對發(fā)展和完善企業(yè)集團財務管控的探討
——關(guān)于聊城市江北水城集團有限公司加強財務管控的探討

文/劉英

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對發(fā)展和完善企業(yè)集團財務管控的探討
——關(guān)于聊城市江北水城集團有限公司加強財務管控的探討

文/劉英

摘要：近年來，伴隨企業(yè)集團的不斷發(fā)展，集團內(nèi)部財務管控出現(xiàn)了各種不同的問題，多數(shù)企業(yè)集團已經(jīng)充分認識到加強和完善財務管控的重要性。本文結(jié)合工作中的認識和體會，分析了聊城市江北水城集團有限公司(簡稱“水城集團”)財務管控中存在的問題和原因，并對其加強和完善財務管控的對策進行了探討。

關(guān)鍵詞：水城集團；財務管控；對策；探討

一、企業(yè)集團財務管控的概述

(一)企業(yè)集團財務管控的含義

財務管控是保證企業(yè)集團資本向既定財務控制目標發(fā)展的一種管理與控制活動，其實質(zhì)等同于理論界的財務管理、財務控制的概念。

(二)企業(yè)集團財務管控的方法和作用

企業(yè)集團財務管控模式可以分為集權(quán)型和分權(quán)型兩種，財務管控的主要方法就是以集團整體戰(zhàn)略為出發(fā)點,在合理選擇財務管控模式的基礎(chǔ)上，建立起適合企業(yè)自身現(xiàn)狀和發(fā)展要求的全面的財務管控體系,充分發(fā)揮其監(jiān)督職能和激勵作用。

二、水城集團在財務管控方面存在的問題及原因分析

水城集團是山東省聊城市國有大型獨資企業(yè)，注冊資本37億元，擁有二級子企業(yè)12個，主要涉及資本運營、房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)旅游等經(jīng)營項目，并承擔著本市東昌湖旅游區(qū)等公益性資產(chǎn)資源的建設(shè)、管理和維護工作。集團在財務管控方面存在的問題及原因分析如下：

(一)子企業(yè)財務報告信息不完整，不能為集團重大決策提供參考

水城集團一直實行相對分權(quán)型的財務管控模式，子企業(yè)在財務管理、財務決策和財務人事安排方面擁有實質(zhì)性控制權(quán)，而母子企業(yè)之間的目標和利益并不完全一致，造成子企業(yè)為集團高層提供的財務信息可用性不強。

(二)子企業(yè)經(jīng)營目標不明確，經(jīng)濟效益低下

目前，水城集團經(jīng)營性子企業(yè)對未來存在的問題、環(huán)境變化的趨勢既未合理預測，又缺少長遠的規(guī)劃發(fā)展方向；公益性子企業(yè)對市財政核撥的景區(qū)建設(shè)維護資金，不能夠按照計劃合理安排使用。未制定和推行全面預算管理制度，是形成上述問題的主要原因，

(三)子企業(yè)資金分散管理，資源無法共享

水城集團各子企業(yè)處于不同的行業(yè)，經(jīng)常會出現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)資金短缺，其他子企業(yè)資金有節(jié)余而無法有效利用現(xiàn)象，導致集團資源不能夠發(fā)揮其協(xié)同效應，造成資源浪費。分散型的資金管控模式使得子企業(yè)各自為政，是造成這一現(xiàn)狀的罪魁禍首。

(四)集團資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)和受益權(quán)不統(tǒng)一，支出費用居高難下

個別子公司違規(guī)利用母公司資源進行營利不上報，且非經(jīng)營性開支過大影響凈利潤減少。內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，是導致上述問題頻繁出現(xiàn)的主要因素。

三、水城集團加強和完善財務管控應采取的對策

(一)采用集權(quán)型財務管理模式，梳理財務管理現(xiàn)狀

水城集團經(jīng)營性子企業(yè)肩負國有資產(chǎn)保值增值的任務，公益性子企業(yè)擔負著城市資源管理維護的重要職責且由市級財政撥款。為避免不必要的經(jīng)營和財務風險，且獲得可用財務信息，需要母公司加大管理力度，采用集權(quán)型財務管理模式。

(二)在集權(quán)型管理模式的基礎(chǔ)上，主要通過采取如下對策提高其財務管控水平

1.建立全面預算管理制度

(1)科學編制全面預算。水城集團應制定集團總體預算目標，成立專門的預算編制委員會，具體負責審核、平衡預算，并報集團董事會研究批準。

(2)強化預算執(zhí)行的剛性。集團應建立起一套滿足全面預算要求的現(xiàn)代企業(yè)管理制度、及時調(diào)整和完善預算，保障發(fā)揮預算的控制和引導作用。

(3)集團要通過考核和明確責任，調(diào)動完成預算的積極性。

2.建立資金集中管理制度

建議水城集團成立結(jié)算中心集中管理各成員單位的資金收入，統(tǒng)一撥付各成員單位結(jié)算業(yè)務所需要的貨幣資金，對子企業(yè)的日常經(jīng)營和投融資業(yè)務等從資金上進行監(jiān)督控制，從而達到提高資金使用效率、規(guī)避經(jīng)營風險和財務風險的目的。

3.重新建立并完善財務委派制度

水城集團應采取集團公司直接委派財務人員的模式。被委派財務人員的人事管理和薪酬等應由集團公司負責，在主持子公司日常財務工作前提下，與子公司領(lǐng)導層一起從集團公司整體利益出發(fā)，使子公司決策項目或行為與集團公司財務政策、管理目標、制度章程總體保持一致。

4.建立并完善內(nèi)部審計監(jiān)督機制

(1)明確內(nèi)部審計制度的主要內(nèi)容。內(nèi)部審計應涵蓋財務審計、業(yè)務經(jīng)營審計、項目審計、風險審計和系統(tǒng)審計五個方面。

(2)內(nèi)部審計結(jié)構(gòu)的設(shè)置。集團內(nèi)部審計機構(gòu)應設(shè)在董事會直接領(lǐng)導之下，增強其獨立性和權(quán)威性。

(3)合理配置內(nèi)部審計人員。

(4)構(gòu)建合理的內(nèi)部審計工作程序。工作程序嚴格按照計劃階段、實施階段、報告階段、后續(xù)審計階段的各項要求實施操作。

(5)控制好內(nèi)部審計質(zhì)量，確保審計結(jié)論的可靠性與建議的可行性。

(6)嚴格執(zhí)行并落實審計整改決定。

總之，選擇合適的財務管控模式，建立并完善財務管控基本制度，是水城集團解決自身在財務管控方面存在的問題的重要途徑和對策，對提高其財務管控水平、確保國有資產(chǎn)保值增值并達到企業(yè)整體發(fā)展目標起著至關(guān)重要的作用。

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(作者單位：聊城市東元資產(chǎn)經(jīng)營有限公司)