基于平衡計(jì)分卡的鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理探微

周偉

[摘要]基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算模式，為解決鐵路貨車制造裝備企業(yè)的預(yù)算管理問題提供了思路，從管理效率上保證了鐵路貨車企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡重視在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度之間的平衡，能夠幫助鐵路貨車企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。文章在分析鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理存在問題的基礎(chǔ)上，提出了鐵路貨車企業(yè)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，并對(duì)其進(jìn)行了分解，探討了財(cái)務(wù)預(yù)算編制的內(nèi)容及其預(yù)算反饋的改進(jìn)，最后構(gòu)建了以預(yù)算考核為核心的績(jī)效考核體系。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；預(yù)算管理；鐵路貨車企業(yè)

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619152

進(jìn)入2015年，受國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩，鐵路貨運(yùn)能力過剩等重大因素影響，鐵路貨車市場(chǎng)需求嚴(yán)重下降，鐵路貨車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，往往一個(gè)鐵路運(yùn)輸企業(yè)新造車招標(biāo)可以吸引全國(guó)多達(dá)十多家鐵路貨車設(shè)備制造企業(yè)參與競(jìng)標(biāo)，如何在這樣的環(huán)境下尋找出適合鐵路裝備制造企業(yè)發(fā)展的道路，成為擺在每個(gè)鐵路人面前的難題。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下爭(zhēng)得一席之地，我國(guó)鐵路貨車企業(yè)與其他行業(yè)的企業(yè)一樣，紛紛以預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的重要手段，但是在企業(yè)實(shí)施預(yù)算的過程中，也存在一些問題。比如，很難體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略的一致性；預(yù)算考核指標(biāo)只包括財(cái)務(wù)指標(biāo)；預(yù)算工作缺乏整合性；重編制輕反饋；獎(jiǎng)懲不到位等，特別作為鐵路貨車行業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的時(shí)間還不長(zhǎng)，預(yù)算編制、執(zhí)行和考核體系還不是很健全，很多環(huán)節(jié)有待進(jìn)一步改進(jìn)。因此，基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算模式，為解決鐵路貨車制造裝備企業(yè)的預(yù)算管理問題提供了思路，從管理效率上保證鐵路貨車企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

1平衡記分卡概述

平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert SKaplan和David PNorton在20世紀(jì)90年代初提出的，它重視在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度之間的平衡，能夠幫助企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面分述如下。

11財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)反映企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)期業(yè)績(jī)，是其他三個(gè)層面指標(biāo)的最終目標(biāo)值。根據(jù)戰(zhàn)略理論將企業(yè)劃分不同的生命周期，相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇也不同。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)的戰(zhàn)略是占領(lǐng)市場(chǎng)，因此通常選擇收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率等作為財(cái)務(wù)目標(biāo)。處于保持期的企業(yè)在保持市場(chǎng)份額的同時(shí)追求利潤(rùn)增長(zhǎng)，因此通常選擇資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等體現(xiàn)盈利能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)。處于成熟期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是收回前期投資，因此常常選擇現(xiàn)金回報(bào)率作為財(cái)務(wù)指標(biāo)。

12客戶層面

在財(cái)務(wù)層面提出有形化的指標(biāo)之后，客戶層面的目標(biāo)提出了目標(biāo)客戶和創(chuàng)造差異化的價(jià)值主張。核心指標(biāo)通常包括市場(chǎng)占有率、客戶獲得率等表明在目標(biāo)市場(chǎng)中所占份額的指標(biāo)?？蛻舯３致屎饬砍隹蛻羰欠裰艺\(chéng)，而客戶滿意度和客戶盈利率則體現(xiàn)了掌握客戶需求和滿足需求的能力。通過設(shè)計(jì)客戶層面的目標(biāo)，企業(yè)能夠闡明市場(chǎng)策略，從而完成財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)。

13內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面描述了財(cái)務(wù)層面和客戶層面的目標(biāo)如何被實(shí)現(xiàn)，同時(shí)給目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)的客戶傳遞價(jià)值觀念。完善的內(nèi)部流程包括：運(yùn)營(yíng)管理流程，提供產(chǎn)品和服務(wù)給客戶；客戶管理流程，提供差異化的市場(chǎng)定位，準(zhǔn)確定位目標(biāo)客戶，并且維持客戶忠誠(chéng)度；創(chuàng)新流程，開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，拓展現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展；法規(guī)與社會(huì)流程，有效地管理，驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期的股東價(jià)值創(chuàng)造。

