中國企業(yè)成功實現(xiàn)跨國并購的探索之路

高艷

摘 要：隨著美國次貸危機的爆發(fā)，越來越多的中國企業(yè)開始通過企業(yè)并購等資本運作手段加速擴張和發(fā)展，但大多數(shù)的企業(yè)海外并購都以失敗而告終。本論文筆者通過對中聯(lián)重科并購CIFA的典型案例的分析，為中國企業(yè)開展跨國并購活動提供決策的參考與建議。

關(guān)鍵詞：中聯(lián)重科；CIFA；并購

通過跨國并購實現(xiàn)自身快速發(fā)展已經(jīng)成為中國企業(yè)經(jīng)營管理中面臨的重大課題，中聯(lián)重科并購意大利CIFA就是通過跨國并購實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略的一個成功的典型案例，并被寫入哈佛教材。

一、企業(yè)并購的概念

并購是兼并和收購總稱，它是企業(yè)最普遍采用的一種資本運作手段，也是目前世界上最為活躍的產(chǎn)權(quán)交易方式。通過并購，可以使企業(yè)快速實現(xiàn)擴張，優(yōu)化資源，拓展市場渠道，掌握核心技術(shù)，獲取優(yōu)秀人才，降低生產(chǎn)運營成本，從而在短時期內(nèi)迅速提升核心競爭力，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。企業(yè)并購的實質(zhì)是企業(yè)部分或全部控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。隨著標的企業(yè)權(quán)利主體的變換，其治理結(jié)構(gòu)、運營模式、發(fā)展方向等重大戰(zhàn)略都將可能發(fā)生變化。

二、并購參與方的基本情況

（一）并購方中聯(lián)重科

中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司，外文名Zoomlion，簡稱中聯(lián)重科。于1992年由建設(shè)部長沙建設(shè)機械研究院轉(zhuǎn)制成立。2000年在A股上市，在業(yè)內(nèi)具備產(chǎn)品優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。主要從事研發(fā)和制造建筑工程、能源工程、交通工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程模塊所需的重大高新技術(shù)裝備。為了獲得在工程建筑機械行業(yè)的市場領(lǐng)先地位，中聯(lián)從2001年開始進行了大量并購，通過一系列并購豐富了其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將其經(jīng)營和管理優(yōu)勢不斷擴大。

（二）共同投資方為高盛公司、弘毅投資、曼達林基金

高盛公司是世界領(lǐng)先的投資銀行、證券和投資管理公司，是全球歷史上最悠久及規(guī)模最大的投資銀行之一，成立于1869年。弘毅投資成立于2003年，隸屬聯(lián)想控股成員企業(yè)，是我國國內(nèi)并購基金的先行者。曼達林基金是規(guī)模最大的中歐合作私募股權(quán)投資基金，成立于2007年。

（三）被并購方意大利Compagnia Italiana FormeAcciaioS.p.A股份公司

意大利Compagnia Italiana FormeAcciaio S.p.A股份公司（以下稱CIFA），主要經(jīng)營混凝土攪拌車和泵車、混凝土運輸和使用系統(tǒng)、金屬結(jié)構(gòu)物、隧道建設(shè)系統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、貿(mào)易和組裝、機動車貿(mào)易等。CIFA的產(chǎn)品和品牌在行業(yè)內(nèi)均有良好的聲譽。

三、中聯(lián)重科收購CIFA的案例分析

中聯(lián)重科2009年年報中提到，2008年其以人民幣40.6億元的凈價格獲得了人民幣54.9億元的子公司資產(chǎn)，其中凈資產(chǎn)為人民幣10.7億元。但是沒有提到當年是否只收購了CIFA一家子公司。如果假設(shè)其與當年僅收購CIFA一家子公司，那么可以推斷出：這次收購活動有可能價格適當。因為不知道收購之后CIFA公司的資產(chǎn)配置情況，那么10.7億到54.9億的收購價格都有可能是適當?shù)摹?/p>

接下來對中聯(lián)重科與CIFA進行一系列的數(shù)據(jù)分析，旨在考察中聯(lián)重科此次并購是否是成功有效的。

由于CIFA的主營業(yè)務是混凝土機械，因此選擇了與混凝土機械收入有關(guān)的經(jīng)濟指標作為分析依據(jù)。2008年并購后混凝土機械營業(yè)收入呈逐年遞增的趨勢，且混凝土增長率遠遠大于營業(yè)收入增長率，2010年混凝土機械營業(yè)收入甚至增長了一倍，這與其對CIFA的收購應該是相關(guān)的。中聯(lián)重科出口營業(yè)收入每年有增長，但2010年增長率卻降低了，說明其通過收購CIFA提升自己的海外銷售能力的設(shè)想并未能實現(xiàn)穩(wěn)定正增長。并購以后，中聯(lián)重科的銷售凈利率不斷下降，權(quán)益凈利率上升后又下降，總資產(chǎn)凈利率保持相對平穩(wěn)。從總體的來看，中聯(lián)重科近幾年的經(jīng)營情況良好，發(fā)展非常迅速?？梢钥隙ǖ氖瞧涫召廋IFA而拖累整個公司發(fā)展的情況沒有發(fā)生。

