董俊峰
中國互聯(lián)網(wǎng)金融興起的根源在于由金融抑制帶來的普惠金融供給不足和包容監(jiān)管環(huán)境下的大規(guī)模監(jiān)管套利。美國Fintech所提供的服務(wù)與銀行所提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)不是顛覆的關(guān)系,而是互為補充。
中國互聯(lián)網(wǎng)金融與美國Fintech的發(fā)展環(huán)境不同,分析兩者之間的差異,有益于更好地促進行業(yè)的健康發(fā)展。
美國Fintech與中國互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展環(huán)境比較
中國的互聯(lián)網(wǎng)金融在近3年發(fā)展得如火如荼。究其機理,主要原因是由金融抑制帶來的普惠金融供給不足,還有就是互聯(lián)網(wǎng)金融公司在包容監(jiān)管的環(huán)境下進行了大規(guī)模的監(jiān)管套利。在美國沒有互聯(lián)網(wǎng)金融這個概念,只有Fintech這個詞,主要指互聯(lián)網(wǎng)公司或者高科技公司利用云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等新興技術(shù)開展的低門檻金融服務(wù)。這些服務(wù)和銀行所提供的金融產(chǎn)品和服務(wù),不是顛覆的關(guān)系,而是互為補充。
從美國的金融競爭環(huán)境看,金融供給較充分,Unbanked(沒有被銀行服務(wù)覆蓋到的客戶或市場)的縫隙被Fintech所彌補。并且,美國的金融監(jiān)管框架是矩陣式的,既有OCC(貨幣監(jiān)理署)、FDIC(聯(lián)邦存款保險公司)、SEC(證券交易委員會)這些傳統(tǒng)的功能監(jiān)管機構(gòu),也有在金融危機后新成立的FSPB(金融服務(wù)專業(yè)委員會)等金融消費者保護部門;既有聯(lián)邦一層的傘形監(jiān)管,又有地方州政府一層的區(qū)域監(jiān)管和協(xié)調(diào)監(jiān)管。所以,美國并沒有給Fintech太多的套利空間,而是靠一系列嚴密、有效、呈矩陣式的監(jiān)管條例規(guī)制Fintech企業(yè),使之不能無序競爭和侵害消費者權(quán)益。
美國大銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和全渠道協(xié)同的借鑒
美國大型銀行在金融危機后,基于成本壓力,確實在收縮零售網(wǎng)點。但是從趨勢看,網(wǎng)點并沒有因為千禧一代的崛起、數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的脫媒壓力而呈消亡趨勢。比如,花旗銀行在美國的零售網(wǎng)點收縮到6個重點城市,并且出售了中美洲和歐洲的部分零售資產(chǎn),但是,花旗對現(xiàn)有的網(wǎng)點進行了有效的流程再造和服務(wù)模式升級。
在花旗的理念中,冷冰冰的高科技設(shè)備不會拉近反而會拉開與客戶的距離,所以更重要的,是以營造溫馨社交氛圍的理念讓客戶在銀行網(wǎng)點覺得舒適,在愉悅的環(huán)境中滿足金融需求。網(wǎng)銀、手機銀行和平板終端與網(wǎng)點之間無縫配合,不刻意區(qū)分線上與線下,而是保證服務(wù)流程的銜接平滑。讓客戶在最合適的場景,選擇最合適的服務(wù)渠道,對客戶需求的響應(yīng)恰到好處,感覺隨時、隨地、隨心?;ㄆ斓那缿?zhàn)略是生態(tài)圈建設(shè),讓客戶在旗艦店、全功能網(wǎng)點、簡易型網(wǎng)點、ATM和電子銀行之間自由穿梭,無縫銜接服務(wù)流程。
跨國銀行跨境供應(yīng)鏈和支付清算業(yè)務(wù)經(jīng)驗
大銀行的戰(zhàn)略十分清晰,根據(jù)公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢和市場洞察,確定主攻方向和特色業(yè)務(wù)領(lǐng)域,而不是全面開花。比如德意志銀行,確定了不再單純堅持全球規(guī)模領(lǐng)先,而是在個別地理區(qū)域的完勝;不再追求做全能銀行,而是聚焦在投入產(chǎn)出比較高的產(chǎn)品線。
