航空央企市場驅動組織再造路徑分析

宣明昶

[摘 要]隨著中國國民經(jīng)濟的持續(xù)增長，航空出行的大眾化趨勢日益明顯。目前以春秋航空為代表的低成本運作方式在中國民航興起，但主流航空公司的運作模式依然沒有太大變化，服務及產(chǎn)品的同質化嚴重，南航部分市場出現(xiàn)市場份額下降的問題，如何通過打造可持續(xù)發(fā)展能力，在日益競爭的激烈中脫穎而出已經(jīng)成為南航必須要思考的問題了。文章先是分析了沈陽市場的競爭態(tài)勢，然后用魚刺圖剖析了南航北方分公司市場份額下降的五個原因，然后從四個方面提出對策，指出航空央企市場驅動組織再造之路，供廣大讀者參考。

[關鍵詞]自由行；O2O模式；航空央企；市場驅動組織

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.16.139

1 引 言

隨著中國國民經(jīng)濟近30多年的持續(xù)增長，人民生活水平也有了很大改善和提高，出門休閑旅游及探親訪友選擇航空已經(jīng)成為常態(tài)化，自費出行旅客占比已提升到57%，航空出行的大眾化趨勢日益明顯。另外，民航競爭日趨激烈，“十二五”期間，航空運輸企業(yè)由43家增至54家，民航局進一步放開低成本航空的準入門檻，春秋航空已經(jīng)在沈建立基地，新加坡酷航已經(jīng)登陸沈陽市場，亞航已經(jīng)登陸北京市場，形成對沈陽市場的分流，2016年東北航空、中一航空將以沈陽桃仙機場為基地成立。如何在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢是南航北方分公司目前面臨的迫切問題，本文主要對此進行研究和探討。

2 現(xiàn)狀分析

“十二五”期間，沈陽桃仙市場的競爭格局，也從一家基地公司南航獨大的局面變成三家基地公司三分天下的局面，南航第一，投放28架飛機；深航第二，投放17架飛機；春秋第三，投放4架飛機。南航沈陽市場的份額也由2011年的45.1%下降至目前的34.5%，南航在沈陽市場的主導地位受到競爭對手的劇烈沖擊。

經(jīng)過市場實地走訪及縝密的分析，筆者認為導致南航北方分公司市場份額下降有以下幾個方面，如下圖所示。

分析圖

2.1 運力投入明顯不足

第一，危機意識不強。南航北方分公司的運力近五年來幾乎零增長，而外航不斷加大在沈運力投入，南航市場控制力一降再降，壟斷市場地位已不再具有，分公司危機意識不強，完全聽任總部決策，造成局部市場（即北方分公司）競爭陷入窘境。

第二，公司戰(zhàn)略有問題。南航總部將主要精力投放到廣州、新疆、深圳、北京、成都等主市場，一直以來把南航北方分公司定義為強勢或均勢市場，認為分公司市場控制較好，聽任沈陽市場的持續(xù)下滑，對競爭對手的運力投入聽之任之。

2.2 競爭加劇

第一，國深航運力投入持續(xù)加大。尤其是深航、春秋航空相繼在沈陽建立基地公司，深航投放17架飛機運營沈陽市場，市場份額從以前的10%，迅速提高到22%，在加上國航的市場份額，在國內市場方面基本上跟南航在沈運力投入的差距在2個百分點之內，南航市場控制力一降再降，壟斷市場地位已不再具有。

第二，競爭對手競爭策略得當。深航沈陽分公司航班編排以華南地區(qū)（兩廣、福建、海南）為主，同時經(jīng)停華東地區(qū)，輻射西南、西北的航線網(wǎng)絡，且其航線結構與南航亦具有較大同質性。同時深航始終以提高市場占有率為戰(zhàn)略目標，通過產(chǎn)品低價促銷、高額后返獎勵以及網(wǎng)上大幅直減三種手段很好地完成了其戰(zhàn)略意圖。

2.3 總部把控較為死板

第一，對分公司的授權較少。體現(xiàn)在艙位管控上過于嚴格，總部對細節(jié)關注過多，同時當對手降艙銷售時不能及時跟進，錯失很多機會；團隊價格始終保持比競爭對手高5～10個點左右；特價產(chǎn)品不能及時批復，兩艙產(chǎn)品明知道滯銷也設置種種障礙，不能跟進對手的兩艙銷售價格。