四、中聯(lián)重科收購CIFA的經(jīng)驗與啟迪

中聯(lián)重科收購CIFA是一次非常成功的收購。此次并購為中國企業(yè)海外并購提供了許多值得借鑒的經(jīng)驗。

（一）并購前的選擇及準備

中聯(lián)重科選擇2008年收購CIFA，而不是2002年收購，其實是有充分理由的。2002年中聯(lián)重科的規(guī)模小，在資金、管理能力和影響力方面都不夠成熟，如果急于收購，失敗的風險會很大。所以在2002年以后，中聯(lián)重科開始了漫長的準備工作，先后并購了數(shù)家國內(nèi)企業(yè)，這些并購案例為此后中聯(lián)重科并購CIFA增加了不少經(jīng)驗和成功的籌碼?？梢哉f，中聯(lián)重科本身的戰(zhàn)略就是為并購準備的。機會只降臨給有準備的人。因此，在并購前要做足準備，選擇適當?shù)臅r機以及合適的目標實施并購，不要急于求成，要制定詳細的并購規(guī)劃藍圖。

（二）并購過程中交易的設(shè)置

弘毅投資公司是并購投資方之一。對于此次并購，弘毅投資公司擔當了非常重要的角色。一方面作為專業(yè)機構(gòu)幫助中聯(lián)重科進行并購談判，為中聯(lián)出謀劃策，提供戰(zhàn)略上的意見；一方面作為投資者買下了CIFA公司18.4%的股權(quán)，為中聯(lián)提供了資金上的幫助。中聯(lián)重科在這次并購中選擇與投資人合作的方式是值得我國想通過海外并購實現(xiàn)全球化的企業(yè)學習借鑒的。引入機構(gòu)投資者組建聯(lián)合投資團隊，是種很好的并購方式，這種情況下專業(yè)機構(gòu)既是并購顧問方又是并購投資方，專業(yè)機構(gòu)與并購企業(yè)有共同利益，就會竭盡全力的為并購企業(yè)服務。

（三）并購后的整合工作

并購一旦達成，企業(yè)應做好在技術(shù)、管理和文化方面的整合工作。

在技術(shù)整合方面，購買方獲取被并購方的先進技術(shù)和新產(chǎn)品，將被并購方的優(yōu)勢因地制宜的運用到中國本土市場。2009年12月，CIFA供應鏈中國基地正式建成投產(chǎn)，建立中聯(lián)—CIFA復合技術(shù)創(chuàng)新平臺，打開了CIFA公司產(chǎn)品在中國的市場。

在管理整合方面，獲取被并購方的經(jīng)營與管理能力，利用被并購方的國外市場，迅速提高并購方的國際競爭力和認知度。CIFA有管理和技術(shù)優(yōu)勢，中國有勞動力成本低的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補，中聯(lián)混凝土事業(yè)部與CIFA意大利事業(yè)部整合，優(yōu)化了中聯(lián)重科的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品多樣性。同時，也吸收CIFA的優(yōu)秀管理模式和經(jīng)營模式，利用到了CIFA 的海外市場，為中聯(lián)重科實現(xiàn)國際化提供平臺。

在文化并購方面，并購后應采取兼容并蓄的文化包容策略，淡化中國本土文化意識。中聯(lián)重科推崇簡單坦誠的溝通方式，以相對“弱勢”的姿態(tài)，而不是以“征服者”的態(tài)度對待CIFA，雙方都贏得了尊重。

中聯(lián)重科并購CIFA是成功的戰(zhàn)略性并購案例，不管是并購前、并購中和并購后的每一步實踐經(jīng)驗都值得國內(nèi)企業(yè)學習。做好各項準備，謹慎選擇并購對象和并購時機，并購方式上可聯(lián)合國際海外機構(gòu)。并購以后要注重技術(shù)、管理、文化方面的整合，汲取被并購企業(yè)先進技術(shù)和管理經(jīng)營經(jīng)驗，在文化上要采取兼容并蓄的文化包容策略，降低文化沖突。中聯(lián)重科與CIFA這種雙贏的戰(zhàn)略性并購案例值得國內(nèi)行業(yè)出海者借鑒和學習，中國龐大的市場必然也將吸引越來越多的發(fā)達國家企業(yè)與中國企業(yè)合作共贏。（作者單位：湘潭大學）

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