大學校長的選擇：理想?適應?超越*

賴明谷++童腮軍

摘要：大學校長是大學治理的關鍵人物。在高等教育綜合改革的過程中要設計出具有中國特色、世界眼光的大學校長選拔制度。理想的大學校長應該具有三種魅力：人格魅力、思想魅力和學術魅力；五種能力：洞察力、決策力、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)力和淡定力。校長的理想則是希望有好的治理環(huán)境、制度、氛圍和優(yōu)秀的隊伍與自己一道奮斗。校長要全身心適應崗位、超越自我——大學是一個珍珠灘，老師是學術的珠貝，學生是學業(yè)的珠貝，校長應該是尋珠的智者，要善于發(fā)現(xiàn)、打磨珍珠，用智慧和魅力串起珍珠；學校同仁也要相互適應，最好達到感情上和行動上的超越，形成發(fā)展共識，共同為大學發(fā)展努力。

關鍵詞：大學校長；制度設計；相互選擇；理想愿景；學術珍珠灘；適應與超越

選擇這個題目是想說出一種糾結(jié)，更想“解構(gòu)”這個糾結(jié)。當今社會，大學已經(jīng)不是可有可無的社會組織機構(gòu)，而是越來越受到國家和社會重視的“中心組織”。不管是已經(jīng)擁有世界一流大學的美國，還是正在追尋高等教育強國的中國，大學都成為國家和個人實現(xiàn)夢想的地方。

大學確實重要，然而要辦好大學卻不那么簡單。很重要的一個問題是大學校長的選擇，因為大學校長是大學治理的靈魂。大學發(fā)展史充分證明，一個好的大學校長往往是一所大學發(fā)展的豐碑。歐美等高等教育發(fā)達的國家已經(jīng)有一整套比較成熟的大學校長選拔機制和辦法，我們也有自己的方法，即按照黨管干部的原則，選擇和派遣大學校長。誰優(yōu)誰劣不好說，問題是要明白這么幾個事：怎樣或由誰選擇校長，理想的校長和校長的理想是什么，校長怎樣適應和超越。

一、怎樣或由誰選擇校長

盡管在大學校長的選擇上，中國與西方國家有較大的差別，但細究起來，各國大學校長選拔制度也還是形態(tài)各異、千差萬別，即使在同一國家或地區(qū)，由于大學的層類不同，校長的選拔方式也有差異性。[1]我國大學校長的選任，套用的是黨政官員選拔方法。黨和國家對大學領導要求很高，提出了“兩家”要求，即對大學的黨委書記是“政治家”和“教育家”的要求，對大學校長是“教育家”和“政治家”的要求。在筆者看來，對黨政官員中的高級干部目前也沒有明確的“政治家”、“經(jīng)濟家”等家的提法，可見黨和國家對大學領導是高看一眼的。但實際上這一過高要求只是希望上的，如果要真正落到實處，在校長的選任上就要往“教育家”和“政治家”的標準上去套，而且要有“家”的標準，但目前是沒有的，有的只是套用公務員的選任標準和制度。這樣就明顯存在著“眼高手低”的弊端。要解決這個問題關鍵就是要明確“怎樣或由誰選擇校長”的問題。

首先說由誰選擇校長。這在發(fā)達國家是很明確的，大學校長的選拔，是大學人，即大學教師的權利。因為大學校長是大學師生的“CEO”，是大學的運營的主要謀劃者和學校行政的領導者。當然政府也不是旁觀者而是守夜人。然而我們主流的制度設計，是政府為大學選擇校長，盡管在這個過程，也在大學教師代表中（中層以上領導、教授等）征求意見——民主推薦、民主測評、代表談話，但實際上是預設性的，雖然一定程度也能反映大學人的民意，但本質(zhì)上還是外加式的任命。更有甚者，干脆就以公務員選拔的方式從黨政機關或其他社會組織中直接選派校長到大學任職，有的被任命到大學擔任校長的沒有在高?；蛘咴诮逃到y(tǒng)工作的任何經(jīng)歷。這樣被任命、被大學接受的校長，其工作愿景是否能與大學師生相向而行，其在領導大學的過程中能否遵循大學的辦學規(guī)律，一定程度上都在“碰運氣”。

其次說怎樣選擇校長。眾所周知，大學與黨政機關、軍隊、企業(yè)，甚至是文化與科研機構(gòu)等不一樣，她是一個特殊的知識傳播與生產(chǎn)的社會組織[2]，她的舉辦與發(fā)展，生存與繁榮有其內(nèi)在的規(guī)律。根據(jù)矛盾的特殊性理論，特殊的矛盾要有特殊的辦法來解決。因為只有普遍性矛盾寓于特殊性矛盾之中，沒有反過來的規(guī)則。然而，我們在大學校長的選擇問題上，在怎樣選擇校長的制度和方法上，恰恰是用普遍性代替了特殊性，即用選拔黨政官員的辦法選擇大學校長。所以有學者思考“當代中國為什么出不了大學領袖”等問題，實際上遑論出不了大學領袖，就是能多出一些好的大學校長，也是國人的期盼，因為可以這樣說，有好的校長才可能有好的大學。那么好的校長是怎么產(chǎn)生的呢？好的校長是靠發(fā)現(xiàn)和選擇出來的。時代已為改革大學校長的選拔制度提供了良好的環(huán)境和契機，黨的十八大以及十八屆三中、四中全會都為全面深化改革進行了頂層設計，并形成了全面改革的路線圖。高校作為一個社會重要組織機構(gòu)，已經(jīng)開始試水綜合改革。作為大學治理關鍵要素中的大學校長選拔制度理應在改革的范圍之內(nèi)。我們要在教育部直屬高校大學校長選任改革試點的基礎上，設計出具有中國特色、世界眼光的大學校長選擇制度，切實解決好怎樣選校長這一大學治理根本性的問題。