第二，“提直降代”解讀有問題。2015年國資委對中央直屬航企提出“提直降代”的要求，即提高直銷，降低代理費支出，南航總體執(zhí)行很好，但在二者的平衡上有些問題。比如說我們網(wǎng)上直減產(chǎn)品不能跟進競爭對手，總是跟競爭對手差5個點的差距，總部的出發(fā)點是好的，即降低直減力度獲得直銷增值，但服務的同質性決定我們的相對優(yōu)勢基本為零，再降低直減，反過來“提直”效果明顯不如對手。

2.4 營銷組合因素問題

一是產(chǎn)品不豐富。我們最直接的航線網(wǎng)絡缺少歐美及遠東航線，或者說這些市場還跟對手有較大差距；我們自由行產(chǎn)品還不夠豐富，沒有形成像亞航那樣的強大的“航空+酒店”模式，亞航的合作伙伴Expedia是全球最大的旅行網(wǎng)站，共擁有超過13萬家簽約酒店，正好是亞航服務產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。二是價格沒有競爭力。我們的艙位擺放通常高于競爭對手。三是促銷政策沒有競爭力。我們的促銷始終沒有外航給力，也直接導致渠道管控壓力倍增。

2.5 客戶導向不到位

第一，服務能力不足。逆向流程服務能力不足，在客票或航班出現(xiàn)問題時，服務的反應時間比較長。對商旅市場B2G客戶的服務沒有到位。航空公司還習慣于把標準的東西通過標準的方式賣出去，對客戶的預訂方式、售前售中售后服務、資金結算等細節(jié)服務沒有做到位。售后服務能力不足。訂票后很多可以個性化的后續(xù)提醒、增值及信息通報服務沒做到位。而國外同行會在旅客出發(fā)前一兩天發(fā)提醒郵件：邀請?zhí)崆爸禉C或額外付費增值服務的提醒郵件等，旅客還可以直接在自己的常旅客會員賬戶內看到已購票的未來航程信息等。

第二，對客戶支持不夠?？偛繉⒛虾椒止径x為強勢市場，團隊運價始終不能跟進對手，而通常機票價格占旅行打包價格一半以上，因此南航的價格沒有競爭力，導致旅行社格局發(fā)生較大變化，較大的旅行社比如說遼寧康輝、沈陽市海外等前兩名的旅行社均設立專門到南航和深航要座的機構，并按航空公司分拆旅行社，哪家航空公司給的政策好就拿哪家的座位，甚至自己包外航飛機進行銷售。南航的團體客戶份額從2010年的49.72%，下降到目前的31.76%。

3 對 策

針對以上問題，我們央企應該積極響應國家振興經(jīng)濟的號召，調整競爭戰(zhàn)略、聚焦市場需求、優(yōu)化業(yè)務流程，將南航打造成市場驅動型企業(yè)，重點做好以下四方面工作。

3.1 調整競爭戰(zhàn)略

第一，進一步調整網(wǎng)絡布局。按照南航目前的網(wǎng)絡布局，各地市場淡旺季仍比較明顯，南航的“廣州之路”打造的澳新市場戰(zhàn)略比較成功，下一步網(wǎng)絡布局應該通過繼續(xù)推進廣州直飛南半球航線解決淡旺季運力不均的問題；通過北京直飛歐美推進歐美航線，同時確定沈陽等市場開辟點對點的遠東航班，加密日韓航線。

第二，本地優(yōu)勢化策略。新加坡航空一直以來在服務方面始終保持世界前列，它的秘訣就是做的比第二名始終好一些，我們在本地市場運力投入及航線安排上也應借鑒這一策略，南航應根據(jù)競爭對手的布局重新調整運力安排，始終保持對第二名競爭對手的壓制。這也就要求我們股份公司應該密切關注競爭對手的運力變化，始終保持壓制態(tài)勢。

第三，充分向分公司授權。為了加強市場驅動，總部在總體把握大局的基礎上應該在艙位開放、團隊價格、促銷政策及當?shù)鼐W(wǎng)上直減及自由行產(chǎn)品方面充分對分子公司授權，體現(xiàn)尊重市場、尊重客戶的精神。

3.2 重塑市場情報信息系統(tǒng)

現(xiàn)在各分子公司的市場銷售部的職能銷售的職能較大，但市場研究的工作太少，為了真正做到市場驅動，我們應該：加強市場調研，重塑市場情報信息系統(tǒng)。

