企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控新模式的構(gòu)建與實現(xiàn)

易加龍

摘要：現(xiàn)階段，隨著企業(yè)集團(tuán)更多地選擇資金集中管理這一模式，企業(yè)集團(tuán)資金管控在形式上更加有序規(guī)范，在目標(biāo)上更加清晰。縱觀企業(yè)集團(tuán)資金管控實踐，涌現(xiàn)出眾多的管理模式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、現(xiàn)金池、備用金撥付等，如何構(gòu)建一種全新的企業(yè)集團(tuán)資金管控模式，以實現(xiàn)資金的全流程管控，就尤為重要。本文就企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控新模式的構(gòu)建及實現(xiàn)，進(jìn)行分析探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 全流程 資金管控 路徑

資金管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控是在秉持價值與效益同步發(fā)展的理念下，而構(gòu)建的一種資金管控平臺，其在實時監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)資金流向、提高資金利用率、防控企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險、促進(jìn)資金管理的制度化及精細(xì)化方面作用顯著。

一、企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控新模式的基本內(nèi)涵及構(gòu)建目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控模式是指企業(yè)集團(tuán)基于資金規(guī)范化，集中化管理的需求，在資金管控過程中采用收支兩條線、賬戶集中管理、資金有序調(diào)配等手段，對企業(yè)集團(tuán)資金加以統(tǒng)籌規(guī)劃，并借助于全流程管控，實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)資金的全方位監(jiān)督控制，以最大化地提高資金利用率，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控模式的構(gòu)建目標(biāo)主要涵蓋以下幾點：構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算管理平臺。在該平臺中實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外財務(wù)環(huán)境及財務(wù)活動的資金結(jié)算實時監(jiān)控，并通過企業(yè)信息化軟件，對資金結(jié)算進(jìn)行規(guī)范；構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策輔助平臺。借助于企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池及財務(wù)管理中心職能的發(fā)揮，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)資金管控的現(xiàn)狀及趨勢，對企業(yè)資金加以優(yōu)化配置，為其投融資決策的制定提供參考；構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金使用及管理監(jiān)控平臺。企業(yè)集團(tuán)全流程資金管理模式下，企業(yè)的資金運作狀況被置于一個實時的監(jiān)控系統(tǒng)中，企業(yè)集團(tuán)的賬戶，資金得以規(guī)范化管理，從而可使企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險降至最低。

二、企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控新模式的構(gòu)建與實現(xiàn)路徑

（一）明確企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理各職能部門的資金管控責(zé)任

企業(yè)集團(tuán)作為實施全流程資金管控模式的樞紐和歸口，應(yīng)首先結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身實際情況，對資金管控的具體實施辦法進(jìn)行明確，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理各職能部門的資金管控責(zé)任加以細(xì)分。然后企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心應(yīng)圍繞企業(yè)集團(tuán)子公司的資金預(yù)算，對資金預(yù)算編制情況、執(zhí)行質(zhì)量、支付流向等進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督及考核。與此同時，作為企業(yè)集團(tuán)實施全流程資金管控模式的對象和主體，企業(yè)集團(tuán)子公司一方面要將企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)納入到企業(yè)集團(tuán)的資金管控平臺中，以對其資金預(yù)算狀況、資金支付及結(jié)算情況進(jìn)行審核及批復(fù)，以保障資金的收支均衡；另一方面為企業(yè)集團(tuán)子公司的資金預(yù)算編制、資金管控規(guī)定執(zhí)行、賬戶開設(shè)及資金歸集提供規(guī)范化的流程及實施標(biāo)準(zhǔn)，并收集子公司資金管控數(shù)據(jù)及問題反饋信息。此外，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司及財務(wù)管理中心除了對子公司企業(yè)具有資金監(jiān)控及指導(dǎo)職責(zé)外，自身也擔(dān)負(fù)著維護(hù)及優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管控平臺的責(zé)任，以便于后續(xù)資金結(jié)算工作的開展。

（二）以企業(yè)集團(tuán)資金賬戶管理為主線，從源頭上提高全流程資金管控質(zhì)量

企業(yè)集團(tuán)資金管控模式下，資金賬戶管理既是主線，又是源頭，還是防控企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險的可靠屏障。在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金管控模式時，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重點對集團(tuán)子公司的資金賬戶進(jìn)行集中管理，做好子公司資金賬戶的核實檢查工作，督促其認(rèn)真履行相應(yīng)的資金管控制度及規(guī)定。在企業(yè)集團(tuán)資金賬戶的開立上，應(yīng)將賬戶集中于大型商業(yè)銀行或國有銀行，以避免資金賬戶遭遇不必要的風(fēng)險。如因集團(tuán)發(fā)展所需，需要開立銀行貸款賬戶或債券賬戶，要在對融資風(fēng)險及需求加以全面分析的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照企業(yè)集團(tuán)資金賬戶管理規(guī)定進(jìn)行操作，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心應(yīng)做好指導(dǎo)、審核及賬戶管理工作。企業(yè)集團(tuán)的子公司及基層企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對自身資金銀行賬戶的管理力度，一方面避免出現(xiàn)因銀行賬戶管理薄弱而引發(fā)的資金沉淀及分散現(xiàn)象，提高資金的利用率；另一方面為企業(yè)集團(tuán)實施資金全流程監(jiān)管提供依據(jù)，從而使企業(yè)集團(tuán)資金管控可以從源頭上做起，最大限度地提高企業(yè)集團(tuán)資金管理及財務(wù)管理質(zhì)量。

（三）將企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控作為資金管控模式的實施手段，做好資金統(tǒng)一結(jié)算

