“去人化”的極致變革

破局

精細(xì)化的分工、標(biāo)準(zhǔn)化的流程讓1919內(nèi)部每個(gè)人都成為獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的小流程，猶如履帶上一個(gè)個(gè)的輪子，全部圍繞著1919這個(gè)主動(dòng)輪形成柔性鏈環(huán)，共同驅(qū)動(dòng)公司全力向前。

上午8：00，成都環(huán)球中心。

楊誠開始進(jìn)行一天中第一次門店檢查。安防巡查、商品盤點(diǎn)、賣場堆貨……這個(gè)3 000平方米門店中的一切，楊誠都必須了然于心，時(shí)刻掌握情況。

這家位于成都環(huán)球中心負(fù)一樓的門店，是1919在全國的旗艦店，楊誠就是這家旗艦店的店長。在初入酒水行業(yè)時(shí)，作為紅酒銷售的他，總是會(huì)盡可能地將價(jià)格更貴、利潤更高的紅酒賣給顧客。這也是傳統(tǒng)紅酒銷售的常態(tài)。將商品無限拔高、放大，加上無限多文化、生活的附加值，提高價(jià)格、抬升溢價(jià)，讓紅酒無限遠(yuǎn)離商品屬性。卻鮮有人會(huì)關(guān)心，這樣的銷售究竟能帶給顧客多少價(jià)值。

就在楊誠入行的2013年，酒水行業(yè)剛剛經(jīng)歷了行業(yè)拐點(diǎn)。這一年1919的門店只新增了3家，卻實(shí)現(xiàn)了盈利，銷售額達(dá)近5億元。根據(jù)這一年的銷售數(shù)據(jù)，1919在四川省內(nèi)的門店中，成熟門店的年銷售額能達(dá)到4 000萬元左右。2013年新開業(yè)未滿一年的門店，平均每家店銷售額都在1 000萬元以上，如果不考慮新開的店，開滿一年的門店平均銷售額為1 500萬元左右。

這樣的數(shù)字給了1919全面擴(kuò)張門店的底氣，而這種底氣也將1919送上了高速發(fā)展的軌道。

快速復(fù)制的門店模式

開完早上的例行晨會(huì)之后，店員們已經(jīng)換上了1919的藍(lán)黃色制服，作為店長的楊誠站在門店門口，等待商場10：00開業(yè)。

1919的冬季制服是黃色的棉背心，套在黑色的工作服外面，背面繡著1919的LOGO。即使是在這家客單均價(jià)達(dá)到800元的旗艦店，店員依然是穿著這樣的工作服，搬貨、結(jié)賬、服務(wù)客戶，看上去既像快遞公司的送貨員，也像超市的服務(wù)員，反倒不像酒水專賣店的店員。

比起紅酒店的西服革履，1919這樣普通到甚至有點(diǎn)質(zhì)樸的制服，讓顧客更有親切感。遠(yuǎn)遠(yuǎn)看上去，你首先想到的可能是沃爾瑪、麥當(dāng)勞店這樣的地方，而它們的共同點(diǎn)都是“低價(jià)”。

與傳統(tǒng)的酒水銷售不同，在1919，門店員工不再需要和客戶介紹那些不清不楚的高檔紅酒，只需要專心做好服務(wù)。

“比如，我有一個(gè)客戶，他年收入上百萬元。其實(shí)他需要的并不是多貴的酒。他喜歡甜型酒，給他推薦適合的酒就可以了，我們主要是做好服務(wù)。”楊誠說道。

在四川，1919已經(jīng)有上百家門店了，綿陽的顧客到了成都，依然可以在1919享受到相同的服務(wù)，即使到了重慶、北京、上海、鄭州也是如此。標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)是1919門店擴(kuò)張、占領(lǐng)市場的一把利器。但從2013年決定擴(kuò)張門店開始，1919遇到最頭痛的就是如何讓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。

資本在2015年遇寒之前，一直不停地投資項(xiàng)目，各類企業(yè)都在不停地拿融資，跑馬圈地，金額動(dòng)不動(dòng)就上千萬、上億元，從A輪、B輪、C輪，一直到G輪。1919只有加快速度才能占領(lǐng)市場，而且要站得穩(wěn)，才能守住市場。

就像麥當(dāng)勞一樣，它之所以能夠成為世界上門店數(shù)量最多的企業(yè)之一，最核心的一點(diǎn)就是將服務(wù)工作固定成一個(gè)個(gè)流程，把流程劃分為一個(gè)個(gè)模塊，再進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，最終實(shí)現(xiàn)“不管是誰都可以做”。不管是收銀、制作食物，還是清理外場等，當(dāng)這些工作標(biāo)準(zhǔn)化之后，麥當(dāng)勞的門店模式可以迅速擴(kuò)張開來，而且能夠保證每個(gè)地方的服務(wù)都一致。

