水泥行業(yè)企業(yè)并購重組模式和績效研究

薛玉雷 劉辰翔

摘要：本文采用定性分析和定量分析相結(jié)合的研究方法，首先分析了目前中國水泥行業(yè)企業(yè)并購重組的環(huán)境和現(xiàn)狀，接著在此基礎(chǔ)上，深入探討了中國建材股份有限公司并購重組的兩種模式：區(qū)域整合和產(chǎn)業(yè)鏈延伸整合，研究發(fā)現(xiàn)這兩種并購重組模式促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，提高了企業(yè)的整體實(shí)力，最后本文構(gòu)建了企業(yè)并購重組績效評價指標(biāo)體系，運(yùn)用因子分析法分析了水泥企業(yè)并購重組前后績效變動情況，結(jié)果顯示中國水泥企業(yè)在并購重組后績效比并購重組前績效有小幅度提高，說明并購重組使中國水泥企業(yè)的經(jīng)營狀況得到了改善。

關(guān)鍵詞：水泥行業(yè)；并購重組；模式；績效；因子分析

中圖分類號：F427 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）01-0074-03

一、緒論

進(jìn)入21世紀(jì)以后，中國水泥工業(yè)發(fā)生了突破性的變化，新型技術(shù)（新型干法水泥）、新型裝備（回轉(zhuǎn)窯）的集約化生產(chǎn)不斷取代落后、分散的小規(guī)模生產(chǎn)方式，水泥工業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展舉世矚目，已處于世界先進(jìn)水平。與此同時，中國進(jìn)入“十二五”全面建設(shè)小康社會的關(guān)鍵時期，中國的國民經(jīng)濟(jì)保持持續(xù)平穩(wěn)快速增長，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入力度不斷加大，中國的工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、新農(nóng)村建設(shè)和保障性安居工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)一步拉動內(nèi)需，水泥工業(yè)迎來了十年多的黃金發(fā)展期，截止2014年底中國水泥行業(yè)產(chǎn)量達(dá)到24.144億噸，同比增長10.55%，占世界水泥總產(chǎn)量的50%以上，已經(jīng)連續(xù)20多年位居世界第一位。但是在高速發(fā)展輝煌的背后，中國水泥行業(yè)的發(fā)展過程中也面臨著許多嚴(yán)峻的問題：水泥行業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變相對緩慢，目前仍然是以數(shù)量規(guī)模為主發(fā)展模式；水泥產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化競爭不斷惡化；水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，成為影響水泥行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要因素。

二、中國水泥行業(yè)企業(yè)并購重組環(huán)境和現(xiàn)狀

中國政府為了鼓勵水泥企業(yè)通過兼并重組解決發(fā)展帶來的問題，政府職能部門如國務(wù)院、發(fā)改委、工信部以及環(huán)保部出臺了一系列促進(jìn)水泥行業(yè)健康發(fā)展的政策。根據(jù)不同職能部門發(fā)布的政策的作用，經(jīng)過匯總分析，主要有以下三方面。

第一是淘汰水泥工業(yè)落后產(chǎn)能，通過明確界定的落后水泥產(chǎn)能的量化標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行國家現(xiàn)行法律、法規(guī)和政策，積極引導(dǎo)落后產(chǎn)能主動早日推出水泥工業(yè)，例如2009年9月26日，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于抑制部分行業(yè)產(chǎn)能過剩和重復(fù)建設(shè)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的若干意見》：嚴(yán)格控制新增水泥產(chǎn)能，執(zhí)行等量淘汰落后產(chǎn)能的原則，對2009年9月30日前尚未開工水泥項目一律暫停建設(shè)并進(jìn)行一次認(rèn)真清理，對不符合上述原則的項目嚴(yán)禁開工建設(shè)。落后水泥產(chǎn)能比較多的省份，要加大對企業(yè)聯(lián)合重組的支持力度，通過等量置換落后產(chǎn)能建設(shè)新線，推動淘汰落后工作。2013年11月30日，工信部發(fā)布《水泥行業(yè)準(zhǔn)入條件》：對新型干法水泥熟料年產(chǎn)能超過人均900公斤的省份，原則上應(yīng)停止核準(zhǔn)新建擴(kuò)大水泥（熟料）產(chǎn)能生產(chǎn)線項目，新建水泥熟料生產(chǎn)線項目必須嚴(yán)格按照“等量或減量淘汰”的原則執(zhí)行。

