民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的完善與優(yōu)化

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摘 要 為了進(jìn)一步促進(jìn)我國民辦高校能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為社會建設(shè)提供更多的高質(zhì)量人才，必須要對其法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善與優(yōu)化。只有對當(dāng)前法人治理結(jié)構(gòu)中的問題進(jìn)行深入分析，才能為民辦高校的法人治理結(jié)構(gòu)的合理化之路打下基礎(chǔ)，進(jìn)而使我國民辦高校的法人治理結(jié)構(gòu)符合高校發(fā)展現(xiàn)代化的要求。

關(guān)鍵詞 民辦高校 法人治理結(jié)構(gòu) 問題分析 完善優(yōu)化

一、“民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)”的內(nèi)涵與目標(biāo)

“法人治理結(jié)構(gòu)”這一概念，原本的使用范圍只限于公司，公司的法人治理結(jié)構(gòu)通常由股東大會、董事會、部門經(jīng)理和監(jiān)事會四個部分組成。而民辦高校在一定意義上與公司有著很多相同點(diǎn)，尤其是那些投資人與管理者不同的民辦高校，面臨著與公司相同的問題，那就是如何用盡量少的成本取得更多的利益。因此，就有很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為公司的“法人治理結(jié)構(gòu)”理念同樣適用于民辦高校。當(dāng)然，民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)并不能完全與公司相同。

構(gòu)建完善的民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)就是為了保證學(xué)校決策的制定和實(shí)施過程具有科學(xué)民主性，最終提高學(xué)校的管理水平。民辦高校中不僅僅有資金投入者、學(xué)校管理者，還有更多的教職工和學(xué)生群體，他們各自所追求的目標(biāo)也不盡相同。因此，為了保證每一個人的利益得到最大程度地實(shí)現(xiàn)和保護(hù)，必須優(yōu)化民辦高校的法人治理結(jié)構(gòu)。

二、當(dāng)前民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題

（1）董事會結(jié)構(gòu)不完善。董事會作為民辦高校的決策機(jī)構(gòu)，制定著關(guān)于高校的一切發(fā)展政策。因此，民辦高校的每一位董事的決策能力，都關(guān)乎學(xué)校的前途命運(yùn)。然而，目前我國大部分民辦高校董事會存在著兩大問題：其一，董事會人員的傀儡化，也就是說，董事會中的每一個人并不都是有決策權(quán)的。通常決策權(quán)往往被集中在少數(shù)幾個大股東手中，其他人就相當(dāng)于這幾個人的傀儡。其二，董事會人員的家族化。由于民辦高校是由私人出資建立的，因此董事會中的大多數(shù)人員都是來自一個或幾個家族，這在一定程度上影響了決策的公允性。

（2）舉辦者和校長的關(guān)系不順暢。作為投資方的學(xué)校創(chuàng)辦者和作為管理者的校長都有著各自的追求與發(fā)展目標(biāo)。其中，學(xué)校創(chuàng)辦者意在追求更多的利益，會嚴(yán)格控制校長的財政權(quán)力。例如，在筆者的調(diào)查中，大多數(shù)民辦高校的校長的財務(wù)簽字權(quán)都低于一萬元，這就大大消磨了校長開展管理工作的積極性。再加上多數(shù)民辦高校的校長往往會更加注重教學(xué)質(zhì)量的提高，其做法很有可能與創(chuàng)辦者追求利益的方法是相悖的。因此，部分民辦高校的舉辦者與校長關(guān)系并不和諧。

（3）監(jiān)督機(jī)構(gòu)弱化。完善的監(jiān)督機(jī)構(gòu)能夠幫助民辦高校避免很多風(fēng)險與辦學(xué)誤區(qū)。但是，就目前的情況來看，我國多數(shù)民辦高校的監(jiān)督機(jī)構(gòu)并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。缺少來自內(nèi)部的監(jiān)督，導(dǎo)致許多決策中的失誤無法得到及時的糾正，甚至對學(xué)校形象造成損傷。例如，中國傳媒大學(xué)南廣學(xué)院曾被報道由于內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)的缺失，出現(xiàn)了資金違規(guī)處理的現(xiàn)象。這不僅引發(fā)了整個學(xué)校的動蕩，還使得學(xué)校的社會形象一落千丈，第二年新生數(shù)量大大降低。

（4）其他利益相關(guān)者在民辦高校治理中“缺失”。在民辦高校中，不僅僅有董事會、管理層和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，還有更多的教職工和學(xué)生。然而，在談到治理學(xué)校時，人們往往忽略了教職工和學(xué)生的權(quán)益，他們往往不被允許參與到治理學(xué)校的工作中。有的民辦高校中，雖然會設(shè)置一些如校長信箱之類的反映渠道，但并沒有什么實(shí)際作用，甚至信箱的鎖銹跡斑斑，無人管理，這就使得教職工和學(xué)生的權(quán)益無法得到有效的保障。

