白銀時代房地產項目的績效管理研究

周明

[摘要]績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，是促使員工提升個人價值的強大動力。中國房地產公司面對白銀時代的發(fā)展趨勢，做好項目績效管理成為增強企業(yè)生存發(fā)展實力的有效途徑。文章基于房地產公司總部視角，分析項目績效管理現(xiàn)狀，并提出項目績效管理優(yōu)化建議。

[關鍵詞]房地產項目；績效管理；矩陣式組織；平衡計分卡；關鍵績效指標

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.075

2014年以來，中國房地產行業(yè)告別供不應求的“黃金時代”，進入平穩(wěn)增長的“白銀時代”。行業(yè)競爭日趨白熱化，銷售額增速大幅放緩，企業(yè)利潤率下滑趨勢明顯。房地產公司要在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，有必要建立能夠適應房地產行業(yè)發(fā)展趨勢、符合房地產公司實際、兼顧公司發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理體系。績效管理是幫助房地產企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提升核心競爭力、提高開發(fā)項目的有效工具，也是提升企業(yè)管理水平的重要引擎。

1 績效管理釋義

績效管理是為了達成組織的戰(zhàn)略目標，通過持續(xù)相互的溝通過程，形成組織所預期的目標產出，并最終推動團隊和個人作出有利于達成目標的行為過程。

績效管理是識別、評估和反饋員工、部門、組織目標和戰(zhàn)略的方法；績效管理是員工與管理者、部門與組織達成的關于完成目標、完成標準以及所需能力的一種協(xié)議，是在雙方相互協(xié)作下完成各自目標及戰(zhàn)略的管理過程；績效管理是績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果應用5個子系統(tǒng)組成的循環(huán)往復的管理過程。

關于績效管理的對象，學術界主要有三種觀點，即績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)（“組織績效”論）、管理員工績效的系統(tǒng)（“員工績效”論）和管理組織和個體績效的綜合系統(tǒng)（“綜合績效”論）。

對于房地產公司而言，生存與發(fā)展的基礎是一個個處于某個具體地理位置的項目。項目的盈利能力、運營水平決定著公司戰(zhàn)略能否實現(xiàn)。因此，本文基于房地產公司總部的視角，研究房地產項目的組織績效管理，并提出績效管理優(yōu)化建議。

2 房地產項目績效管理現(xiàn)狀分析

績效管理這一概念在20世紀70年代后期被西方理論學家提出，在80年代末90年代初成為人力資源管理關注的重點，并在各類型企業(yè)中得到應用。中國的房地產公司伴隨著20世紀90年代住宅商品化的進程而雨后春筍般崛起。由于存在發(fā)展的年限較短，較之已經形成固定管理模式的傳統(tǒng)企業(yè)，房地產公司更易接受西方管理學中的績效管理理論，平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、目標管理法等績效考核工具得到廣泛應用。在績效管理應用過程中，也出現(xiàn)了各種問題與難題。

2.1 項目績效管理與公司戰(zhàn)略關聯(lián)度存在一定差距

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理方案的制訂要能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中要確保公司戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

進入21世紀，隨著經濟全球化、互聯(lián)網技術的突飛猛進，中國的房地產公司也積極學習歐美先進的企業(yè)管理理念，紛紛確立了包括企業(yè)使命、愿景、價值觀在內的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司未來五年、十年的發(fā)展明確了方向和奮斗目標。但將公司戰(zhàn)略分解為每個項目的績效計劃和考核指標卻是一個難題。一方面，公司戰(zhàn)略中很多定性的指標難以分解落實，定量的指標缺乏科學性、準確性；另一方面，項目績效考核因關注當期業(yè)績而忽視公司整體的長遠持續(xù)發(fā)展。因此，項目績效計劃與考核指標往往與公司戰(zhàn)略的關聯(lián)度存在一定差距。

