“大佬”們的中國學(xué)徒

梁玉龍

模仿不是復(fù)制，它是自身、對(duì)象和環(huán)境共同影響的實(shí)踐。我們嘗試從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)這幾個(gè)維度觀察這種實(shí)踐。

過去30幾年來，中國企業(yè)經(jīng)常被貼上“山寨”的標(biāo)簽。以前只用在制造業(yè)，指的是產(chǎn)品層面對(duì)國外企業(yè)的“照葫蘆畫瓢”。在那個(gè)基本商品供應(yīng)不足的時(shí)代，大量中國企業(yè)就是通過這種方式完成了原始積累。

而現(xiàn)在，基本商品供應(yīng)這顆“低垂的果實(shí)”已被采摘，企業(yè)不得不學(xué)習(xí)如何向價(jià)值鏈的更高端攀爬。于是，模仿國外“大佬”們的商業(yè)模式成了新的潮流，尤以在高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、薄弱的文化產(chǎn)業(yè)和備受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的零售業(yè)最為顯著。

而與這一潮流相輔相成的是，市場環(huán)境、消費(fèi)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境正在發(fā)生的一系列變化，相應(yīng)的模仿之道也越發(fā)精妙。

模板的選擇

滴滴、神州、易到、Uber等打車軟件扎堆，Vine、美拍、秒拍等小視頻軟件傻傻分不清楚，Airbnb、小豬短租和途家混戰(zhàn)……

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈，有這樣一種說法，在硅谷出現(xiàn)任何一種新商業(yè)模式或者概念新穎的互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎同一天北京的咖啡館里就有人開始談?wù)搹?fù)制的可能。

事實(shí)上，照搬商業(yè)模式，已經(jīng)成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的一種重要?jiǎng)?chuàng)業(yè)思路。但當(dāng)一堆創(chuàng)新模式擺在面前，選擇什么樣的模仿對(duì)象，如何去模仿就成了一個(gè)難題。

1998年，互聯(lián)網(wǎng)交易服務(wù)公司PayPal在美國誕生，互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的創(chuàng)新隨后一個(gè)接一個(gè)，包括P2P和眾籌模式等等。但是經(jīng)過十幾年的發(fā)展，直到現(xiàn)在美國的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)依然沒有撼動(dòng)華爾街所代表的主流金融體系。

2010年，阿里與PayPal達(dá)成合作，復(fù)制出了一個(gè)支付寶，僅僅5年支付寶、余額寶、陸金所等互聯(lián)網(wǎng)在線支付、P2P、保險(xiǎn)、理財(cái)?shù)绕髽I(yè)就全面出擊，勢(shì)頭之猛，引起主流金融機(jī)構(gòu)的恐慌、抵制甚至封殺。

在多層次的資本市場早已經(jīng)成熟，信用卡支付非常發(fā)達(dá)的美國市場中，PayPal沒有產(chǎn)生顛覆性影響。但中國的金融市場多年來沒有完全開放、市場不健全，用戶痛點(diǎn)明顯，為互聯(lián)網(wǎng)的顛覆留出了機(jī)會(huì)。

類似情況并不鮮見，在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的大背景下，不少中國傳統(tǒng)行業(yè)存在已久的痛點(diǎn)被放大了，這正是互聯(lián)網(wǎng)學(xué)徒們上手的最好切口，“獨(dú)角獸”往往就在這樣的機(jī)會(huì)中孕育。所以，徒弟認(rèn)誰當(dāng)師父，不是看師父會(huì)什么，而是看自己缺什么、需要什么。

不過商機(jī)擺在面前，師父也會(huì)染指，學(xué)徒必須做好本土化。2014年初，Uber宣布在中國正式運(yùn)營，但這位姍姍來遲的大佬在中國竟然遭到了冷遇。彼時(shí)，滴滴和快的通過巨額補(bǔ)貼爭奪司機(jī)和乘客，數(shù)百萬用戶在一年之內(nèi)被迅速圈入。

滴滴和快的之所以在中國大受歡迎，一方面是因?yàn)閷W(xué)到了Uber解決信息不對(duì)稱的模式，另一方面是它們比Uber更了解中國的消費(fèi)環(huán)境。

專業(yè)的行業(yè)交流平臺(tái)“脈脈”上線之初以領(lǐng)英為師的形象深入人心。2014年1月，領(lǐng)英宣布正式進(jìn)入中國，脈脈受到了巨大威脅。

然而，入華2年，領(lǐng)英仍然堅(jiān)持面向精英的發(fā)展策略，束縛了自己手腳。中國有1.5億職場用戶，真正的精英只是少數(shù)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，領(lǐng)英也很不接地氣。比如，郵件文化在歐美職場盛行，中國人難以適應(yīng)。直到今天，領(lǐng)英App只能用郵箱注冊(cè)，不支持手機(jī)號(hào)注冊(cè)。

