預(yù)算與預(yù)算控制

陳小云

【摘 要】在現(xiàn)代財務(wù)管理過程中，越來越多的企業(yè)建立了以預(yù)算管理為主線的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，規(guī)范財務(wù)管理行為。本文旨在從預(yù)算的作用、方法及預(yù)算控制的角度進行探討，健全財務(wù)制度，理順財務(wù)關(guān)系，幫助企業(yè)在高速發(fā)展過程中獲得有力的財力及相關(guān)方面的保障，降低企業(yè)運營成本和風(fēng)險，取得最大的經(jīng)濟利益。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算；激勵；控制；分析

一、預(yù)算的作用

預(yù)算是量化表達(dá)的（通常是貨幣金額）、涵蓋一個特定時期（通常是一年）的計劃。預(yù)算要對單位所有可能的交易或事項進行總體預(yù)測。預(yù)算控制是內(nèi)部會計控制中廣泛采用的一種方法。通過預(yù)算，使得企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各個崗位以至每個員工具體的行為目標(biāo)，作為各責(zé)任單位的約束條件，從而保證公司目標(biāo)的實現(xiàn)。一旦批準(zhǔn)了的預(yù)算就具有約束力，特別是對非隨著業(yè)務(wù)量變動的費用控制更是如此。下面就預(yù)算的作用進行探討：

1.計劃

重大的計劃決策通常是在戰(zhàn)略計劃活動中制定的，而編制預(yù)算的過程實際上就是對計劃的完善過程。

2.傳達(dá)

公司的計劃要得到實施，必須讓每個員工得到權(quán)威和有效的信息。已通過的預(yù)算是經(jīng)過董事會批準(zhǔn)的，因此，是傳達(dá)關(guān)于計劃最有效的手段。

3.激勵

預(yù)算過程能為激烈管理者向著其責(zé)任中心的目標(biāo)及公司的目標(biāo)努力工作強有力的因數(shù)。當(dāng)管理人員在完成預(yù)算過程中發(fā)揮積極作用時，動力是巨大的。

4.控制

管理控制的目的是要獲得滿意的結(jié)果。預(yù)算是控制日常行動的基準(zhǔn)。通過分析實際結(jié)果與預(yù)算的差距可以幫助確認(rèn)需要解決的問題領(lǐng)域，可以提示在預(yù)算中沒有預(yù)見到的可開發(fā)的機會，確定原來預(yù)算在有的方面是不合理的。

5.評估

全年的實際結(jié)果與預(yù)算的比較可作為年底評估每個責(zé)任中心及其管理者業(yè)績的一個重要因數(shù)。

6.培養(yǎng)

制定預(yù)算是培養(yǎng)管理者的一種工具。預(yù)算可以使管理者了解其他部門與本部門的關(guān)系。

二、預(yù)算控制

預(yù)算控制不是一種單純的管理方法，而是一種管理機制。預(yù)算控制的根本點就在于通過預(yù)算來代替日常管理，使預(yù)算成為一種自動的管理機制。這種機制主要表現(xiàn)為如下幾個方面：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向：強調(diào)預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，首先預(yù)算目標(biāo)實際上是集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能增強集團的競爭優(yōu)勢。其次預(yù)算的戰(zhàn)略性，還應(yīng)該體現(xiàn)不同類型企業(yè)集團戰(zhàn)略重點的差異。最后，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)于它溝通了集團戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系，使集團的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長短期預(yù)算計劃得以銜接。

2.風(fēng)險自抗：風(fēng)險緣自于市場競爭的客觀存在，是任何經(jīng)濟組織都無法回避的最基本的約束因素。但通過合理預(yù)期以及資源配置的高效率性，風(fēng)險性卻能夠在相當(dāng)大的程度上得以規(guī)避。預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進一點針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風(fēng)險事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風(fēng)險機制特征。

3.權(quán)力制衡：實現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)人性化自我控制。

企業(yè)集團治理的目標(biāo)之一，是期望通過利益相關(guān)者責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的界定，在內(nèi)部搭建一個制度平臺，從則實現(xiàn)人本基礎(chǔ)上的決策與管理的法治化，特別是確立董事會與經(jīng)營者兩個核心層面各自必須遵循的基本治理規(guī)則——一種融會著決策的官僚制（程序化）與民主制制衡統(tǒng)一的關(guān)系準(zhǔn)則。實現(xiàn)這種構(gòu)想，一種理想的途徑就是引入預(yù)算控制制度。

4.獎罰兌現(xiàn)：獎優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地。然而，要使獎罰真正轉(zhuǎn)化成預(yù)算的激勵與約束機制，管理總部必須考慮集團的組織結(jié)構(gòu)特征、管理文化等因素，確定合理的獎罰原則，建立獎罰制度與可操作性的獎罰細(xì)則。

5.總結(jié)改進：一屆預(yù)算期滿，總部必須對集團預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評價，這不僅是結(jié)束本期預(yù)算工作的必要程序，而且也是制定下期預(yù)算的目標(biāo)，提高未來預(yù)算控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證。因此，總結(jié)與改進環(huán)節(jié)實際上發(fā)揮著一種承前啟后的作用，同時也標(biāo)志著下一預(yù)算控制循環(huán)日開始。

預(yù)算制度的思想內(nèi)核在于認(rèn)同人的自我價值判斷以及因此而誘發(fā)的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，通過激勵機制和約束的制度形式，謀求人的個體價值與企業(yè)團隊價值相互趨同，從而將個人的積極性，創(chuàng)造性 與責(zé)任感，凝聚成企業(yè)團隊的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。

單位要加強預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算內(nèi)資金實行責(zé)任人限額審批，限額以上資金實行集體審批。嚴(yán)格控制無預(yù)算的資金支出。要嚴(yán)格進行控制，必須有一個適當(dāng)?shù)念A(yù)算程序。第一，確定預(yù)算的方針和目標(biāo)；第二，編制預(yù)算，包括原則、草案、協(xié)調(diào)、復(fù)議、審批；第三，執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整，第四預(yù)算的考評。

結(jié)合我們公司的具體情況，部門多，且分散，生產(chǎn)經(jīng)費比例占絕大多數(shù)。這要求的預(yù)算編制人員不但有較高業(yè)務(wù)知識和高度責(zé)任感外，還應(yīng)該走出去，到各業(yè)務(wù)部門實地考察，掌握實際情況做到心中有數(shù)。預(yù)算執(zhí)行因有專人控制，這部份還是做得較好，預(yù)算分析這塊還比較欠缺，短期改進目標(biāo)是在以后年度實行按月、季、年對預(yù)算控制、執(zhí)行情況進行分析，為預(yù)算控制、獎懲、管理決策提供可靠的依據(jù)。

參考文獻：

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