第二是促進(jìn)水泥企業(yè)兼并重組，充分發(fā)揮市場機(jī)制的基礎(chǔ)性作用和企業(yè)的主體作用，在政策層面政府給予一系列鼓勵、支持的優(yōu)惠條件，積極引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行兼并重組。2014年3月份中國國務(wù)院出臺了《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》，從改革審批制度、改善金融服務(wù)、落實(shí)和完善財稅政策、完善土地管理和職工安置政策、加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)和健全企業(yè)兼并重組的體制機(jī)制等方面全方位改善優(yōu)化企業(yè)兼并重組的市場環(huán)境，為中國水泥企業(yè)深入的兼并重組創(chuàng)造了良好的市場環(huán)境。

第三是水泥工業(yè)的污染防治，通過規(guī)范和完善水泥工業(yè)污染防治和治理政策，以防治水泥工業(yè)造成的環(huán)境污染，保障生態(tài)安全和人體健康，促進(jìn)水泥技術(shù)進(jìn)步。如2013年12月27日環(huán)保部發(fā)布《水泥工業(yè)大氣污染物排放標(biāo)準(zhǔn)》（GB4915—2013）和《水泥窯協(xié)同處置固體廢物污染控制標(biāo)準(zhǔn)》（GB30485—2013），明確指出水泥行業(yè)現(xiàn)有與新建生產(chǎn)線氮氧化物排放標(biāo)準(zhǔn)為400毫克/立方米；國務(wù)院發(fā)布《“十二五”節(jié)能減排綜合性工作方案》（2011年）和《大氣污染防治行動計劃》（2013年）十條措施，要求采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律和必要的行政手段淘汰水泥等高污染行業(yè)的落后產(chǎn)能，促使企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，這客觀上為水泥行業(yè)的兼并重組創(chuàng)造了機(jī)會。

近年來，中國水泥行業(yè)兼并重組的步伐不斷提速，尤其是在2012年，中國內(nèi)地水泥市場處于低谷期，許多中小型企業(yè)受資金鏈等因素制約，出讓意向比較強(qiáng)烈，大型企業(yè)集團(tuán)果斷出手，使水泥行業(yè)的并購重組在這一年達(dá)到一個高峰。其并購重組現(xiàn)狀呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：處于市場成長階段的地區(qū)成為并購重組的主戰(zhàn)場，中國內(nèi)地的西部地區(qū)最為活躍；國企上市公司成為并購的主體，國企上市公司擁有雄厚的資金實(shí)力、國內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)以及完善科學(xué)的管理，這些企業(yè)通過兼并重組整合全國市場資源，進(jìn)一步提高了自身的市場份額，增強(qiáng)了對區(qū)域市場的控制力；并購重組趨于理性，水泥企業(yè)的并購重組從剛開始的搶占市場轉(zhuǎn)向注重企業(yè)未來發(fā)展前景的其對市場的控制力。