2.2 績效計劃易受外部因素變動的影響

績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理能否成功的首要一步，也是績效考核的前提和基礎。房地產項目績效計劃是指公司總部與項目公司就工作任務、時間節(jié)點以及有效完成的標準等問題確定目標任務，達成共識并形成契約的過程?？冃в媱澴罱K以“項目開發(fā)大綱”“年度經營責任書”等書面形式固化下來。

績效計劃的主要內容包括：績效期內清晰的工作目標、衡量工作目標完成的評價標準、各項工作目標在整體績效考核中所占的權重、每項工作目標需要的完成時間節(jié)點。由于房地產項目具有投資額大、開發(fā)周期長、牽涉專業(yè)多、開發(fā)節(jié)點多、易受政策影響等特點，其績效計劃易受宏觀政策、開發(fā)條件、資金狀況等外部因素影響而被迫調整，從而難以實現(xiàn)最初對公司戰(zhàn)略目標的承諾。

2.3 績效管理注重結果而忽略過程控制

績效管理是公司總部與項目團隊為了達到項目開發(fā)目標共同參與的制訂績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果應用的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和項目公司的績效?？冃Ч芾淼恼嬲齼群谟谄溥^程管理，而不是目標管理。

“績效”來源于英文單詞“performance”，在英文語境中不僅有“結果”的意思，也有“過程”的含義。但在我國房地產企業(yè)中，績效儼然成了“結果”的代名詞，績效考核變成了基于結果的考核。對于房地產項目的考核有財務類、運營類、管理類等各種指標，考核頻率為季度、半年、一年，直至項目清盤。但是，公司總部職能部門對垂直業(yè)務條線的過程指導與管控較弱，尤其忽視對項目公司部門及人員的績效溝通與指導。項目公司高管很難對績效管理過程進行全程把控，及時發(fā)現(xiàn)績效計劃執(zhí)行中的問題，幫助員工糾正偏差，排除影響績效指標達成的障礙。

2.4 績效考核指標體系尚不完善

績效考核是績效管理最核心的環(huán)節(jié)，是在既定績效周期結束時，依據(jù)預先制定好的績效目標和完成標準，由公司總部對項目公司、項目公司高管對部門、員工進行考核和評估的過程。

在房地產項目考核指標體系中，針對項目組織績效的考核指標種類繁多，無行業(yè)公認的標準化考核指標體系。對于項目公司下屬部門、員工的考核指標體系尚不完善，不同管理層次和專業(yè)職能的員工分類指標缺乏，對工程技術類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不到位；考核以工作計劃為主，忽視根據(jù)部門核心職能和職位核心職責提取考核指標。

2.5 績效反饋方式有待轉變

績效反饋是考核者將考核結果及時反饋給被考核者的工作環(huán)節(jié)，是績效考核的最后一環(huán)，也是最關鍵一環(huán)?？冃Х答佔尡豢己苏吡私庾陨淼目冃ЫY果與績效水平，以便下一步采取措施改進績效，促成組織整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

對中國房地產公司來說，目前最大的挑戰(zhàn)就是必須將傳統(tǒng)的單項、由上而下的傳達方式改變?yōu)殪`活的雙向運轉?？冃Э己瞬粌H僅是冷冰冰的結果，績效反饋絕不是簡單地向被考核對象傳達一個分數(shù)。當前，房地產公司缺乏績效反饋的制度支撐，績效反饋實施者的溝通技巧也有待提高。項目績效反饋的內容不夠翔實，缺乏有針對性的改進建議。項目公司高管對部門、員工的績效反饋經常流于形式，缺乏與部門負責人、員工的密切溝通與雙向互動。

2.6 績效結果應用不充分

績效考核結束，并不意味著績效管理的結束。績效管理要取得實效，關鍵在于績效結果的應用。在一個成熟、穩(wěn)定的績效管理體系中，考核結果的應用有利于組織目標的實現(xiàn)和提高員工、部門及組織的績效水平。

目前，房地產公司對于項目績效結果的應用主要體現(xiàn)在項目高管、部門負責人以及員工的獎金分配、薪酬調整和職位異動，較少涉及員工技能培訓、個人職業(yè)規(guī)劃等關乎員工長遠發(fā)展的方面。這就造成了績效應用不充分，無法激勵員工在下一考核周期的績效提升。

