Zara的取勝之道

陳斯婷

一、效率是Zara的標桿

（一）市場反應超速度

快時尚市場對新鮮時尚元素的追求要求Zara擁有敏捷的市場反應。Zara有近四百名設計師，他們頻繁出現(xiàn)在各種時裝發(fā)布會或者時尚場所，搜集最前沿的時尚因子并迅速發(fā)布。最快7天，平均10～15天，Zara就能完成從產(chǎn)品設計到成衣擺放上架的過程，前導時間短暫，節(jié)約了時間成本。對比Gap僅僅花在設計到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上就需要的3～5月時間，Zara的市場反應真的可以用“超速度”來形容。Zara通過超速反應提高對時尚潮流的靈敏度，規(guī)避對時尚發(fā)展的趨勢預測，降低因此帶來的誤差成本。

（二）多款少量效率化經(jīng)營

一年推出約1.2萬種款式，每一款供應有限，即使是暢銷款也不例外，這種舉措培養(yǎng)了一大批忠實追隨者。Zara的專賣店每周訂貨兩次，專賣店經(jīng)理根據(jù)門店現(xiàn)有銷量和預估需求下訂單，訂單定量小，產(chǎn)品更新快，一定程度上減小了牛鞭效應，非常有效地消除了批量訂購產(chǎn)生的庫存積壓等不良影響。在行業(yè)未售出占庫存平均水平為17%至20%的情況下，Zara的比例不到10%。強大的庫存控制能力讓Zara不需要廣告經(jīng)費的大量投入，也不需要大幅的打折促銷并且降低了庫存成本，促進企業(yè)經(jīng)營效率的最大化。

（三）垂直整合周轉(zhuǎn)靈活

Zara將公司運作的四個環(huán)節(jié)：設計、采購和生產(chǎn)、分配、零售整體把控，垂直整合了市場需求和供應鏈，降低了公司的交易成本，極大提高公司的周轉(zhuǎn)速度，使公司運營更為靈活。由設計師、市場專家和采購專家組成的“三位一體”設計團隊在3～5天內(nèi)就能確定設計終稿。自有的22家工廠以及主要分布在生產(chǎn)地周圍的400余家供應商保證了產(chǎn)品的迅速生產(chǎn)。同時依靠光學讀取工具，每小時挑選并分檢超過6萬件的服裝。進入銷售環(huán)節(jié)，每周兩次的補貨訂單以及實時反饋的IT系統(tǒng)幫助公司及時捕捉市場風向變動并及時反饋給設計環(huán)節(jié)部門，靈活應對。

（四）全球信息的迅速反饋

由于Zara強大的IT系統(tǒng)輔助，來自全球的市場信息能夠迅速反映至西班牙的Zara公司總部。POS機系統(tǒng)使得門店的各種銷售數(shù)據(jù)和報表可在每晚直接傳給西班牙總部，銷售點數(shù)據(jù)則是每周一傳。員工通過手持式計算機隨時隨地報告信息；專賣店經(jīng)理通過Pda可以與總部產(chǎn)品經(jīng)理進行直接溝通。如此順暢的信息傳遞與交流，使得公司總部可以有效分析數(shù)據(jù)并根據(jù)數(shù)據(jù)對設計、采購和生產(chǎn)以及配送環(huán)節(jié)進行及時調(diào)整，促進公司整體效率的提高。

二、供應鏈管理是Zara的保障

（一）供產(chǎn)一體化

Zara大約有40%的布料供應來自于Inditex集團內(nèi)部（Zara是Inditex集團的旗下品牌），剩余的原材料供應來自于260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。隨后，Zara公司在自己的22家工廠內(nèi)對原材料進行裁剪，并將縫制工作全部轉(zhuǎn)交給分布在總公司附近的約400家轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商縫制完成后再由Zara工廠檢查包裝，送至下一站物流中心。供應商與轉(zhuǎn)包商大都分布在西班牙總部周圍，Zara通過對他們的有效管理，既能很好的控制原材料供應商，又能對轉(zhuǎn)包商進行有力監(jiān)督，保證供應與生產(chǎn)系統(tǒng)的良性運行。

（二）配送零庫存

Zara公司擁有一個占地超過46萬平方米的主配送中心，但是不設倉庫，僅僅作為商品運輸路徑的中心樞紐點而存在。在運輸工具的選取上，公司因地制宜，選用飛機、輪船和卡車三種方式分別運往世界各地。到貨時間標準分別為：歐洲門店24小時內(nèi)，美國48小時內(nèi)，亞洲48～72小時內(nèi)，以便商品能夠迅速送到專賣店上架銷售。

（三）產(chǎn)銷一體化

目前已經(jīng)有1900多家Zara專賣店遍布世界87個主要城市的商業(yè)中心，Zara將自己的商品放在專賣店銷售，實行產(chǎn)銷一體化的策略。專賣店經(jīng)營還使得Zara的員工能夠近距離接觸消費者，實時了解消費者的需求動態(tài)并及時反饋給設計、采購等部門，幫助Zara決定產(chǎn)品的生產(chǎn)與更替。由于經(jīng)營效率非常之高，Zara節(jié)約了廣告投入與大幅促銷的資金用以承擔產(chǎn)銷一體化經(jīng)營的人力成本與運輸成本的開銷。