三、中國建材股份有限公司并購重組模式

中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材）是中國大型建筑材料央企——中國建筑材料集團(tuán)有限公司的核心企業(yè)，目前主要有四大業(yè)務(wù)板塊，分別是：水泥、輕質(zhì)建材、玻璃纖維及復(fù)合材料和工程服務(wù)。公司在上市8年以來，逐步探索出一條“資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新”適合自身發(fā)展的道路，公司主營業(yè)務(wù)規(guī)模急劇擴(kuò)大，同時盈利能力持續(xù)增長。截止2013年底，中國建材水泥年產(chǎn)能由2006年初的1100萬噸增至3.6億噸，位居世界第一；商品混凝土產(chǎn)能達(dá)到3億立方，位居世界第一；輕質(zhì)建材業(yè)務(wù)板塊的主要產(chǎn)品石膏板年產(chǎn)能從3.6億平方米增加到16.5億平方米，位居世界第一；玻纖及復(fù)合材料業(yè)務(wù)板塊的主要產(chǎn)品風(fēng)電葉片年總產(chǎn)能達(dá)到1.5萬片，位居中國第一；玻璃纖維年總產(chǎn)能由剛起步的21萬噸增至100萬噸，位居世界第一；現(xiàn)如今中國建材已成為國際領(lǐng)先的玻璃生產(chǎn)線和水泥生產(chǎn)線設(shè)計及工程總承包服務(wù)供應(yīng)商。

（一）中國建材并購重組模式——區(qū)域整合

中國建材面對行業(yè)、企業(yè)的訴求和國家加快結(jié)構(gòu)調(diào)整的歷史機(jī)遇，把水泥業(yè)務(wù)作為公司的核心業(yè)務(wù)之一，確定了迅速做大水泥業(yè)務(wù)規(guī)模，走大水泥區(qū)域化發(fā)展的戰(zhàn)略。以市場化方式，通過資本運(yùn)作、聯(lián)合重組等新型發(fā)展路徑，展開跨所有制、跨區(qū)域和跨行業(yè)的聯(lián)合并購重組，構(gòu)建了淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)、北方地區(qū)和西南地區(qū)等四大水泥戰(zhàn)略核心區(qū)域，先后成立了中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司，至此中國建材水泥板塊在全國的區(qū)域整合構(gòu)架已經(jīng)成型，水泥產(chǎn)能躍居世界第一。

中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司成立于1999年6月，是中國建材2006年在香港聯(lián)交所掛牌上市的四大業(yè)務(wù)平臺中重要的水泥制造業(yè)平臺。目前擁有全資及控股大型水泥制造企業(yè)70余家，遍布山東、江蘇、河南、河北、安徽、山西、內(nèi)蒙古、北京等省市自治區(qū)，其水泥年產(chǎn)能達(dá)到1億噸，是中國淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)域最重要的水泥企業(yè)。

南方水泥有限公司于2007年9月5日在上海浦東注冊成立，其運(yùn)營總總部設(shè)在杭州，是中國建材水泥業(yè)務(wù)板塊的核心企業(yè)之一。南方水泥有限公司自成立以來，積極開展區(qū)域性聯(lián)合重組，大力推進(jìn)管理整合，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，先后整合了浙江、江蘇、上海、安徽、湖南、江西、福建及廣西等區(qū)域內(nèi)的水泥企業(yè)，截止2013年，南方水泥擁有水泥企業(yè)123家，水泥產(chǎn)能達(dá)到1.67億噸，位居全國第一。

北方水泥有限公司于2009年3月23日掛牌成立，是由中國建材、遼源金剛水泥（集團(tuán)）有限公司、弘毅投資產(chǎn)業(yè)一期基金（天津）（有限合伙）共同投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，公司注冊資本為10億元人民幣。自從公司成立以來，北方水泥按照中國建材北方區(qū)域的發(fā)展戰(zhàn)略，加快布局，穩(wěn)步推進(jìn)區(qū)域聯(lián)合重組，重組了遼源金剛水泥集團(tuán)、佳木斯鴻基水泥、凌源富源礦業(yè)水泥、德全水泥等區(qū)域龍頭企業(yè)，截止2013年底，已擁有20多家企業(yè)，年產(chǎn)能達(dá)2500萬噸，所屬企業(yè)遍布東北三省。

