劉進(jìn)

摘 要：引用平衡計(jì)分卡模型，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度建立了適合第三方物流企業(yè)的績效評價體系。采用層次分析法進(jìn)一步確定各個指標(biāo)的權(quán)重。以XL物流公司為例進(jìn)行了計(jì)算和分析，表明平衡計(jì)分卡對第三方物流企業(yè)績效評價具有適應(yīng)性。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；第三方物流；層次分析法；績效評價

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Abstract： Established the performance evaluation system for the third-party logistics based on BSC（balanced scorecard）model from four dimensions： financial， customer， internal operations， learning and growth. Further using AHP（analytic hierarchy process）to determine the weight of each index. Taking XL logistics company as an example to calculate and analyze， it shows that BSC is adaptable for third-party logistics performance evaluation.

Key words： balanced scorecard； third-party logistics； analytic hierarchy process； performance evaluation

0 引 言

近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭越來越嚴(yán)酷。尤其是電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，催生了一批物流企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)。專業(yè)化的要求使得原來從事倉儲、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的企業(yè)也逐步向第三方物流轉(zhuǎn)型。然而就目前而言，第三方物流企業(yè)的經(jīng)營狀況卻并不好，經(jīng)營效率不高、成本居高不下、沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)規(guī)模的問題比較突出。如何解決這些問題呢？這需要對目前第三方物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，對照發(fā)達(dá)國家物流企業(yè)的發(fā)展，找出其中的問題和難點(diǎn)，進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)。同時還應(yīng)對第三方物流企業(yè)經(jīng)營績效進(jìn)行評價，建立完整、系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系，以對第三方物流企業(yè)的經(jīng)營形成一種激勵和約束機(jī)制。因此，本文將引用平衡記分卡模型，建立以平衡計(jì)分卡為中心的企業(yè)績效評價體系，進(jìn)而提出該績效評價體系的應(yīng)用建議。

1 平衡計(jì)分卡基本模型

平衡計(jì)分卡是一種以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度內(nèi)的多個相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解為多項(xiàng)行動指標(biāo)的多元績效評價系統(tǒng)。它的最大優(yōu)點(diǎn)是打破了傳統(tǒng)僅僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)績效衡量指標(biāo)的方法，在融合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績評價方法的基礎(chǔ)上，將其延伸到戰(zhàn)略管理中，使得平衡計(jì)分卡成為了一種較完善、全面的績效評價模型[1-2]。圖1描述了平衡計(jì)分卡的基本模型。

（1）財(cái)務(wù)方面（如何讓股東滿意）。企業(yè)經(jīng)營的直接目標(biāo)是使股東獲得良好的資金回報(bào)，基于此企業(yè)也才能更好地持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)作為所有目標(biāo)的重點(diǎn)。

（2）客戶方面（客戶如何看待我們）。從客戶的角度而言，客戶主要關(guān)心交貨期、質(zhì)量、服務(wù)滿意度和成本等，從這些方面給企業(yè)制定目標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作導(dǎo)向正確。向顧客提供合格的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)，企業(yè)才能生存。

（3）內(nèi)部流程（我們擅長什么）。為了滿足顧客個性化、定制化的需求，企業(yè)必須在運(yùn)作過程中開發(fā)出相應(yīng)的新產(chǎn)品、新服務(wù)。只有做好這些，企業(yè)的運(yùn)作才產(chǎn)生了價值。否則，產(chǎn)品銷售不出去，產(chǎn)生的必定是浪費(fèi)。

（4）學(xué)習(xí)與成長（我們有進(jìn)步嗎）。企業(yè)必須不斷地學(xué)習(xí)和提高，以應(yīng)對劇烈變化的內(nèi)外部環(huán)境。平衡計(jì)分卡實(shí)施的特點(diǎn)之一就是強(qiáng)調(diào)未來投資和發(fā)展的重要性，避免把焦點(diǎn)放在眼前，同時更注重員工的成長和業(yè)務(wù)方面的投入。

2 基于平衡計(jì)分卡的第三方物流企業(yè)績效評價體系

2.1 評價指標(biāo)的選取方法。由于第三方物流是比較新興的產(chǎn)業(yè)，在國內(nèi)的發(fā)展時間不長，目前對此類企業(yè)的研究主要側(cè)重于基礎(chǔ)運(yùn)營等方面，對企業(yè)績效系統(tǒng)性評價較少，因此在確定評價指標(biāo)時，既要借鑒現(xiàn)有其他類型企業(yè)績效評價的方法，又要考慮第三方物流行業(yè)的特點(diǎn)。例如在第三方物流運(yùn)作中存在“效益背反”特點(diǎn)，即不同物流環(huán)節(jié)有時候存在目標(biāo)上的矛盾。為了降低物流運(yùn)輸成本，需要實(shí)行批量運(yùn)輸，而這樣又會增加物流的壓力和成本。