14學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)將企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)結(jié)合在一起，關(guān)注內(nèi)部流程的特殊需求。無(wú)形資產(chǎn)分成三類：一是人力資本。通過完善培訓(xùn)體系，設(shè)置暢通晉升通道，建立合理的人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備，支持戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展所需人才的培養(yǎng)。二是信息資本。通過加大基礎(chǔ)設(shè)施投入，開發(fā)自助銀行、網(wǎng)上銀行、信貸管理系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，為內(nèi)部流程層面目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供技術(shù)可行性。三是組織資本。加強(qiáng)企業(yè)文化方面建設(shè)，為內(nèi)部流程管理和變革提供保障。

實(shí)際上，平衡計(jì)分卡中的四個(gè)維度并不是相互獨(dú)立的，這四個(gè)維度緊密聯(lián)系、相輔相成。企業(yè)必須精心設(shè)計(jì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，提高管理效率和生產(chǎn)水平；為了獲得高效的內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，企業(yè)員工必須養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的意識(shí)，通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)知識(shí)和科學(xué)的管理理念提升自己，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)?？偨Y(jié)上述四個(gè)維度的功能，鐵路貨車企業(yè)通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置，具備了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力，并且兼顧了長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、平衡了企業(yè)內(nèi)部和外部的利益。這四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)計(jì)也將作為鐵路貨車企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)的指導(dǎo)框架。

2鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

鐵路貨車企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的定義是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)及分、子（控股）公司的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效分配，集過程控制、結(jié)果考核和績(jī)效分析功能為一體的綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。但是在具體實(shí)施過程中，企業(yè)還沒有充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

1預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系沒有長(zhǎng)期的、連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)引導(dǎo)，不能很好地與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)接，容易使管理者和決策者只看重短期目標(biāo)，而忽略企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。鐵路貨車企業(yè)在編制預(yù)算過程中，是以企業(yè)總部的工作任務(wù)和目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)編制的，沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算的指導(dǎo)。所以，鐵路貨車企業(yè)預(yù)算的戰(zhàn)略思想貫徹不夠徹底，預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠清晰。

2預(yù)算考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)

鐵路貨車企業(yè)對(duì)分公司的預(yù)算考核指標(biāo)主要包括工資總額、直接生產(chǎn)費(fèi)、間接生產(chǎn)費(fèi)和管理費(fèi)用等財(cái)務(wù)性指標(biāo)。沒有考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的因素，其結(jié)果必然導(dǎo)致分公司向著財(cái)務(wù)指標(biāo)努力，而過分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)比較容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)短視行為。預(yù)算的指標(biāo)體系僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致管理者的決策過分關(guān)注滯后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而忽視了生成這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)，從而阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

3預(yù)算指標(biāo)的分解不徹底

目前，鐵路貨車企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)分解到了分公司一層，還沒有分解到作為基本生產(chǎn)單位的班組，更談不上分解到員工個(gè)人。結(jié)果造成在生產(chǎn)一線的工人不清楚自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，不了解自己日常工作的消耗定額，成本控制意識(shí)淡薄。預(yù)算指標(biāo)分解不徹底的現(xiàn)象也導(dǎo)致了企業(yè)無(wú)法對(duì)基層單位和個(gè)人進(jìn)行考核和績(jī)效掛鉤。

24預(yù)算反饋機(jī)制不健全

鐵路運(yùn)輸企業(yè)是一個(gè)龐大的組織，涉及部室系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、分支機(jī)構(gòu)、參股企業(yè)等各個(gè)部門，這些部門都具有相對(duì)的獨(dú)立性，但又必須協(xié)調(diào)一致，才能保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的過程中，其中的各個(gè)經(jīng)營(yíng)主體的利益取向是不完全一樣的，各系統(tǒng)、部門效率或效益最大化不能保證總體效率和效益最優(yōu)化，因而如何搞好各主體之間的反饋協(xié)調(diào)就顯得非常重要。預(yù)算反饋的問題可以歸結(jié)為三個(gè)方面的問題。一是預(yù)算反饋的時(shí)效性。預(yù)算反饋以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，存在滯后性。二是預(yù)算差異分析流于形式，往往不能得到數(shù)據(jù)背后真正的原因。三是缺乏一套詳略得當(dāng)、數(shù)據(jù)通透的表格體系。

