SH公司設(shè)備維修成本控制研究

唐華棟

【摘要】生產(chǎn)性企業(yè)中維修成本是企業(yè)生產(chǎn)中的一個重要的組成部分，對于企業(yè)降本增效還是有比較重要的意義。對于化工企業(yè)來說，設(shè)備價值量大，設(shè)備運轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性和可靠性要求非常高，因此對于維修管理的要求也就相應(yīng)地嚴格，維修成本在化工類企業(yè)生產(chǎn)成本中占有比較大的份額，尋求維修成本的改進對于化工類企業(yè)來說能產(chǎn)生非常好的效益。但是設(shè)備維修成本的改進絕不是簡單意義上的減低成本，一味地追求成本越低越好，而是期望實現(xiàn)最優(yōu)化的維修成本，最優(yōu)化的維修成本是在目標成本的約束下保證生產(chǎn)裝置的運轉(zhuǎn)穩(wěn)定和故障率的降低。

【關(guān)鍵詞】SH公司 維修成本 改進 設(shè)備管理

一、財務(wù)預(yù)算控制流程

SH公司的財務(wù)預(yù)算控制流程由財務(wù)管理部統(tǒng)一制定，各個部門遵循執(zhí)行。具體的編制流程大致如下：

（1）公司領(lǐng)導根據(jù)長期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標，并下達預(yù)算目標。

（2）各部門自行草編預(yù)算，使預(yù)算比較可靠、符合實際。

（3）各歸口管理部門匯總歸口部門預(yù)算，并初步調(diào)整本部門歸口預(yù)算。各部門出具預(yù)算；部門主管領(lǐng)導審批。

（4）各職能部門預(yù)算指標報送集團公司資產(chǎn)財務(wù)部，由預(yù)算管理委員會組織進行審批。

（5）預(yù)算經(jīng)董事會批準后各職能部門執(zhí)行。

預(yù)算做出之后，各個部門按照預(yù)算合理安排年度資金，控制預(yù)算支出，在每年度末進行總結(jié)，對于預(yù)算差異進行分析，出具預(yù)算差異分析報告。這是總的預(yù)算控制流程，對于設(shè)備維修部門來說也適用，控制總的維修成本開支，這相當于一個總閥門或者開關(guān)。

二、設(shè)備維修費用控制流程

設(shè)備維修費用牽扯的面比較廣，既包括自修又包括委托外部維修，自修的費用主要發(fā)生在材料配件采購和設(shè)備更新上，因而自修費用的控制流程主要控制的是采購環(huán)節(jié)，屬于供應(yīng)部的控制流程統(tǒng)一規(guī)范。在這里重點說明一下設(shè)備維修部門自身獨有的費用控制流程，設(shè)備部自身重點控制的費用包括兩個方面：委托外部維修項目資金控制流程和特種設(shè)備費用控制流程。具體如下：

（一）設(shè)備外委維修費用流程

（1）設(shè)備需要檢、維修，而公司維修車間沒有能力檢、維修時，上報設(shè)備部經(jīng)設(shè)備部確認可以外委維修后，由維修車間填寫《外委維修申請表》。部門業(yè)務(wù)負責人聯(lián)系相關(guān)檢、維修公司并與具有相關(guān)資質(zhì)的檢、維修公司（三家以上）積極洽談，將詢價結(jié)果（價格、資質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、完成速度等情況）匯報部門負責人，若金額不小于10萬元，直接做招標程序，確定最終合作公司；

（2）部門負責人對比價結(jié)果進行評估，若結(jié)果不可接受則尋找新的檢、維修公司，若結(jié)果可接受則與合適的檢、維修公司進行談判，將談判結(jié)果匯報主管領(lǐng)導；

（3）主管領(lǐng)導審批不通過則繼續(xù)與檢、維修單位進行協(xié)商，協(xié)商不成則尋找新的檢、維修公司，主管領(lǐng)導審批通過并與檢、維修單位經(jīng)協(xié)商后達成一致則報總會計師審批；

（4）總會計師審批不通過則再與檢、維修單位進行協(xié)商，協(xié)商不成則尋找新的檢、維修公司，審批通過并與檢、維修單位協(xié)商后達成一致則報集團公司總經(jīng)理審批；

（二）特種項目定檢及新上項目監(jiān)檢費用流程

（1）特種設(shè)備定檢，部門業(yè)務(wù)負責人聯(lián)系檢驗機構(gòu)檢驗，與檢驗部門商討有關(guān)檢驗事宜；

（2）檢驗完成后，將檢驗費用匯報給部門負責人，部門負責人再與檢驗機構(gòu)商討后將費用匯報給主管領(lǐng)導；

（3）主管領(lǐng)導審批不通過則繼續(xù)與檢驗機構(gòu)進行協(xié)商，主管領(lǐng)導審批通過并與檢驗機構(gòu)經(jīng)協(xié)商后達成一致則報總會計師審批；

（4）總會計師審批不通過則再與檢驗機構(gòu)進行協(xié)商，審批通過并與檢驗機構(gòu)協(xié)商后達成一致則報集團公司總經(jīng)理審批；

三、現(xiàn)狀評價及問題分析

原因首先歸咎于資金管理的基本理念的問題，公司在制定這些資金或者費用控制流程時，出發(fā)點或者初衷很大程度上是為了防范把控不嚴導致的財務(wù)風險，也就是防止出現(xiàn)資金人為流失，并沒有把重點放在成本管理上。當然這是可以理解的，因為企業(yè)在很多時候面臨資金人為流失的風險，不得不進行嚴格把控，這是出于謹慎考慮，同時也會起到控制成本的作用。但是由于最初目的并不將成本控制作為根本目標，因而在實際運作過程中就會將控制點放在了資金監(jiān)管上，而缺少對成本費用情況的分析和改進。預(yù)算編制多數(shù)情況并不能準確反映公司的實際資金需求狀況，因為預(yù)算制定時缺乏縝密和科學認真的考慮，要么即將發(fā)生的資金支出超出預(yù)料之外而使賬面預(yù)算不足以支持實際需求，要么出于留有余地的考慮擴大預(yù)算額度而導致預(yù)算資金閑置。

第二方面，每財務(wù)年度每個部門都會有成本差異分析報告，這本是對費用支出與預(yù)算差異進行比較分析從而提出改進策略的機制，如果科學運用，會形成不斷改進的循環(huán)。但現(xiàn)實情況是，每個財務(wù)年度的成本費用差異分析報告成了一種原因理由說明報告，也即只是提出各種支持這種差異的證據(jù)或狀況，而不追根溯源做因素分析，更達不到提出改進計劃和措施。而且成本差異情況的考核比較寬松，基本不會有太大的獎懲措施，既形不成約束也構(gòu)不成激勵。考核措施也比較難以把控，獎懲過嚴或過松都會引起管理問題。所以一方面要巧妙衡量出臺合理的獎懲條例；另一方面還是要進行培訓和成本控制方面的教育，爭取在組織內(nèi)部形成一種針對成本控制的嚴肅、認真、科學、理性的態(tài)度，消滅隨意性和“差不多”的狀態(tài)。

沒有好的管理方法和管理論指導整個設(shè)備維修部門的工作，結(jié)果是在實際工作中純粹靠經(jīng)驗、靠摸索和試錯來辦事，增加一些不必要的投入。要解決這方面問題，需要加強對于技術(shù)部門的成本管理知識和理念的培訓。