三、新時期我國民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的完善與優(yōu)化路徑

（1）轉(zhuǎn)變觀念，深化對民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識。觀念影響行動，只有轉(zhuǎn)變對民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的觀念，深刻認(rèn)識到其重要作用，才能在工作中有實(shí)際的行動。既要借鑒成熟的法人治理理念，又要符合民辦高校自身的特點(diǎn)。健全我國民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)，需要借鑒和吸收公司法人治理結(jié)構(gòu)、國外私立高校治理結(jié)構(gòu)以及具有中國特色的公辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的理論和實(shí)踐。同時，必須按照教育規(guī)律和高等教育的基本原則，結(jié)合中國國情，考慮特定的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等社會背景，使之具有現(xiàn)實(shí)性和適用性。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)民辦高校的校企分離，實(shí)現(xiàn)舉辦者的所有權(quán)和校長的管理權(quán)的分割，在保證學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)最大的利益化，最終化解民辦高校的營利性和公益性的矛盾沖突。

（2）完善董事會組織形式。董事會作為民辦高校的決策機(jī)構(gòu)。為了保證其所做決策的公平、有效，必須對董事會的組成人員做出明確的規(guī)定：第一，董事會的組成人員必須有較高的知識水平和精準(zhǔn)的判斷能力。第二，為了避免家族化，董事會的組成人員不能來自同一家族。第三，董事會的每一個組成人員都有決策權(quán)，不受他人擺布。只有滿足這幾點(diǎn)要求，董事會的組織形式才能逐日趨于完善。

（3）進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部制度建設(shè)。在民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)得到初步構(gòu)建之后，必須進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部的制度建設(shè)，以保證各項(xiàng)權(quán)力的規(guī)范行使。內(nèi)部制度不健全，就極有可能會導(dǎo)致各機(jī)構(gòu)的權(quán)力劃分不明確。因此，首先需要完善董事會決策機(jī)制，做到“舉賢也避親”，如可以借鑒我國臺灣地區(qū)的做法，即民辦高校的董事會和校長不得由家族三代以內(nèi)的親屬（含直系和旁系）同時擔(dān)任，明確議事規(guī)則，如對通知傳達(dá)程序、回避制度、表決程序做出明確規(guī)定。明確董事會的權(quán)責(zé)范圍和職能，董事有權(quán)要求獲得適當(dāng)報酬，并履行相應(yīng)的義務(wù)。其次落實(shí)校長負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)陽光下的自主運(yùn)行。既要確保校長行政管理權(quán)力的依法取得和自主行使，又要明確職權(quán)分工與工作規(guī)章。

（4）合理分配董事會與校長的職權(quán)。民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上就是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。因此，只有將董事會和校長的權(quán)力進(jìn)行合理分配，才能使二者相互制衡，為學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮出最大的作用。合理分配董事會和校長的職權(quán)，能夠在民辦高校中形成科學(xué)的決策機(jī)構(gòu)和行政機(jī)制，協(xié)調(diào)兩者所代表的不同利益追求，避免矛盾的激化。

（5）建立并完善監(jiān)督機(jī)構(gòu)。建立并完善監(jiān)督機(jī)構(gòu)，能夠時刻警示決策機(jī)構(gòu)和行政機(jī)構(gòu)在職權(quán)范圍內(nèi)充分行使權(quán)力，杜絕民辦高校中權(quán)力的濫用和無用現(xiàn)象。還可以對民辦高校中容易出現(xiàn)問題的內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督，如財務(wù)風(fēng)險、學(xué)生權(quán)益等，避免學(xué)校的形象遭到損害。一方面，要在民辦高校內(nèi)部設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對權(quán)力行為進(jìn)行監(jiān)督和約束，即自律；另一方面，要依靠政府監(jiān)管、社會化機(jī)構(gòu)等對高校辦學(xué)活動進(jìn)行評價等，即他律。在構(gòu)建民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)時，二者缺一不可，且須有機(jī)結(jié)合、相互支撐，并根據(jù)營利性、非營利性民辦高校特征而有所側(cè)重。

四、結(jié)語

雖然我國民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)仍然存在著一些問題，并且這些問題嚴(yán)重阻礙了我國民辦高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。但是，這些問題并不是無法解決的。校方領(lǐng)導(dǎo)不能因?yàn)榇嬖诘膯栴}較多就不去解決問題，而是要著眼于長遠(yuǎn)利益，轉(zhuǎn)變觀念，從而使得學(xué)校的法人治理結(jié)構(gòu)更加的完善與優(yōu)化，為學(xué)校的持續(xù)發(fā)展提供治理保障。

（作者單位為鄭州升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

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