而土生土長的脈脈則務(wù)實(shí)得多，比如企業(yè)紅包功能、匿名吐槽爆料獲取行業(yè)內(nèi)幕、了解同行薪資等，真正做到了深諳中國職場之道。如今領(lǐng)英中國亦步亦趨地跟隨脈脈，脈脈竟然從學(xué)徒變成了師父。

面子和里子

“有萬達(dá)，上海迪士尼20年之內(nèi)盈不了利！”

最近，上海迪士尼正式開門迎客，天上下起了“美元”“人民幣”。但是CEO羅伯特·艾格的心情有些復(fù)雜。萬達(dá)的王健林不久前突然對(duì)他“開火”。而且為了打這場仗，王健林顯然“蓄謀已久”。

在美國超級(jí)英雄、韓國長腿歐巴霸屏的時(shí)代，中國文化產(chǎn)業(yè)的弱勢(shì)暴露無遺。但人才和資本正在大量進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，中國企業(yè)紛紛向國外大佬看齊，萬達(dá)就是其中的一員。并且它似乎學(xué)到了大佬們的“里子”。這個(gè)里子就是“IP”。

萬達(dá)的模仿對(duì)象就是被稱為“世界IP工廠”的迪士尼。海量IP是其構(gòu)建文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)的基石，萬達(dá)亦從此切入。

2009年，萬達(dá)影視成立，不僅涉足影視投資、制作、發(fā)行等業(yè)務(wù)，也推出了《尋龍?jiān)E》等熱門影片的衍生品開發(fā)計(jì)劃。2015年初，萬達(dá)更以35億美元收購了美國傳奇影業(yè)，后者手握包括《超人歸來》《蝙蝠俠》《侏羅紀(jì)公園》《魔獸》等大量的超級(jí)IP。

王健林希望借IP促進(jìn)文化旅游業(yè)務(wù)的發(fā)展，一旦打通，在院線、影視，甚至商業(yè)、旅游、電商等線上線下資源協(xié)同發(fā)展中，完全可以在中國復(fù)制出一套完整的迪士尼盈利模式。

影視圈的布局初見成效之際，萬達(dá)隨即把重點(diǎn)放在旅游業(yè)。2015年上半年王健林宣布，旅游將是萬達(dá)當(dāng)下轉(zhuǎn)型重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，目標(biāo)是5年內(nèi)到訪游客2億人次，收入1 000億元，一舉成為世界最大的旅游企業(yè)。

其實(shí)萬達(dá)涉足旅游已經(jīng)十余年的時(shí)間，過去主要以投資建設(shè)度假區(qū)為主，并沒有逃出商業(yè)地產(chǎn)的老模式，直到近年才明確了以迪士尼為樣板。

王健林這回的玩法是打造超大型文化旅游綜合體，即“萬達(dá)文化旅游城”（簡稱萬達(dá)城），這是一個(gè)在模仿迪士尼樂園模式基礎(chǔ)上，延伸出來的一個(gè)新游樂園形態(tài)。

2016年5月，搶在上海迪士尼之前，南昌萬達(dá)主題樂園開業(yè)，這是國內(nèi)首個(gè)真正意義上的萬達(dá)城。占地近200公頃的南昌萬達(dá)城集合了室內(nèi)室外主題樂園、電影樂園、海洋館、萬達(dá)茂、酒吧街以及酒店群等六大業(yè)態(tài)，號(hào)稱可以為全球的游客提供一站式旅游消費(fèi)服務(wù)。并且其中增加了景德鎮(zhèn)瓷器文化、井岡山竹文化、鄱陽水鄉(xiāng)漁家文化等當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的體驗(yàn)。《尋龍?jiān)E》衍生品開發(fā)計(jì)劃，也將和主題影院、主題公園結(jié)合。

根據(jù)王健林的規(guī)劃，未來萬達(dá)打算在國內(nèi)修建15～20家各具特色同時(shí)體現(xiàn)萬達(dá)IP元素的萬達(dá)城來圍剿迪士尼?！昂没ⅰ奔懿患艿米　叭豪恰鄙形纯芍?，但半路出家的萬達(dá)通過模仿迪士尼，跨界變身文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，蛋糕越做越大了。

根據(jù)彭博社2015年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，萬達(dá)已成為中國最大的電影院線，市場估值185億美元。南昌萬達(dá)城開業(yè)的當(dāng)天，全國有近1 000個(gè)旅游團(tuán)到場。