西南水泥有限公司于2011年12月15日在成都掛牌成立，西南水泥是中國建材聯(lián)合深圳京達(dá)股權(quán)投資管理有限公司、上海圳通股權(quán)投資管理有限公司及北京華辰普金資產(chǎn)管理中心共同設(shè)立的。注冊地在成都，注冊資本為100億人民幣，其中中國建材出資50億，占注冊資本的50%。西南公司未來計劃水泥年產(chǎn)量達(dá)到1億噸以上，打造中國西南地區(qū)大型水泥集團(tuán)，成為中國建材大水泥區(qū)域化戰(zhàn)略的又一大杰作，西南水泥成立也標(biāo)志著中國建材在全國水泥市場的戰(zhàn)略布局基本完成。

（二）中國建材并購重組模式——產(chǎn)業(yè)鏈延伸整合

中國建材在完成全國水泥市場的戰(zhàn)略布局后，積極響應(yīng)國家關(guān)于水泥行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見：“鼓勵水泥企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，鼓勵水泥企業(yè)在做強(qiáng)做大主業(yè)的基礎(chǔ)上兼并重組上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)，優(yōu)化物流配送，整合發(fā)展預(yù)拌砂漿、商品混凝土及建筑預(yù)制構(gòu)件產(chǎn)業(yè)。通過旗下中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥等四大水泥公司大舉收購其戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的商品混凝土公司，積極擴(kuò)展商品混凝土業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸整合，截止2013年底，中國建材實(shí)現(xiàn)商品混凝土從零起步到總產(chǎn)能達(dá)到4億立方米，躋身全球第一，水泥產(chǎn)業(yè)和商品混凝土業(yè)務(wù)形成良好的市場聯(lián)動。

在區(qū)域整合和產(chǎn)業(yè)鏈延伸整合過程中，中國建材實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，堅持行業(yè)價值高于企業(yè)價值、企業(yè)價值孕于行業(yè)價值之中的科學(xué)發(fā)展理念，積極構(gòu)建企業(yè)核心效益區(qū)和協(xié)同效益區(qū)，引領(lǐng)區(qū)域市場健康發(fā)展，推動區(qū)域水泥和商品混凝土價格合理回歸，企業(yè)盈利能力明顯提升。同時轉(zhuǎn)變了水泥和商品混凝土兩個行業(yè)觀念，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間從過度競爭到適度競爭，從縱向價值比較到橫向價值比較，從技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從增量發(fā)展到減量發(fā)展的轉(zhuǎn)變，推動水泥和商品混凝土產(chǎn)業(yè)的合理布局和有序競爭，倡導(dǎo)水泥和商品混凝土行業(yè)走“高標(biāo)號化、特種化、制品化、精品化”的集約化發(fā)展道路。

四、中國建材并購重組績效的實(shí)證研究

以中國建材股份有限公司2011年發(fā)生的并購重組行為作為研究樣本，同時為了保證研究的準(zhǔn)確性，又選取了2008—2011年的并購重組事件中冀東水泥、金隅股份、海螺水泥以及甘肅祁連山水泥等一并作為研究樣本，研究中國水泥行業(yè)企業(yè)并購重組績效的變化。通過訪問以上5家企業(yè)的官網(wǎng)，獲取了各個公司的年度財務(wù)報告，為了充分滿足并購重組績效的時間效應(yīng)和反應(yīng)滯后性，選取了企業(yè)并購重組前一年（T-1期）、并購重組當(dāng)年（T期）、并購重組后一年（T+1期）、并購重組后兩年（T+2期）的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究。通過研究分析企業(yè)并購重組前后財務(wù)指標(biāo)的變動情況來反映中國水泥行業(yè)企業(yè)的并購重組績效，進(jìn)而對中國建材股份有限公司并購重組的績效作出評價。

（一）構(gòu)建評價指標(biāo)體系

通過對比水泥企業(yè)并購重組前后財務(wù)指標(biāo)的變動情況來評價企業(yè)并購重組的績效，依據(jù)并購重組績效理論，結(jié)合財務(wù)方面的內(nèi)容，從企業(yè)盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力及發(fā)展能力等四個維度來綜合評價中國水泥行業(yè)企業(yè)并購重組績效，從而構(gòu)建了水泥企業(yè)并購重組績效評價指標(biāo)體系。