通過當(dāng)前相關(guān)的論文、書籍、報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等資料[3-5]的整理和統(tǒng)計(jì)，將出現(xiàn)次數(shù)比較頻繁的指標(biāo)作為參考，同時基于系統(tǒng)性、科學(xué)性、真實(shí)性、簡潔性的原則，確定評價指標(biāo)體系框架。最后通過專家調(diào)查法，進(jìn)一步咨詢物流企業(yè)高層管理者、院校教授學(xué)者、管理咨詢師等專家的意見，確定第三方物流企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系。

2.2 指標(biāo)體系的確定。通過以上方法，基于平衡計(jì)分卡四個維度的展開，得到第三方物流企業(yè)績效評價指標(biāo)包括：（1）財(cái)務(wù)方面：總資產(chǎn)報(bào)酬率、營業(yè)收入利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售收入增長率，涵蓋企業(yè)盈利狀況、償債能力、發(fā)展能力等方面；（2）客戶方面：客戶滿意度、客戶投訴率、市場占有率、客戶保持率；（3）內(nèi)部運(yùn)營：交貨及時率、交貨完好率、運(yùn)營成本、設(shè)備利用率；（4）學(xué)習(xí)與成長：員工滿意度、員工保持率、信息分享度、物流產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用率。

2.3 指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算。采用層次分析法來確定各指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法根據(jù)決策者的經(jīng)驗(yàn)和偏好將屬于同層次的各要素按相對重要程度兩兩比較并量化，最后在遞階層次結(jié)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行合成，得到所有因素的重要程度的總排序?；静襟E如下：（1）采用專家意見法，由專家采用1～9比例標(biāo)度法根據(jù)各要素的相對重要程度進(jìn)行定性描述，得到兩兩比較的判斷矩陣C=c；（2）求解矩陣C的特征向量和最大特征根；（3）將特征向量進(jìn)行歸一化處理；（4）進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，檢驗(yàn)指標(biāo)為隨機(jī)一致性比例CR=CI/RI，其中，CI=λ-n/n-1，RI根據(jù)矩陣維度選取，當(dāng)CR<0.1時，矩陣具有合理一致性，說明權(quán)重可行，否則就要作調(diào)整。

3 實(shí)證分析

3.1 選擇第三方物流公司作為分析對象。XL物流公司創(chuàng)建于2003年，是國家5A級綜合型物流企業(yè)，目前在全國已有500多家網(wǎng)點(diǎn)，員工7 000余人，自有車輛800多輛，社會整合車輛1 500多輛，物流設(shè)備500多套，倉庫、分撥場地11萬多平方米，日吞吐能力4 500余噸。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國二級以上城市248個、三級以上城市705個，覆蓋全國90%的縣級以上城市，每年為30多萬名客戶提供倉運(yùn)配一體化的解決方案。

3.2 指標(biāo)具體權(quán)重的計(jì)算。經(jīng)專家打分，得到準(zhǔn)則層四個維度的判斷矩陣為：C=。

同理，可分別得到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度下的在方案層各指標(biāo)的權(quán)重。具體如表1所示。

3.3 平衡計(jì)分卡的評分。經(jīng)過打分和計(jì)算，得到該公司平衡計(jì)分卡的績效評價結(jié)果如表2所示。

3.4 評價結(jié)果分析。上述計(jì)算結(jié)果表明：基于平衡計(jì)分卡，XL公司的總分是 87.44，總體而言，績效良好，但也存在一定的不足。

財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的權(quán)重分別是44.4%、33.2%、15.2%、7.2%，表明公司目前對財(cái)務(wù)方面是比較看重的，也注重客戶的開發(fā)和客戶關(guān)系的管理。從這四個維度的得分來看，客戶維度的得分較高。該公司建立了較廣泛的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，市場占有率逐年提升，并且也注重對客戶的售后服務(wù)，安排人員24小時解決客戶問題，客戶投訴率較少。該公司還定期回訪客戶，與客戶建立了較穩(wěn)固的往來關(guān)系，客戶保持率也較高。

公司在財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長方面還有些不足。其中，學(xué)習(xí)與成長方面得分低的主要原因是物流行業(yè)普遍待遇不高造成員工流動性大，有些人甚至離開本行業(yè)。公司應(yīng)逐步提高員工薪酬水平，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。財(cái)務(wù)方面主要是資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)得分偏高。負(fù)債過高，表明公司償債能力較弱。

4 結(jié) 論

本文引用平衡計(jì)分卡模型，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度建立了適合第三方物流企業(yè)的績效評價體系。采用層析分析法進(jìn)一步確定各個指標(biāo)的權(quán)重。以XL物流公司為例進(jìn)行了計(jì)算和分析，表明平衡計(jì)分卡在第三方物流企業(yè)績效評價方面具有適應(yīng)性。在具體運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，注意要根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營特點(diǎn)來具體分析，設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)的的平衡計(jì)分卡。同時，在實(shí)施過程中，需要充分調(diào)動企業(yè)全體人員的積極性和主動性，尤其需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和參與。

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