3 項目績效管理優(yōu)化策略

房地產行業(yè)進入白銀時代，房地產企業(yè)面臨新的問題與挑戰(zhàn)：一是行業(yè)集中度快速提升，公司并購成為新常態(tài)，馬太效應顯著；二是行業(yè)平均利潤率呈現(xiàn)逐年下降趨勢，上市房企凈利潤率從2010年的15%下降至2015年的9.1%；三是三四線城市庫存高企，資金占用量大，財務成本上升，“去庫存”成為諸多房企當前的首要任務。

面對白銀時代的挑戰(zhàn)，房地產企業(yè)只有“外擴規(guī)模，內抓管理”，提升自身核心競爭力，才能在市場上站穩(wěn)腳跟，獲取長足發(fā)展；只有加強績效管理，嚴控成本費用，提升自身管理水平和員工專業(yè)素質，才能順利實現(xiàn)既定發(fā)展戰(zhàn)略，在弱肉強食的大潮中屹立不倒。

3.1 樹立“以人為本”的績效管理理念

現(xiàn)今企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭，是人力資源整體實力和綜合素質的競爭。房地產公司績效管理應始終貫徹“以人為本”的理念，在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的同時滿足員工個人成長的需求，實現(xiàn)個人價值的提升。

“以人為本”思想在績效管理中表現(xiàn)為對員工的尊重與重視。在績效計劃制訂時充分與員工溝通，在績效實施過程中給予悉心指導，在績效反饋時既要給予改進建議，又要聽取員工的困難與訴求。在績效結果應用方面，既注重當期的獎金分配、職位變動，還要從教育培訓、職業(yè)規(guī)劃方面長遠籌劃。

項目組織績效與員工個人績效是正相關關系。員工個人績效提升，有助于部門及整個項目任務目標的實現(xiàn)；項目效益提升又反作用于員工，最直接的表現(xiàn)即是員工薪酬增加。因此，績效管理不僅是人力資源部的事情，而是需要全員參與的企業(yè)管理實踐。只有全員參與，才能充分調動項目所有人員的積極性，真正實現(xiàn)績效管理制度的落地。

3.2 建立戰(zhàn)略導向的矩陣式組織績效管理系統(tǒng)

績效管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要工具?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設計要以公司戰(zhàn)略為導向，在績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及結果應用環(huán)節(jié)緊扣公司戰(zhàn)略。組織績效管理系統(tǒng)就是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)。

房地產公司的項目管理存在職能條線、項目條線的交叉管理，具備矩陣式組織特征。再將績效管理的五個環(huán)節(jié)作為第三維度，便形成立體的組織績效管理系統(tǒng)（見下圖）。[ZW（]矩陣式立體組織績效管理系統(tǒng)示意圖來源于：謝樹茵.矩陣式組織績效管理系統(tǒng)研究[D].天津：天津大學碩士學位論文，2008：28.[ZW）]在這一系統(tǒng)中，任何一點都能定位到績效管理的具體某個環(huán)節(jié)，還能標明總部職能部門、某個具體項目所要考慮的因素、特點及應該采取的行動。

矩陣式立體組織績效管理系統(tǒng)示意

具體到房地產公司的某一項目，其績效管理系統(tǒng)便是立體系統(tǒng)的一個豎向平面，可形成下表所示矩陣。這一矩陣以公司總體戰(zhàn)略分解后的任務目標為基礎，將具體任務按照部門職能細分下去，最終落實到每一名員工。這種矩陣式績效管理系統(tǒng)有利于發(fā)揮專業(yè)部門之間的協(xié)同效應，實現(xiàn)資源共享、整體績效提升。