25預(yù)算考核對(duì)象不全面

鐵路貨車企業(yè)考核的對(duì)象只包括各分子公司，沒有考核到班組，從精細(xì)化管理的角度講，考核的對(duì)象應(yīng)該延伸到班組。鐵路貨車企業(yè)的預(yù)算考核停留在企業(yè)管理級(jí)別，沒有體現(xiàn)企業(yè)考核層次性的要求，無(wú)法將企業(yè)戰(zhàn)略需求通過明了的邏輯路徑分解到各個(gè)層級(jí)，指標(biāo)的責(zé)任只分配到了分公司層級(jí)，具體責(zé)任人和措施不明確。這種不分層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)，顯然無(wú)法滿足對(duì)不同層級(jí)預(yù)算責(zé)任人的考核。

3基于平衡計(jì)分卡的鐵路貨車企業(yè)預(yù)算管理的改進(jìn)

1編制鐵路貨車企業(yè)層面的平衡計(jì)分卡

鐵路貨車企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)由原來(lái)單純的利潤(rùn)指標(biāo)調(diào)整為財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略圖演化過來(lái)的，所以，平衡計(jì)分卡中各維度的指標(biāo)都是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略選取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的必經(jīng)路徑，可以作為企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)。需要強(qiáng)調(diào)的是，平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)既是預(yù)算的目標(biāo)，又是預(yù)算考核的依據(jù)。

鐵路貨車企業(yè)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度如下：財(cái)務(wù)維度（增加收入、降低成本、擴(kuò)充產(chǎn)能、提高資產(chǎn)利用率）；客戶維度（客戶滿意、客戶與生產(chǎn)企業(yè)雙贏、增加貨車種類、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率）；內(nèi)部流程維度（安全生產(chǎn)、控制設(shè)備故障、技術(shù)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化售后服務(wù)）；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度（提高員工認(rèn)可度、提高員工技能、鼓勵(lì)合理化建議、提高員工滿意率）。

2平衡計(jì)分卡的分解

根據(jù)鐵路貨車企業(yè)的實(shí)際情況，分解模式下的考核指標(biāo)可以分為“橫向分解模式指標(biāo)體系”及“縱向分解模式指標(biāo)體系”?！皺M向分解”指的是在部室系統(tǒng)的各部門之間的分解。部門不同，所涉及的專業(yè)也不同，具體的指標(biāo)內(nèi)容也會(huì)有所不同?！翱v向分解”指的是在上下級(jí)單位之間的分解。這個(gè)分解過程的指標(biāo)內(nèi)容基本一致，只是指標(biāo)值有所不同。企業(yè)各責(zé)任預(yù)算單位根據(jù)集體總部下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合本單位內(nèi)部管理實(shí)際，再向下分解到車間班組。形成橫向到邊、縱向到底的成本預(yù)算控制體系。針對(duì)具體的指標(biāo)和指標(biāo)值，要上上下下經(jīng)過幾輪的探討和溝通。該分解過程正好是鐵路貨車企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的溝通過程。這也體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的溝通作用。按照鐵路貨車企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算管理結(jié)構(gòu)，縱向分解模式下的指標(biāo)體系是將公司層面的平衡計(jì)分卡逐級(jí)分解到分公司、車間、班組和個(gè)人。

3財(cái)務(wù)預(yù)算編制的內(nèi)容

鐵路貨車企業(yè)在新的預(yù)算模式下，原有的預(yù)算內(nèi)容就變得不是很全面，其分類也不是很準(zhǔn)確。新的預(yù)算模式包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算三類預(yù)算，下面以財(cái)務(wù)預(yù)算為例進(jìn)行分析。

財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容主要包括收支利稅各項(xiàng)測(cè)算表，依據(jù)公司財(cái)務(wù)管理體制，鐵路貨車企業(yè)總部是投資、籌資和利潤(rùn)中心，分公司是成本中心，車間工隊(duì)是物料消耗中心，每個(gè)單位預(yù)算編制職責(zé)不同，編制的報(bào)表也不同，財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容如下：收入預(yù)算表、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金預(yù)算表、成本支出預(yù)算表、制造成本預(yù)算表、大中修項(xiàng)目預(yù)算表、綠化項(xiàng)目預(yù)算表、職工薪酬預(yù)算表、總支出匯總預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、還本付息預(yù)算表、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算表、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算表、固定資產(chǎn)清理預(yù)算表、制造費(fèi)用計(jì)算表、物資采購(gòu)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算表、現(xiàn)金流量表、福利費(fèi)支出預(yù)算表、工會(huì)經(jīng)費(fèi)及教育經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算表等表格。