類似的，1919同樣把門店店員定位為服務(wù)員，而不是銷售人員。銷售人員是賣商品，而服務(wù)員則是給顧客提供服務(wù)。作為有零售血統(tǒng)又有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，1919需要保證顧客在門店消費(fèi)時(shí)，就像登陸它的網(wǎng)上旗艦店、App一樣，感受到的是完全相同的服務(wù)，線上線下提供的是完全相同的用戶體驗(yàn)。

如果“誰都可以來做”，1919就可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)和運(yùn)營，做到快速復(fù)制，快速落地，快速擴(kuò)張，同時(shí)保證擴(kuò)張的穩(wěn)定性，服務(wù)的一致性。

商品流通可追溯

1919有超過7 000個(gè)SKU，來自全國各地不同的經(jīng)銷商和廠商，通過1919的平臺，銷往全國各地。在1919旗艦店，SKU數(shù)量高達(dá)3 000，是全國數(shù)量最大的酒水專賣店。數(shù)目如此龐大的SKU，并沒有讓1919在管理上陷入災(zāi)難。

從2011年6月，1919啟動(dòng)了商品二維碼工程，也就是后來1919“4M全程品管系統(tǒng)”的起點(diǎn)。所有進(jìn)入1919平臺上的商品，除了國際條碼之外，還要按照1919的要求貼上二維碼，進(jìn)入到1919的4M全程品管系統(tǒng)中。進(jìn)入到這個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品，就進(jìn)入了1919的商品管理體系。顧客可以通過掃描二維碼了解產(chǎn)品來源、經(jīng)銷商信息；經(jīng)銷商也可以了解到自己商品的倉儲(chǔ)情況；店員則可以通過二維碼管理和安排貨物配送。

也就是說，1919通過將所有的商品錄入到信息系統(tǒng)中，讓商品以信息流的形式進(jìn)入系統(tǒng)的監(jiān)管、控制。1919、顧客和經(jīng)銷商都可以通過數(shù)字化信息，掌握商品的情況。

這就像是一個(gè)由數(shù)字組成的鏡像世界。1919的每一個(gè)商品，都能投影到這個(gè)鏡像世界中。龐大的數(shù)字信息化體系，成為了1919不斷發(fā)展的一個(gè)影子武器。

2013年的郎酒事件讓1919意識到，如果商品不能溯源到經(jīng)銷商，自己不僅不能給顧客建立起信心，還可能會(huì)遇到更多來自酒廠的“欲加之罪”。所以，1919才下決心搭建4M系統(tǒng)。

正如當(dāng)初所擔(dān)心的那樣，在郎酒事件發(fā)生后的兩年里，1919不斷遇到酒廠“不認(rèn)賬”的情況。包括茅臺、五糧液、劍南春，都先后發(fā)表或是“并未給1919供貨”，或是“經(jīng)銷商不能給1919供貨”的申明，試圖跟1919劃清界限，排擠1919。

不光是在商品流通上把控每一個(gè)環(huán)節(jié)，為了更好地服務(wù)顧客，在2003年，1919就開始使用ERP。到現(xiàn)在，已經(jīng)擁有第四代ERP（即JDE）了。

在信息系統(tǒng)的搭建上，1919也極其重視，一方面，是希望借助信息化的系統(tǒng)記錄下每一個(gè)環(huán)節(jié)，讓每一個(gè)行為、過程都能備案；另一方面，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以讓1919對會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)分析。例如，通過會(huì)員以往的購買記錄，1919可以提前預(yù)見他的購買趨勢，向他及時(shí)介紹所需要的商品現(xiàn)正在做特價(jià)，并向他提供貼心的配送服務(wù)等，以精準(zhǔn)的營銷手段輕松實(shí)現(xiàn)銷售。

從中心輻射出的標(biāo)準(zhǔn)流程

2015年7月15日，一對夫妻來到吉林延邊的一家1919門店。沒有人懷疑過這對顧客的來意，直到他們試圖闖入門店倉庫，與店員發(fā)生正面沖突時(shí)，1919的員工才意識到，他們是洋河酒在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。

由于1919的低價(jià)服務(wù)觸動(dòng)到了洋河當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的神經(jīng)，洋河發(fā)布了一個(gè)通知，不允許下游經(jīng)銷商向1919供貨，而這對夫妻正是為此事而來。