（二）研究步驟

1.根據(jù)指標(biāo)評價體系中具體的財務(wù)指標(biāo)收集原始數(shù)據(jù)，從而得到原始數(shù)據(jù)矩陣。本文選取2008年—2011年發(fā)生重大并購活動的5家水泥企業(yè)作為樣本，以并購行為當(dāng)年作為T期，分別分析并購企業(yè)T-1，T，T+1，T+2前后4期的財務(wù)指標(biāo)，包括總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等8個指標(biāo)構(gòu)成原始數(shù)據(jù)矩陣。

2.將原始數(shù)據(jù)做標(biāo)準(zhǔn)化處理。

由于選取的各個指標(biāo)量綱存在不一致，數(shù)量間的差異也比較大，因此要將原始數(shù)據(jù)做標(biāo)準(zhǔn)化處理，即將各個指標(biāo)轉(zhuǎn)化為同量度的指標(biāo)，使各個指標(biāo)之間具有可比性，從而消除不同量綱差異對分析結(jié)果的影響。本文運(yùn)用統(tǒng)計分析軟件在分析過程中，系統(tǒng)將自動對數(shù)據(jù)做標(biāo)準(zhǔn)化處理。

3.原始評價指標(biāo)之間的相關(guān)性判定：運(yùn)用統(tǒng)計分析軟件求出原始數(shù)據(jù)矩陣8項指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)矩陣，判斷是否有必要進(jìn)行因子分析。

4.估計因子載荷矩陣

因子分析的基本模型是：X=AF+ε，其中X為原始變量，F(xiàn)為公共因子，A表示X在公共因子上的載荷系數(shù)，ε是與公共因子F不相關(guān)的因子，表示原有變量不能被因子變量所解釋的部分。

5.因子旋轉(zhuǎn)

因子旋轉(zhuǎn)是對因子載荷矩陣進(jìn)行正交變換，目的是為了更好的解釋因子的意義，對實(shí)際問題做出科學(xué)分析。

6.建立模型

運(yùn)用因子分析法提取主因子后，可以得出因子的得分函數(shù)，從而估計原始變量在提取的主因子上的因子得分。然后將因子得分作為變量，構(gòu)建綜合得分模型，從而得出樣本公司各期的綜合得分，以此為標(biāo)準(zhǔn)來評價中國水泥企業(yè)的并購重組績效。綜合得分函數(shù)模型如下：

Fj=（bj1 f1+bj2 f2+…+bjp fp）/Bj

其中Fj是第j個樣本的綜合得分，bjp是第j個樣本對第p個因子的方差貢獻(xiàn)率，fjp是第j個樣本第p個因子的得分，Bj是第j個樣本的累計方差貢獻(xiàn)率。

（三）實(shí)證檢驗(yàn)

通過實(shí)證檢驗(yàn)，可以估計出樣本變量在各期公因子上的因子得分，將得到的因子得分?jǐn)?shù)據(jù)作為變量，以各因子的方差貢獻(xiàn)率占公因子總方差貢獻(xiàn)率的比重作為權(quán)重進(jìn)行加權(quán)匯總，從而構(gòu)建并購重組協(xié)同效應(yīng)得分函數(shù)。

（四）實(shí)證結(jié)果分析

運(yùn)用前面建立的綜合得分模型，計算出樣本企業(yè)在并購重組前后4年內(nèi)的綜合績效得分。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果可知，T期綜合績效得分均值小于并購重組前一年即T-1期，T+1期綜合績效得分均值有明顯的提高，并購重組后第二年即T+2期的綜合績效得分均值也大于并購重組前綜合績效得分均值。