花旗銀行的貿(mào)易金融取得市場領(lǐng)先者地位,所以就加大投入,把貿(mào)易金融和全球現(xiàn)金管理、跨境清算業(yè)務(wù)優(yōu)勢發(fā)揮到極致?;ㄆ斓腃ITIDirect企業(yè)門戶集成了集團上述全球公司金融業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)資源,能夠為客戶提供全球范圍快速響應(yīng)、移動tablet支持、最優(yōu)資金匯劃路線和最佳收費模式的服務(wù)。花旗甚至對SWI.T交易數(shù)據(jù)進行挖掘,發(fā)現(xiàn)國際匯款收款方的結(jié)匯習(xí)慣,而采取由本行售匯,而不是白白地將這部分手續(xù)費收益讓渡給收款行的傳統(tǒng)做法。
花旗貿(mào)易金融的6大支柱不是以-銀行產(chǎn)品為中心,而是根據(jù)客戶不同的生命周期,在不同的階段提供靈活組合的貿(mào)易融資產(chǎn)品、工具和資產(chǎn)配置服務(wù)方案。在跨境業(yè)務(wù)中,花旗把合規(guī)作為第一前提,在全球各國家、地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展中,必須諳熟當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)規(guī)制,遵循而絕不嘗試觸碰監(jiān)管紅線,因為一旦違規(guī)就會受到高額懲罰,且將帶來一定的聲譽風(fēng)險。
美國銀行如何應(yīng)對新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司的挑戰(zhàn)
面對Paypal、Lending Club、On Deck、MCX等互聯(lián)網(wǎng)科技公司或者互聯(lián)網(wǎng)普惠金融服務(wù)新進入者咄咄逼人的進攻,美國傳統(tǒng)銀行一般采取3種策略應(yīng)對。
一是在銀行內(nèi)部開展互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)創(chuàng)新,提高服務(wù)效率,降低運營成本。比如花旗銀行開始把電子銀行的安全認證工具,從物理的etoken更新為內(nèi)置在手機上的一個APP,大大降低了機具的投入費用開支;又如銀行根據(jù)客戶的信用卡消費記錄,挖掘客戶的生命周期,并主動推動消費分期的消費金融服務(wù);再如在網(wǎng)銀的頁面上開展類似彩票讓客戶參與博手氣的營銷活動,以增加銀行服務(wù)的趣味性。這些內(nèi)部創(chuàng)新,達到了提升客戶體驗,提高客戶忠誠度的目的。
二是與金融科技公司合作,提升服務(wù)黏性或拓展全新客群。比如,大通銀行與MCX(二維碼掃碼支付公司)合作,將8900萬個人客戶開放給MCX,作為使用掃碼支付pilot的天使客戶,意在為自己的零售客戶提供全新的支付體驗,提升黏性;再如大通銀行與On Deck合作,使用該公司網(wǎng)絡(luò)貸款平臺的大數(shù)據(jù)挖掘和信用評價技術(shù),拓展自己的中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),而對市場則以銀行服務(wù)面目出現(xiàn),內(nèi)部使用On Deck的技術(shù)平臺并付license費用。
三是直接投資Fintech公司,為未來的經(jīng)營周期轉(zhuǎn)折做準備,比如富國銀行對Lending Club的股權(quán)投資。
美國P2P行業(yè)的業(yè)態(tài)發(fā)展和監(jiān)管框架
首先,美國的P2P商業(yè)模式有兩種,一種是平臺型,利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)撮合資金的供給和需求方,即借貸雙方;另一種則是自營模式,憑借自己上市融資或者從其他金融機構(gòu)拆入資金自行放貸,但一般利率比銀行要高。
其次,美國的P2P投資和融資雙方都有監(jiān)管要求,一是融資方要按規(guī)定進行必要且充分的信息披露,并遵循保護金融消費者權(quán)利的各項義務(wù);二是投資方也要進行準人,要到SEC進行登記并準入資格,成為合資格投資者。因為監(jiān)管部門認為P2P交易的是收益權(quán)憑證,有證券的屬性。
銀行與P2P平臺的接人合作主要有3種方式,第一種是結(jié)算與托管服務(wù);第二種是以投資或協(xié)議合作形式,介入平臺;第三種是直接收購,比如前述提到的富國銀行通過收購Lending Club的股份成為股東。
本文作者系中國銀行網(wǎng)絡(luò)金融部副總經(jīng)理,原文首發(fā)中國電子銀行網(wǎng),題目為編者所加,文字有刪節(jié)