從模仿到創(chuàng)新

無疑，中國正在經(jīng)歷一次消費(fèi)升級(jí)的大潮。國外零售業(yè)大佬紛紛看好、進(jìn)駐，有些本土企業(yè)及時(shí)跟進(jìn)模仿，成為了轉(zhuǎn)型的尖兵。備受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的零售業(yè)，似乎因此看到了曙光。

早在十年前，7-11、全家、羅森等國際巨頭進(jìn)入中國的時(shí)候，國人驚訝地發(fā)現(xiàn)原來小賣鋪還可以這么玩，一時(shí)間涌現(xiàn)出許多模仿者。然而時(shí)至今日，真正能與國際巨頭相抗衡的本土品牌，只有全時(shí)一家。

目前全時(shí)已經(jīng)有200余家直營店。僅僅用了5年時(shí)間，它就走完了一般便利店10年要走的路。而“7-11+吉野家+星巴克”就是它的進(jìn)階之術(shù)。

全時(shí)從模仿7-11起步，幾乎是從店鋪裝修到特色服務(wù)全面模仿。比如全時(shí)的大部分門店都開在寫字樓聚集區(qū)，全時(shí)的商品結(jié)構(gòu)與7-11類似，既有日韓進(jìn)口食品，也有快餐、包子等鮮食，解決了很多白領(lǐng)的早午餐問題。最火的還是快餐，全時(shí)快餐在米飯上借鑒7-11經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也在制作符合國人的標(biāo)準(zhǔn)化快餐，還從國外引進(jìn)高端設(shè)備來彌補(bǔ)人工制作快餐的天然缺陷。

與同行相比，全時(shí)便利店在配送方面也頗下功夫，這一點(diǎn)學(xué)的也是7-11。在北京，很多便利店企業(yè)都是每日一送，眼下能做到一日三配送的除了7-11，就只有全時(shí)了。

但是如果只是單純模仿，全時(shí)恐怕永遠(yuǎn)只能跟在大佬后面，甚至被大佬碾壓。全時(shí)的做法是，改變零售業(yè)的場景。之所以這么做，原因是全時(shí)看到了便利店由原來的快速、便捷向休閑、休憩方向轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。

從2015年開始，全時(shí)身上7-11的影子越來越淡。目前正在推廣的全時(shí)2.0版門店，單店面積達(dá)180平方米以上。照著吉野家和星巴克做餐飲的方式，全時(shí)2.0增加了快餐系統(tǒng)、咖啡飲品系統(tǒng)。貨架的比例縮小了，餐飲區(qū)的面積擴(kuò)大了，還增加了烘焙間，留出了30多個(gè)餐桌，有的店鋪還增加了綠色安全的水果和蔬菜產(chǎn)品。這時(shí)的全時(shí)便利店不再是一個(gè)便捷購物的地方，而是成為了一個(gè)休閑場所。

所以全時(shí)之于7-11，更像是一次增量改革，除了休閑元素增加外，其便捷服務(wù)的特色也被繼續(xù)放大。全時(shí)2.0門店結(jié)合了中餐、飲品、便利、金融、服務(wù)這五項(xiàng)功能，便捷服務(wù)方面有拉卡拉、火車票代售代取，未來還將涉及機(jī)票、旅游等，“城市最后一公里的綜合型社會(huì)服務(wù)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)”呼之欲出。

如果說全時(shí)便利店學(xué)習(xí)“7-11+吉野家+星巴克”，是迎合了消費(fèi)者對(duì)中高端、多元化服務(wù)的需求，那么名創(chuàng)優(yōu)品學(xué)習(xí)無印良品，學(xué)的就是“情感消費(fèi)”的升級(jí)。

無印良品的店里幾乎無所不賣，推崇的是一種優(yōu)雅簡約高品質(zhì)的生活方式，因而獲得了大批擁躉。這股生活美學(xué)消費(fèi)潮被名創(chuàng)優(yōu)品捕捉，為了避免和無印良品正面交鋒，它主打中低端市場，但店面和產(chǎn)品設(shè)計(jì)包裝上，營造出和無印良品十分相似的“簡約、自然、富質(zhì)感”風(fēng)格。

此外，在線上名創(chuàng)優(yōu)品讓消費(fèi)者參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)等當(dāng)中，讓消費(fèi)者自我強(qiáng)化對(duì)生活美學(xué)的追求。目前名創(chuàng)優(yōu)品微信粉絲破800萬，是中國實(shí)體商業(yè)第一號(hào)，已經(jīng)成為粉絲和品牌的情感紐帶。所以，與其說名創(chuàng)優(yōu)品售賣的是物美價(jià)廉的小商品，不如說是一種對(duì)生活美學(xué)的認(rèn)同。