集團公司財務管理研究

元曉芳

摘要：集團公司是指多個單獨經(jīng)營企業(yè)為了在各方面協(xié)調(diào)配合，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，增加資金的使用效率而形成的聯(lián)合體。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)意識到集團公司的重要性并進行相互聯(lián)合，使得資金和財務管理更加復雜化，因此，加強集團公司財務管理顯得尤為重要，本文就此背景從預算，核算，資金，資產(chǎn)和稅務等多個方面對集團公司的財務管理進行了詳細分析。

關鍵詞：集團公司 財務管理 模式 措施

Z地鐵公司（以下簡稱“公司”）成立于2008年，從初期單一的軌道交通建設逐步發(fā)展成為集建設、運營、房地產(chǎn)開發(fā)、軌道交通附屬資源開發(fā)等多元化公司。作為相關多元化的集團型公司，需統(tǒng)籌資金安排，提高資本運營效率，保障資金健康有序；合理配置和利用公司資產(chǎn)和資源，提升資產(chǎn)管理的效率和效益，推動企業(yè)整體價值最大化。因此，明確財務管理職能的定位及管控模式非常重要。

一、財務組織架構(gòu)

根據(jù)公司未來財務管理發(fā)展的需要，對現(xiàn)有的財務組織架構(gòu)及崗位設置進行一定程度的優(yōu)化。

在總公司層面，借鑒國際領先實踐，對相似的財務管理職能進行聚合，形成相輔相成的四大財務管理二級部室—會計核算室、資金管理室、資產(chǎn)管理室、預算管理室，一個專業(yè)部室—基建管理室，從而使得財務管理的線條更加清晰，財務管理人員的發(fā)展路徑更加明確。

在分子公司層面，運營業(yè)務、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務等的財務組織機構(gòu)設置則與總公司基本保持一致，其財務管理的自主性相對較高，成為業(yè)務的伙伴。

二、財務核算管理

公司借助信息化建設，結(jié)合會計核算手冊，推行財務核算標準化管理。以保證會計信息質(zhì)量為基礎，全面梳理財務核算內(nèi)容，細化崗位并制定相應工作標準，明確工作流程并制定相應管理標準，建立嚴密的會計核算控制系統(tǒng)。實現(xiàn)母子公司財務數(shù)據(jù)邏輯統(tǒng)一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關財務信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進行財務評價。

三、全面預算管理

全面預算管理是集團公司實施內(nèi)部控制的重要方法。根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步搭建全面預算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細化公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，明確各分子公司權(quán)責并為其提供具體的工作目標，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供基礎，為分子公司績效考核提供參考標準。

隨著公司業(yè)務的逐步拓展，預算管理要適應管理決策需求，結(jié)合特定業(yè)務建立獨立的預測模型，支持管理層對重要事項的決策。

四、資金管理

資金管理的目標是控制整個資金系統(tǒng)風險，實現(xiàn)集團內(nèi)資金資源的有效調(diào)配?；驹瓌t是公司的籌資、集資、融資和內(nèi)部自有資金的分配應由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。分子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應由各分子公司負責管理。

公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現(xiàn)合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預算制度，實行資金動態(tài)管理，定期開展資金使用情況分析。結(jié)合公司信息化建設，建立以公司內(nèi)部資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)公司實時內(nèi)部監(jiān)控資金動向、節(jié)約資金成本、增強融資能力、提高現(xiàn)金流量預測的準確性。

五、資產(chǎn)管理

公司資產(chǎn)涉及基礎設施、生產(chǎn)設備、運輸工具、辦公資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，特點為數(shù)量多，價值高；設備先進，技術復雜；專業(yè)系統(tǒng)多，專業(yè)化程度高；安全性高；運營效率高；風險廣泛，社會關注度高。這些特點決定了需要做到資產(chǎn)安全與效率兼顧，達到資產(chǎn)使用價值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規(guī)范管理原則和職責劃分，標準化固定資產(chǎn)分類、編碼，對固定資產(chǎn)的項目立項、建設和轉(zhuǎn)固、退役報廢、處置等環(huán)節(jié)進行全過程管理，將資產(chǎn)建設與資產(chǎn)運營有機結(jié)合。二，借助信息化建設，并建立定期盤點制度，使資產(chǎn)價值管理與資產(chǎn)實物管理聯(lián)動，帳、卡、物動態(tài)一致。三，建立固定資產(chǎn)三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產(chǎn)負責，保證固定資產(chǎn)的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎上，按照固定資產(chǎn)的使用地點，將各類固定資產(chǎn)分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負責具體管理。四，實行集團化管理。從全局出發(fā)，對分子公司的固定資產(chǎn)合理調(diào)劑使用。既節(jié)約購置新設備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)利用率。

六、稅務管理

集團公司可根據(jù)需要，設立專門的稅務管理機構(gòu)，隸屬于財務投資部，公司總部及分子公司應設立專職人員負責稅務管理工作。充分發(fā)揮稅務管理在公司財務管理中的重要作用，在納稅義務發(fā)生前對籌資、投資、運營、房地產(chǎn)開發(fā)等財務活動進行籌劃和安排。

分子公司建立稅務分析報告制度，定期對本單位稅務情況進行分析。當稅負出現(xiàn)異常變動時，應及時分析并向公司總部財務投資部提交稅務分析報告。公司總部財務投資部統(tǒng)一聘請中介機構(gòu)對各單位進行稅務稽核。分子公司審計過程中出現(xiàn)重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務稽核報告須經(jīng)公司總部審核確認，正式稽核報告要交公司總部財務投資部備案。

七、推進財務人員規(guī)劃，實現(xiàn)人員有效配置。

為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，財務管理組織和崗位的設置要與財務職能、管理流程相匹配，財務人員要有綜合的專業(yè)能力，能夠提供決策支持。財務人員的配置也要提前籌劃，統(tǒng)一規(guī)劃財務機構(gòu)設置及職能，合理確定需要配備的財務人員和相應的專業(yè)素養(yǎng)，由公司相關部門制定合理的人員招聘和培養(yǎng)計劃，確保財務工作能夠契合公司發(fā)展需求。

隨著公司業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展，財務人員隊伍也處在高速擴張的過程中，需統(tǒng)一規(guī)劃和管理人員、財務系統(tǒng)、業(yè)務流程、內(nèi)控制度，通過開展業(yè)務培訓、業(yè)務交流等活動，使公司財務工作形成統(tǒng)一標準，構(gòu)建符合公司管理需要、行業(yè)領先的財務管理團隊。

在人員管理上逐步整合會計核算，公司總部財務部加強配置財務分析、預算管理、資金管理、合同管理、稅務籌劃、資產(chǎn)管理、風險控制、成本定額管理等相關人員，分子公司財務部加強配置預算管理、財務分析、風險控制、成本定額管理、稅務管理等人員。

參考文獻：

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