互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)如何“致敬”前輩

覃晃晃

創(chuàng)業(yè)者模仿別人前要長遠(yuǎn)想透徹，短期弄明白，最大限度加快執(zhí)行效率。

我們經(jīng)常說，某某企業(yè)是國外某企業(yè)的翻版。實際上，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈沒有“翻版”這個詞，大家稱之為“對標(biāo)”和“借鑒”。即沒有實體性質(zhì)存在，在不損害對方商業(yè)價值的前提下可以效仿。

前51.com副總裁王武佳曾說過一句話：一切偉大的創(chuàng)造，并不是純粹的原創(chuàng)，而是來源于行業(yè)間的相互借鑒模仿。他將創(chuàng)意概括成想法的拼接物，而其中的連接性才是最重要的。

微信在2015年投資5 000萬美元給Kik，被調(diào)侃說“回報老師”。這樣的案例才能算是真正的超越性效仿。那么問題來了：怎樣不留痕跡地青出于藍(lán)而勝于藍(lán)？

1.別人的結(jié)構(gòu)和設(shè)計方式很贊，就能拿來用？

在借鑒前要先摸清自我和對方的業(yè)務(wù)邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)泥沙俱下的巨大體系里，自認(rèn)為很?；蛘呒磳⒏沙鲆环芘５氖聵I(yè)的公司，面對同行抄襲的態(tài)度通常是“無所謂，反正他們不知道我們后面的一盤大棋”。

不知道棋盤是不是真的很大，但萬一真的很牛呢？如果真是這樣，模仿者不要肆意將對方的業(yè)務(wù)邏輯、結(jié)構(gòu)深度、功能重點挪用在自己的產(chǎn)品里，除非全盤照抄，否則越往后走越不知道自己真正在做或者想要的是什么。這樣一個拼湊而成的產(chǎn)品很難形成完整體系，只能“四處漏風(fēng)”。

2.別讓他人的邏輯和設(shè)計限制了思考，別只看自己所在行業(yè)。

這是個隱性癥。人是前瞻性動物，將視角擱在前者的步伐里，容易將“借鑒”演化成“復(fù)制”，從單個維度最終演化成糊狀的一堆。自己的思維反倒在每日的競品研究中被局限住了。

早在1992年《美少女戰(zhàn)士》漫畫風(fēng)行時期，不少插圖都采用了Chanel當(dāng)年的秀場款。漫畫的創(chuàng)作者武內(nèi)直子為珠寶商的女兒，Chanel和《美少女戰(zhàn)士》的品牌合作并非簡單造勢互補(bǔ)。

2013年，Gucci把《JOJO奇妙冒險》請進(jìn)了全球近八十家品牌精品店，櫥窗里的衣服跟漫畫人物均為同一款，畫風(fēng)鮮明高調(diào)。2015年二次元爆熱，不少奢侈品牌都做起二次元營銷。這種整合營銷的路徑踩了熱點有所收益，但曾經(jīng)的Chanel和Gucci才是踩在前沿的玩家。

3.創(chuàng)業(yè)初期就是小步試錯，快速迭代？

不少公司以此為信條來行事，正如A站前員工曾發(fā)帖說：項目開發(fā)了兩周說擱置就擱置，剛?cè)计馃崆樗矔r就熄火了。上級提出想法，先進(jìn)行試錯，員工執(zhí)行，從正常的邏輯體系來看是合理的，但是為什么員工會憤怒質(zhì)問？

試錯，不是試方向。一旦中間本該關(guān)聯(lián)的一環(huán)斷掉了，就會產(chǎn)生理解性偏差，或者說引發(fā)更深層次的“不被尊重”的情緒。無論是小型創(chuàng)業(yè)公司還是大公司的細(xì)分部門，“不被尊重”的情緒一旦蔓延，團(tuán)隊就會解體，畢竟人員流動性的持續(xù)走高不是因為錢沒到位，就是受了委屈。

“致敬”這個事兒，最忌諱沒看懂沒想透就拿來做，走兩步發(fā)現(xiàn)錯了，轉(zhuǎn)身就擱置不做了。老板是機(jī)動靈活，但是員工沒有那么多精力玩腦經(jīng)急轉(zhuǎn)彎。

創(chuàng)業(yè)者模仿前要長遠(yuǎn)想透徹，短期弄明白，最大限度加快執(zhí)行效率，這樣在借鑒模仿的路上才能占得先機(jī)。