中國水泥企業(yè)并購重組當(dāng)年績效有所下降，這是因?yàn)樗嗥髽I(yè)在并購重組后經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境發(fā)生了巨大變化，短時間內(nèi)整合管理有一定難度，企業(yè)在生產(chǎn)、銷售等方面需要時間去磨合，新并購重組的目標(biāo)企業(yè)也需要投入大量的資金使其盡快步入正軌，從而影響了企業(yè)的經(jīng)營效益，因此并購重組當(dāng)年的績效出現(xiàn)了下滑。并購重組后一年績效明顯提高，說明企業(yè)的并購重組行為產(chǎn)生了良好的作用；并購重組后第二年績效相比第一年有所回落，但仍然高于企業(yè)并購重組前的績效，說明并購重組行為持續(xù)影響著企業(yè)的績效，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展創(chuàng)造了較好的條件。

中國建材并購重組績效的變動情況，發(fā)現(xiàn)并購重組后兩年績效出現(xiàn)大幅度下滑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于并購重組當(dāng)年的績效。這是由于中國建材在2011年后并未停下并購重組的腳步，2012年中國建材旗下的南方水泥耗費(fèi)巨資并購重組了福建省水泥傳統(tǒng)龍頭企業(yè)福建水泥；2013年中國建材旗下的西南水泥繼續(xù)推進(jìn)其在西南地區(qū)的并購重組步伐，以11.1億元的交易額整合了四川雅安、貴州遵義和畢節(jié)等地區(qū)的水泥企業(yè)；2013年末中國建材旗下的中國聯(lián)合水泥以3.03億的交易額獲取了中原地區(qū)水泥老大同力水泥10.11%的股權(quán)，成為其第二大股東。中國建材一系列的并購重組行為，巨大的資金投入影響了企業(yè)并購重組績效，導(dǎo)致本文研究中中國建材并購重組后兩年績效出現(xiàn)了大幅度的下滑。

結(jié)合各個樣本企業(yè)并購重組的模式和水泥企業(yè)并購重組績效綜合來看，中國建材并購重組的模式以橫向并購和混合并購為主，其它企業(yè)主要是以橫向并購為主，中國建材的并購重組績效前后變動幅度比較大，而且并購重組績效也明顯低于其它企業(yè)，說明目前中國水泥行業(yè)企業(yè)并購重組模式比較傳統(tǒng)，還是產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)或銷售相同、相似產(chǎn)品的公司間的收購，其主要目的依然是消除競爭，擴(kuò)大市場份額，增加收購公司的壟斷實(shí)力或形成規(guī)模效應(yīng)。

五、研究結(jié)論和對策建議

（一）研究結(jié)論

本文在分析中國水泥行業(yè)企業(yè)并購重組環(huán)境和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，以中國建材作為研究對象，對中國建材并購重組的模式進(jìn)行了研究和歸類；在企業(yè)并購重組績效的實(shí)證研究部分，本文構(gòu)建了并購重組績效評價指標(biāo)體系，運(yùn)用因子分析法分析了中國水泥行業(yè)企業(yè)并購重組的績效變動情況。

1.中國建材區(qū)域整合并購重組模式是傳統(tǒng)橫向并購模式的深入發(fā)展，通過區(qū)域整合，中國建材在全中國范圍內(nèi)形成了淮海、東南、北方和西南等四大水泥戰(zhàn)略核心區(qū)域，便于企業(yè)在區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工，采用集團(tuán)公司比較先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，形成集約化經(jīng)營，產(chǎn)生區(qū)域規(guī)模效益；中國建材在縱向并購的基礎(chǔ)上推進(jìn)適合企業(yè)自身發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈延伸整合并購重組，通過兼并重組水泥需求商商品混凝土企業(yè)，將傳統(tǒng)的水泥和混凝土市場交易行為轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部行為，實(shí)現(xiàn)了多元化發(fā)展，降低了成本和經(jīng)營風(fēng)險，同時設(shè)置了行業(yè)進(jìn)入壁壘。