一是依托總部市場部門。借鑒總部、外航及各兄弟公司成功經(jīng)驗開展標桿市場研究。二是形成一把手走訪客戶制度。制訂重點客戶拜訪計劃，拜訪目標可以包括當?shù)刂攸c的大型企事業(yè)單位，影響力較大的旅行社，各分子公司總經(jīng)理親自帶隊進行走訪，傾聽市場聲音，現(xiàn)場辦公決策。三是成立本地的市場研究中心。定期發(fā)放調查問卷，對旅客的需求進行梳理及分析，形成有針對性的報告，客戶、市場、銷售、運力安排等多部門聯(lián)動，推進市場驅動組織建立。

3.3 改變客戶服務鏈策略

現(xiàn)在的競爭必須是市場驅動，而市場驅動的關鍵就是始終堅持顧客第一，現(xiàn)在我們的視角必須從顧客的角度出發(fā)來調整我們的策略，大眾化需求決定了價格的敏感性以及服務的一站式購買，因此正確處理好和我們合作伙伴的關系，共同更好地服務于我們的客戶（旅客）尤為重要。

第一，要重新梳理本地市場，甚至全國市場的合作伙伴（總部負責）。我們要制定明確的合作伙伴計劃，確定合作對象及合作航線，共同設計產(chǎn)品，借鑒亞航和Expedia的合作模式，打造強大的服務網(wǎng)絡，提供給旅客更大的價值。

第二，在日常運作中充分尊重合作伙伴（旅行社為主）的意見和建議，當其遇到困難時當作航空公司的困難，迅速對市場做成反應，提供價格支持及航線網(wǎng)絡支持，重塑伙伴關系。

第三，設立高端服務組，進行業(yè)務流程優(yōu)化，舉南航之力做好重要旅客、重要大客戶的全流程服務，打破部門限制、打破分子公司及營業(yè)部限制，在高端旅客服務中體現(xiàn)我公司的全國甚至是全球的網(wǎng)絡服務優(yōu)勢（這是許多低成本公司所不具備的）。

3.4 打造多端服務平臺，O2O重塑服務營銷

現(xiàn)在，越來越多的公司意識到做好直銷需要雙管齊下，即做好O2O（線上和線下相結合）。航空公司做好直銷渠道O2O的關鍵是做好各直銷渠道的聯(lián)動，即直屬售票處、客戶服務部、呼叫中心、網(wǎng)站四位一體，實現(xiàn)銷售、宣傳推廣及服務的無縫銜接，互為補充，互相推進。

第一，加強官網(wǎng)建設，重點做好官網(wǎng)的產(chǎn)品線的廣度和深度開發(fā)。我們可以聯(lián)合旅行社、酒店、景區(qū)、租車公司做好精品產(chǎn)品設計；我們可以網(wǎng)上提供辦理登機手續(xù)和在線打印電子登機牌的一條龍服務；我們可以建立產(chǎn)品及服務特區(qū)，設置航班服務點評體系，鼓勵購買了機票或乘坐了航班的旅客對航班服務等方面發(fā)表自己的評價。

第二，實現(xiàn)直屬售票處的職能轉化。我們要從服務和營銷兩個方面對直屬售票處進行重新定位，尤其是從重銷售向重服務轉換，重點做好直屬售票處的銷售體驗工作。加強我們直屬售票處的逆向服務流程能力要強，我們要有寬松的退改簽政策、應急處理流程、多種支付方式，不僅要提供方便快捷的購票服務，更要保證后續(xù)服務信息的及時性與準確性，及時發(fā)布航班延誤信息，讓旅客享有知情權，并能夠合理提供有效的退改簽信息。

第三，加強一線人員授權，處理好每一次關鍵時刻。SAS（北歐航空公司）前總裁Jan Carlzon 認為關鍵時刻是指任何時候，當一名顧客和一項商業(yè)的任何層面發(fā)生聯(lián)系時，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。在航空業(yè)，這樣的關鍵時刻包括：當旅客打給航空公司的呼叫中心，預定一個航班時；當旅客辦理登機手續(xù)時；在航班不正常時，旅客得到幫助等。我們可以重塑呼叫中心平臺，建立全球呼叫中心，處理不同時段顧客需求，來回應全球化（旅行國際化）及多時差的需求。我們可以授予值機、柜臺銷售、客戶經(jīng)理及呼叫中心較大的權力，梳理改造流程，實現(xiàn)市場驅動。

4 結 論

通過以上分析，航空公司市場驅動組織轉變之路還有很長的路要走，面對日益激烈的市場競爭，我們要從以下四個方面努力，爭取實現(xiàn)國企改革的順利實施。主要包括調整競爭戰(zhàn)略、重塑市場情報信息系統(tǒng)、改變客戶服務鏈策略、打造多端服務平臺，O2O重塑服務營銷。

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