3.3 設置科學合理的績效考核指標體系

績效考核是運用特定的指標或標準，采取科學的方法，以實現(xiàn)企業(yè)生產經營的目的，對承擔生產經營過程和結果的各級管理人員完成指定的工作業(yè)績以及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。因此，進行價值判斷的指標是否科學合理，關乎績效考核的成敗。根據(jù)中國房地產項目績效管理現(xiàn)狀，建議構建以平衡計分卡為框架、以關鍵績效指標為主體的績效考核指標體系。

平衡記分卡（BSC）不僅關注財務指標，同時也兼顧非財務指標，將二者充分結合，從財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習四個角度進行評估。平衡記分卡的目標是以相關人員利益最大化為導向，它以企業(yè)戰(zhàn)略作為導向，追求利益相關人員多元目標的整體平衡。

關鍵績效指標（KPI）是一個可量化的或者可以行為化的指標體系。房地產項目關鍵績效指標由三級構成：項目級KPI由公司戰(zhàn)略目標分解而來，部門級KPI是根據(jù)項目級和部門職責來確定，員工個人崗位的KPI由部門關鍵績效指標落實到工作崗位得到。KPI體系有助于公司根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃和目標計劃來確定項目、部門和個人的績效指標。

利用平衡計分卡的維度思想建立房地產項目績效指標體系，運用關鍵績效指標法制定項目、部門和員工三級的績效考核指標，再借助德爾菲法將績效考核指標體系中的各項指標賦予權重。這樣就能將公司戰(zhàn)略目標與項目、部門及員工的相關考核指標有機融合，有助于公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和員工個人職業(yè)技能的提升。

3.4 探索并實施靈活有效的績效管理方法

績效管理涉及環(huán)節(jié)眾多，影響因素復雜多變。作為績效管理的實施者，應立足實際，綜合判斷，注重細節(jié)，采取靈活有效的績效管理方法，確保公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

一要做好計劃管理，建立績效計劃調整機制。根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、房地產市場形勢、政府調控政策等外部條件的變動，及時調整項目績效計劃，防止績效計劃淪為“一紙空文”，影響績效考核的信度和效度。

二要加強過程監(jiān)控。通過召開月度計劃會、季度運營分析會、營銷專題會等形式，及時了解項目計劃執(zhí)行情況，給予必要的指導與技術支持。職能部門及時了解項目在各業(yè)務條線上的運營情況，撰寫月度分析報告，分析實際執(zhí)行情況與年度、月度計劃的差距，并提出相應解決方案。

三要合理設置績效考核指標。房地產公司以項目為基本盈利單位，但項目公司在不同階段的重點任務迥然不同。在項目前期，重點考核土地獲取、四證辦理、產品定位、方案設計等工作完成的時間節(jié)點；在項目中后期，則重點考核工程進度、銷售簽約額、銷售回款、交房率、物業(yè)服務滿意度等指標。對于項目整體，還要考核盈利能力、成本控制、運營效率、企業(yè)管理等方面。

四要建立考核申訴機制。如被考核項目或個人對考核結果不清楚或持有異議，可以向公司總部監(jiān)察部門申訴。公司要保證申訴渠道暢通、申訴處理流程規(guī)范、申訴處理結果及時反饋，同時有針對性地改進績效考核方法。

五要充分運用信息化工具。對于房地產項目較多的公司總部，采用P6項目管理軟件、BIM系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)等信息化工具，能夠加強對項目績效實施的過程監(jiān)控，提高工作效率。有條件的公司還可以采用專業(yè)的人力資源管理信息系統(tǒng)，滿足績效管理對于數(shù)據(jù)真實性和及時性的要求。

4 結 論

隨著白銀時代的來臨，房地產公司更為重視自身管理水平的提升，“向管理要效益”成為在市場競爭中制勝的重要途徑。房地產項目績效管理作為戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，被越來越多的房地產公司采納并積極加以運用。項目績效管理一方面關系著公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，另一方面涉及人力資源價值的開發(fā)與提升，在企業(yè)績效與人力資源管理之間架起了堅實的橋梁。在未來的實踐中，房地產項目績效管理將會更為科學規(guī)范，為企業(yè)增強核心競爭力發(fā)揮更大效能。

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