在明確企業(yè)集團(tuán)下屬公司的資金管控職責(zé)，并完善企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理后，企業(yè)集團(tuán)資金管控模式的構(gòu)建要以資金的全過程監(jiān)控作為實施手段，并遵循以下幾點監(jiān)控原則：企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控應(yīng)覆蓋企業(yè)集團(tuán)的各個銀行賬戶；企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對資金賬戶的歸集限額進(jìn)行明確，各銀行賬戶中的資金余額不應(yīng)超出此限額；企業(yè)集團(tuán)如遇到財務(wù)資金歸集制約因素而導(dǎo)致不可歸集，可在銀行賬戶中留存超額資金，但在其使用上，應(yīng)將其使用范圍限制于企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)行為。在企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控的具體實施步驟上，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中心一是要對子公司的銀行賬戶資金存量、資金使用、大額資金流轉(zhuǎn)及資金結(jié)算狀況進(jìn)行全面監(jiān)控，以此保障資金管控整體質(zhì)量；二是要借助于企業(yè)信息化系統(tǒng)，采用企業(yè)信息化操作軟件及分析圖表，對銀行賬戶資金的各項指標(biāo)進(jìn)行橫縱對比，對存在疑問的賬戶資金收入及支出進(jìn)行重點核查及監(jiān)控；三是要發(fā)揮銀行的監(jiān)督作用，擴(kuò)大資金監(jiān)控的覆蓋面；四是要在對資金監(jiān)控信息進(jìn)行匯總后，及時開展相應(yīng)的分析工作，著重對企業(yè)集團(tuán)資金利用率不高的資金賬戶進(jìn)行指標(biāo)分析，強(qiáng)化資金的集中管理。在企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算管理中，應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)結(jié)算賬戶與子公司的銀行賬戶進(jìn)行集中并綁定，采取統(tǒng)一結(jié)算的方法，對企業(yè)集團(tuán)的款項支出對象，賬戶信息、資金流向加以明確，以避免出現(xiàn)資金流向的無序化，控制資金流及現(xiàn)金流。

（四）深度挖掘企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理優(yōu)勢，推行資金集中制

企業(yè)集團(tuán)資金集中制是最大化地發(fā)揮資金優(yōu)勢，釋放資金活力，防控資金風(fēng)險的主要途徑。在資金集中制愈來愈受到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理實踐青睞的背景下，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建資金管控模式體系時，應(yīng)深度挖掘財務(wù)集中管理的效能，將企業(yè)集團(tuán)各子公司經(jīng)營過程中歸集而來的資金統(tǒng)一匯入企業(yè)集團(tuán)開設(shè)的銀行賬戶中。針對資金歸集，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)制定靈活的實施方案，在保障資金歸集滿足企業(yè)集團(tuán)資金管控基本要求的前提下，給予子公司一定的資金使用權(quán)限，在說明資金用途后，企業(yè)集團(tuán)借助資金管控平臺做好資金的跟蹤監(jiān)督。針對企業(yè)集團(tuán)子公司銀行賬戶的留存資金，在資金集中制下，企業(yè)集團(tuán)可以采取限額管理的方式，在扣除必要的開支及需繳納的稅金，并留存一定的運營保證金的基礎(chǔ)上，應(yīng)將子公司銀行賬戶的剩余資金及時轉(zhuǎn)入到企業(yè)集團(tuán)的銀行總賬戶中，推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金管控的精細(xì)化水平。

（五）重點把控企業(yè)集團(tuán)資金支付環(huán)節(jié)，建立預(yù)警及防控機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)資金支付環(huán)節(jié)，其是資金管控的末端，也是資金管控風(fēng)險的易發(fā)點。在企業(yè)集團(tuán)資金支付中，資金管控模式中應(yīng)建立支付預(yù)警及防控機(jī)制，以避免因資金支付問題而損害前期資金管控效果。在企業(yè)集團(tuán)對外結(jié)算管理中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)注重把握以下幾個要點：首先，針對一些高風(fēng)險企業(yè)及資金支付對象，如信用等級不高的企業(yè)，以證券，信托等為主要業(yè)務(wù)的金融企業(yè)及公司等，要通過支付預(yù)警措施，對支付款項進(jìn)行記錄，并及時提醒企業(yè)集團(tuán)對結(jié)算款項進(jìn)行審查；其次，在支付款項的用途及金額上，要借助資金支付預(yù)警機(jī)制，對支付款項的流向，支付額度等進(jìn)行監(jiān)控及預(yù)警，避免出現(xiàn)超預(yù)算支付，超限額支付等現(xiàn)象；第三，一旦企業(yè)集團(tuán)資金管控預(yù)警機(jī)制工作并向資金管控平臺發(fā)出風(fēng)險隱患提醒后，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理人員應(yīng)及時介入風(fēng)險部位的資金支付活動，在對風(fēng)險進(jìn)行排查后，對風(fēng)險等級不高，支付操作符合企業(yè)集團(tuán)資金管控制度的，給予支付許可；對風(fēng)險等級較高，或支付操作不符資金管控流程及要求的，要及時制止并上報，以保障企業(yè)集團(tuán)資金安全。

三、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控模式是基于財務(wù)集中制及資金集中管理模式的基礎(chǔ)上而形成的資金管理平臺。在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理日益凸顯其重要性的背景下，企業(yè)集團(tuán)全流程資金管控應(yīng)從管控職責(zé)明確、資金賬戶管理規(guī)范、資金監(jiān)控跟進(jìn)、資金集中制保障、資金支付預(yù)警及防控等多個方面入手，以此保障企業(yè)集團(tuán)資金管理質(zhì)量效率的穩(wěn)步提升。

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