中國建材通過水泥區(qū)域整合和商品混凝土產(chǎn)業(yè)鏈延伸整合，使企業(yè)得到了快速發(fā)展，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，目前公司水泥年產(chǎn)能和商品混凝土年產(chǎn)能均位居世界第一。中國建材這兩種并購重組模式對今后中國水泥行業(yè)其它企業(yè)進(jìn)行并購重組模式的選擇有著重要的借鑒和參考意義。

2.本文對中國水泥行業(yè)企業(yè)并購重組績效進(jìn)行了實(shí)證分析，采用因子分析法，構(gòu)建了并購重組績效評價的綜合得分模型，實(shí)證分析了包括中國建材在內(nèi)的研究樣本在并購重組前后的績效變動情況，研究發(fā)現(xiàn)中國水泥企業(yè)并購重組績效呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢，在并購重組行為發(fā)生的當(dāng)年，企業(yè)綜合績效有小幅度下降，但并購重組后一年企業(yè)績效明顯提高，并購重組后第二年有些回落，但仍然比并購重組前的績效高。綜合來看，并購重組活動提高了企業(yè)的經(jīng)營效益，企業(yè)并購重組后的績效有一定程度的改善。

（二）對策建議

由于中國水泥行業(yè)是受國家重點(diǎn)調(diào)控的產(chǎn)業(yè)之一，水泥行業(yè)集中度不高，未來并購重組的機(jī)會仍然很多。目前國家出臺了一系列政策鼓勵水泥行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)開展跨地區(qū)、跨所有制并購重組，通過實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、兼并改造困難企業(yè)及中小企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)合理空間布局。中國水泥企業(yè)應(yīng)該總結(jié)以前水泥企業(yè)并購重組的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，努力提高以后并購重組活動中的戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營管理水平。

1.完善企業(yè)并購重組決策機(jī)制，提高并購重組決策水平。水泥企業(yè)并購重組過程比較復(fù)雜，整合時間較長，同時還要面臨市場、經(jīng)營、法律、財務(wù)等諸多風(fēng)險，因此制定完善、嚴(yán)密的并購重組制度和規(guī)范對企業(yè)并購重組活動非常重要。水泥企業(yè)在并購重組時要選取合適的并購時機(jī)，做好詳細(xì)的前期調(diào)研工作，通過對目標(biāo)企業(yè)一線生產(chǎn)管理人員進(jìn)行訪談、聽取水泥專家學(xué)者對生產(chǎn)線的設(shè)計和運(yùn)行情況的評估、調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)能力和設(shè)備耗損情況等一系列工作來增強(qiáng)前期的調(diào)研深度，從而確保被收購的企業(yè)生產(chǎn)能力能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。同時建立專業(yè)的并購重組團(tuán)隊，充分利用談判技巧來降低并購重組成本，監(jiān)督、審查并購重組交接活動，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行管理整合，確保生產(chǎn)活動的正常進(jìn)行，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購重組的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.鼓勵支持水泥企業(yè)創(chuàng)新并購重組模式。目前中國政府正全力推進(jìn)國有資產(chǎn)和國有企業(yè)改革，本文中研究的案例中國建材股份有限公司的母公司中國建筑材料集團(tuán)已成為新一輪央企改革方案中發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的試點(diǎn)企業(yè)，探索建立混合所有制企業(yè)有效制衡、平等保護(hù)的治理結(jié)構(gòu)以及探索市場化激勵和約束機(jī)制。水泥行業(yè)在中國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高度的市場化，除了國有企業(yè)以外，民營企業(yè)以及外資企業(yè)在市場上都很活躍，市場競爭也很激烈。中國政府倡導(dǎo)進(jìn)行混合所有制改革，讓國資、民資、外資等各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。這客觀上為中國水泥企業(yè)并購重組模式的多樣化創(chuàng)新提供了條件，并購重組方式不僅僅局限于合并、股權(quán)收購、資產(chǎn)置換、資產(chǎn)收購、債務(wù)重組等方式，鼓勵水泥企業(yè)在并購重組模式方面的創(chuàng)新，從而不斷提升企業(yè)的競爭力。

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[責(zé)任編輯：王 鑫]