4預(yù)算反饋的改進(jìn)

系統(tǒng)解決預(yù)算反饋問題的方法是把預(yù)算控制的關(guān)口前移，使預(yù)算的反饋不僅要關(guān)注決算數(shù)字，而且要從業(yè)務(wù)層面的工作量入手進(jìn)行跟蹤反饋，這個(gè)方法不僅可以解決反饋的時(shí)效性問題，也能夠比較深入地對(duì)數(shù)字背后的原因進(jìn)行分析。

首先，預(yù)算反饋的時(shí)效性。預(yù)算的反饋要及時(shí)，預(yù)算完成情況反饋得越早，決策層反應(yīng)也會(huì)越迅速。由于該預(yù)算體系內(nèi)容包含了業(yè)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容，克服了單純財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)滯后的缺點(diǎn)。但是，若沒有較完善的信息反饋系統(tǒng)，管理層和決策層同樣不能在第一時(shí)間得到有用的信息。鐵路貨車企業(yè)可以在設(shè)計(jì)ERP系統(tǒng)時(shí)，將預(yù)算的反饋信息設(shè)計(jì)為時(shí)時(shí)反饋，這樣，管理層和決策層就可以隨時(shí)掌握公司的狀況。

其次，預(yù)算反饋差異分析。在鐵路貨車企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理中，預(yù)算的反饋情況及分析是比較薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。為了改善這種狀況，企業(yè)預(yù)算管理人員應(yīng)該注重反饋分析。在預(yù)算的差異分析表中，不僅要有金額差異，還要有工作量差異、單價(jià)差異和差異的情況說(shuō)明，有了充分的分析，才能體現(xiàn)預(yù)算反饋的作用。

最后，預(yù)算反饋的層級(jí)性。從各級(jí)決策者和管理者信息需求的角度來(lái)講，他們并不需要看到每個(gè)表的每個(gè)數(shù)據(jù)，他們只要看到一些匯總數(shù)據(jù)即可。也就是說(shuō)，預(yù)算表格體系不應(yīng)該是上下一般粗的“筒狀結(jié)構(gòu)”，而應(yīng)該是越往高層越精練的“金字塔結(jié)構(gòu)”。這個(gè)道理也可以用“提起來(lái)是一串兒，放下去是一片兒”來(lái)形容，即上級(jí)數(shù)據(jù)是下級(jí)數(shù)據(jù)的匯總，體現(xiàn)了表格體系的通透性。

35以預(yù)算考核為核心的績(jī)效考核體系

本文設(shè)計(jì)的基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式擬將鐵路貨車企業(yè)的績(jī)效考核體系納入預(yù)算的考核體系中，使二者融為一體，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)預(yù)算的資源整合作用。即實(shí)施以預(yù)算為核心的績(jī)效考核體系，企業(yè)的績(jī)效考核以預(yù)算管理體系為依托，不僅節(jié)省了企業(yè)的管理資源，而且使企業(yè)的內(nèi)部管理更加順暢。企業(yè)的考核可以以平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)作為考核依據(jù)，以財(cái)務(wù)部資金主管的績(jī)效考核表為例，年終考核時(shí)使用打分的方法，每項(xiàng)指標(biāo)滿分100分，每項(xiàng)指標(biāo)的得分再乘以其權(quán)重并求和作為最終得分。

被考核人員兌現(xiàn)金額=年終考核得分÷100×績(jī)效掛鉤基數(shù)

年終考核得分=（指標(biāo)得分×該指標(biāo)權(quán)重）

4結(jié)論

鐵路貨車企業(yè)基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理改進(jìn)是一個(gè)很大的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面，在實(shí)施的過程中領(lǐng)導(dǎo)的重視是新的預(yù)算管理體系實(shí)施的重點(diǎn)，制度保障是新的預(yù)算管理體系實(shí)施的基礎(chǔ)，加大宣傳力度是新的預(yù)算管理體系實(shí)施的必要手段，利用信息化手段是新的預(yù)算管理體系實(shí)施的有效保障。

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