這次沖突只是這幾年1919所遇到的諸多事件的一個(gè)縮影。在酒水市場，一直存在著根深蒂固的地方保護(hù)主義和價(jià)格保護(hù)主義。這種本質(zhì)上“反市場化”的行業(yè)體系，在一些三四線城市，甚至得到了當(dāng)?shù)卣谋Ｗo(hù)。1919在下沉進(jìn)入三四線市場時(shí)，經(jīng)常遇到當(dāng)?shù)馗鞣N部門的“行政檢查”。從總部到門店，1919的上上下下似乎都已經(jīng)習(xí)慣了這種事情。

為了讓門店的員工有信心去面對這些“障礙”，1919設(shè)立了一套“標(biāo)準(zhǔn)化的流程”。將各種政策法規(guī)梳理成一條條可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)到各個(gè)省公司，再由省公司輻射到每個(gè)門店，讓每一個(gè)門店店員都了解，“行政執(zhí)法的標(biāo)準(zhǔn)是什么。比如，行政執(zhí)法人員需要著制服、兩人到場，出示證件。而執(zhí)法人員進(jìn)行到哪一步，需要出示相應(yīng)的什么證件?！奔热皇切姓?zhí)法，那它就應(yīng)該有法可依，而且會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，而不是靠“人的力量”。

面對砸店這樣的事情，1919也同樣有一套解決流程——在保障自己人身安全的情況下，然后報(bào)警、撥打40019熱線。這是1919面向公司內(nèi)部員工和經(jīng)銷商的服務(wù)熱線，服務(wù)中心的同事會(huì)再將問題轉(zhuǎn)移到對應(yīng)的部門。

精細(xì)化的分工讓1919內(nèi)部每一個(gè)人都成為獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的小流程，猶如履帶上一個(gè)個(gè)的輪子，全部圍繞著1919這個(gè)主動(dòng)輪形成柔性鏈環(huán)。每個(gè)人只要做好自己的工作，就可以驅(qū)動(dòng)公司全力向前。

為了讓工作更加的流程化，1919的行政部每天都會(huì)將各個(gè)部門、省公司所咨詢的問題，以及解決的辦法錄入到OA系統(tǒng)，并進(jìn)入到公司信息管理的流程中。因?yàn)椤爸挥袖浫氲叫畔⑾到y(tǒng)中的工作，才是可追溯的。”即便是員工離職，通過登錄他的協(xié)同，查看過去的工作流程，新上崗的同事也能很快掌握工作。

工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化可以通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，那服務(wù)該怎么標(biāo)準(zhǔn)化呢？

在1919，有一個(gè)“黃埔軍?！笔降牟块T，主要任務(wù)就是設(shè)置一套標(biāo)準(zhǔn)化的課程，然后給全國各地的店長做培訓(xùn)。它就是管理學(xué)院。而每個(gè)旗艦店的另一個(gè)身份就是培訓(xùn)店，專門培訓(xùn)店長。

在全國各個(gè)門店表現(xiàn)出色，工作積分達(dá)到要求的店員，通過考試后，就可以申請競聘店長。未來的店長們則會(huì)在旗艦店，由1919管理學(xué)院的教官對他們進(jìn)行15天左右的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、物流、行政、商品、營銷。

拿商品來說，1919對門店商品的擺放制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)手冊，所有的擺放都有固定的規(guī)則。比如，在新開門店里，進(jìn)門入口正對面要擺放促銷商品；進(jìn)門入口靠左陳列普通商品，依次優(yōu)先陳列洋酒、進(jìn)口葡萄酒、國產(chǎn)葡萄酒，之后為白酒。冰柜用于陳列啤酒及白葡萄酒、起泡酒。酒具陳列于倉儲(chǔ)貨架的1～4層（一組貨架、從下向上數(shù)）。店長只需要熟悉手冊就可以清楚掌握店里的情況了。

針對購買了店內(nèi)堆位的經(jīng)銷商，店長要按照市場部的要求將經(jīng)銷商的商品，擺放到固定的位置。有時(shí)，市場部或者經(jīng)銷商到店內(nèi)巡視，如果發(fā)現(xiàn)擺放情況與之前的要求不符合，并不會(huì)將問題直接轉(zhuǎn)給店長，而是會(huì)交給40019熱線。

這個(gè)看似死板的流程，卻幫助1919大大節(jié)省了開店速度。這就像在照葫蘆畫瓢，當(dāng)一切流程都標(biāo)準(zhǔn)固化之后，速度就得以體現(xiàn)出來。1919的門店最快開店速度可以達(dá)到15天，從完成選址到裝修，再到開店。

刻板、機(jī)械、標(biāo)準(zhǔn)，我們似乎看到了富士康流水線上工人工作的景象。與以“人性化”管理著稱的公司不同，1919希望一線員工越少發(fā)揮“主觀能動(dòng)性”越好。因?yàn)楸绕鸾弑M全力賣出去一瓶3萬元的紅酒，1919更希望店員能按時(shí)把酒送到顧客手上，做好服務(wù)。