（四）IT技術支持

前文多次提到IT技術在Zara生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要作用，一套強有力的IT系統(tǒng)是對供應鏈管理能夠順利進行的大力支持。IT有效支持的范圍涉及收集顧客的需求信息、服裝信息的標準化、產(chǎn)品信息和庫存管理以及分銷管理等等。由于IT技術的大力支持，Zara的專賣店在銷售季度開始之后仍可進行40%～50%的訂貨量調(diào)整，而傳統(tǒng)的零售店只能調(diào)整20%，這為Zara專賣店少量多次的訂貨提供保障，保證了供應鏈管理的有效快速執(zhí)行。

三、中國服裝業(yè)的借鑒

作為世界上最大的服裝生產(chǎn)國，中國服裝業(yè)片從設計生產(chǎn)到配送零售，一般需要6～9個月的前導時間，競爭力相當弱小。借鑒Zara的成功之道，中國服裝業(yè)可以從以下幾個層面來進行改進：

（一）生產(chǎn)基地集中化

Zara斥資幾十億歐元建設了一個方圓200英里的全方位集中化的生產(chǎn)基地，保證了Zara對市場需求的快速反應。中國服裝業(yè)企業(yè)可以參考Zara的生產(chǎn)模式，將服裝制造廠集中至某一塊生產(chǎn)基地，并吸引代包企業(yè)圍繞本企業(yè)分布，同時分布產(chǎn)品檢測中心、物流配送中心等，形成一個完整的生產(chǎn)、檢驗、配送供應鏈，有助于節(jié)約運輸成本與時間成本，提高企業(yè)的盈利水平。生產(chǎn)基地的集中還可以依靠政府的生態(tài)產(chǎn)業(yè)園建設政策，通過政府力量的幫助實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)基地的良性發(fā)展。

（二）產(chǎn)品設計高效化

借鑒Zara的方法，中國服裝企業(yè)可以在設計團隊中加入市場專家和采購專家，“三位一體”對設計方案進行完善和細化并迅速確定生產(chǎn)細節(jié)交付生產(chǎn)，同時，實時收集市場反饋信息，及時對設計方案進行修改調(diào)整。產(chǎn)品是企業(yè)競爭的基礎，設計高效化容易發(fā)掘適銷對路的產(chǎn)品，減輕庫存壓力，降低牛鞭效應的影響，有助于企業(yè)有效控制成本，掌握市場動態(tài)，改善中國服裝業(yè)盲目的規(guī)?；a(chǎn)量化競爭模式，促進企業(yè)競爭力的提高。

（三）信息技術高新化

中國幅員遼闊，經(jīng)濟發(fā)展不均衡，不同等級市場需求差異很大，企業(yè)無法精確的或有針對性的投放產(chǎn)品，造成大量的庫存與嚴重落后的服裝消費并存。借鑒Zara的成功經(jīng)驗，運用高新的信息技術設備便捷、有效地收集客戶信息，利用充分的信息資源研究不同的市場特點，加強產(chǎn)品研發(fā)和投放的精準度，有效減少庫存壓力，增強企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)，幫助企業(yè)迅速成長?？偟膩碚f，中國服裝業(yè)要以消費者需求為中心，加快對市場需求的反應，縮短產(chǎn)品的設計制造周期，建立合適的供應鏈系統(tǒng)，加強新興科學技術的使用，不斷提升服裝企業(yè)品牌價值和競爭力。

四、對Zara未來發(fā)展的展望

Zara不斷擴張，它的業(yè)務范圍已經(jīng)遍布全球，僅僅以西班牙作為心臟樞紐向全球輸送產(chǎn)品會帶來產(chǎn)能負荷過重等問題，不利于Zara的長遠發(fā)展。因此，Zara可以考慮在其他地區(qū)，比如中國或者美國，設立第二個中心樞紐，向其周邊市場進行產(chǎn)品供應輻射，其覆蓋面將會迅速擴展，形成全球性的周密覆蓋網(wǎng)。

現(xiàn)今的Zara已經(jīng)擁有強大的信息收集系統(tǒng)，充分的信息反饋讓Zara對市場需求了解的十分清楚。Zara應當充分利用這個優(yōu)勢，對不同的市場環(huán)境進行差異化分析，在洞察國際時尚潮流的同時結(jié)合當?shù)靥厣?，精確設計出更能符合消費者需求的地區(qū)差異化產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的針對性投放。

線上銷售是新的市場。2012年9月Zara正式進軍中國電商領域，2014年10月，Zara又在中國最大的電商平臺天貓上線了自己的官方旗艦店，在中國也實現(xiàn)線上線下雙線經(jīng)營。Zara的電商化有助于進一步鞏固核心顧客群，建設供應鏈的電商渠道，加強顧客關系和信息系統(tǒng)的一體化。

（作者單位：中國海洋大學管理學院）

參考文獻：

[1] 余孝爐.需求驅(qū)動的快速供應鏈——解析ZARA成功之道[J].市場論壇，2009（7）：86-88.

[2] 郭彥合.Zara供應鏈分析[J].信息與電腦，2009（7）：25.