·教育管理·大學校長的選擇：理想·適應·超越

當今的大學已不是由學生或教師或政府單一治理就能成功的，而是需要大學外部與內(nèi)部，學生教師和政府與社會同時作用、相互協(xié)調(diào)，形成權力既相互平衡又相互制約的治理架構(gòu)。所以，要解決怎樣選校長，首先就要解決如下幾個問題。

第一，要明確校長在高校治理結(jié)構(gòu)中的定位問題。一方面，從國外成熟的經(jīng)驗來看，校長是協(xié)調(diào)、溝通學術系統(tǒng)和行政系統(tǒng)的關鍵角色[3]，學術上和行政上的事一般由校長主持和運營。從中國的現(xiàn)有制度設計來看，校長既是政治權力的重要組成人員——高校黨委副書記，即使不是中共黨員的黨外校長，也是中共信任的同志，直接或間接地參與政治權力的決策和執(zhí)行；又是學術權力的主要構(gòu)成者，即使校長退出學術委員會，也是學術權力的主要領導者或指導者，因為從學理上看，“校長一職所擁有的權力并非單一結(jié)構(gòu)，而是由職位權力（一般意義上的行政權力）和學術權力共同構(gòu)成的。職位權力是校長職位制度賦予的，學術權力則是由校長在學術領域的專長與聲望獲得的”[4]。從法理上看，《高等教育法》第41條明文規(guī)定：“高等學校的校長全面負責本學校的教學、科研和其他行政管理工作?！彼孕ｉL不管是否是學術委員會的主持者和成員，校長的學術權力仍然是“天賦權力”，不可逃脫也不可逃責；更是行政權力的行使者，這是校長職位的“天然賦予”。endprint

第二，明確了這些邏輯關系，那么就方便制定校長選擇的標準。首先是政治標準，能擔任大學校長的必須與黨同心、同德、同行，并設置相關觀察點——考察其平常的言行，比如他（她）的學術觀點、言論情況、行為舉措等。其次是學術標準，能任大學校長的一定要具備一定程度上的學術基礎，比如學歷、學術精神、學術經(jīng)歷、學術影響、學術道德等，并細化觀察點。再次，是行政能力標準，考察其是否具有領導能力、決策能力和執(zhí)行能力，這可以從其工作經(jīng)歷、參與管理的過程中予以觀察和考核。

第三，有了科學化和細化寫實化的校長選擇標準，剩下的就是怎樣操作了，即操作方式問題。當代大學有著多元的利益相關者，其中政府、大學、社會（市場）是多元利益相關中的“鐵三角”，政府有責任為民眾負責，選好校長，辦好大學；大學師生當然希望校長能帶領大家辦好大學，社會更希望有好的校長辦好的大學。這“鐵三角”中的利益相關者追尋好校長的目的和愿望是根本一致的，但參與選擇校長的權利與程度卻不一樣，這里就存在著一種博弈?？茖W的方法就是要設計出適當?shù)臋嘀?。政府是制度的主要設計者，也是強勢的執(zhí)行者，可以強勢力但不能包辦。要沿著這樣一條思路改革大學校長的選拔制度：政府導向、學校選擇、多人候選、擇優(yōu)使用。

二、理想的校長和校長的理想

梁實秋先生曾專門寫過一篇《理想的大學校長》的文章，開卷就說：“校長是經(jīng)由選舉產(chǎn)生的，不是官派的。”[5]他說：“一位理想的大學校長應該具備什么樣條件？不必年高，但一定要有德劭。要學有專長，但也要見多識廣，氣度恢宏。要精明強干，同時也要禮賢下士。要能廣籌經(jīng)費，也要取之有道。”[6]王洪才同志寫過一篇《大學校長的理想類型》的論文，他認為：“根據(jù)社會學家馬克斯·韋伯理想型理論，大學校長可以分為學者型、管理型、協(xié)調(diào)型和經(jīng)營型四類，他們分別適宜于不同層次的大學管理。根據(jù)這一原理選拔校長，才能使大學和校長各得其所，從而促進大學向高水平發(fā)展?！盵7]

綜合先輩學者和當代學者觀點，結(jié)合自己的實踐和思考，筆者認為一個理想的大學校長應具有三種魅力和五項能力：三種魅力指的是人格魅力、思想魅力和學術魅力；五項能力是指洞察力、決策力、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)力和淡定力。

先說三種魅力。人格魅力。人格是指人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和，也指個人的道德品質(zhì)和人作為權力、義務的主體的資格。而人格魅力則是指一個人在性格、氣質(zhì)、能力、道德品質(zhì)等方面具有的吸引人的力量。美國學者亞瑟所寫的《人格魅力》一書中講述了一種每個人必須具備的道德品質(zhì)，其核心是守信、誠實、責任、正直、堅忍。從其書的目錄就可以看出人格魅力的魅力：高貴的人格力量→人格的力量→人格照亮世界→人格是最高的學位→成功，只有才華是不夠的[8]。大學校長是大學學術事務的領導者，是大學行政管理的引導人，不管其才學、能力怎樣，如果缺乏人格魅力是很難吸引教師和學生的，也很難形成事業(yè)發(fā)展的“氣場”。

思想魅力。好的大學校長不是一般的管理者，而應該是一位思想領袖。管理者和領袖是有本質(zhì)差別的。管理者往往是自己做決策，而不或很少吸引師生做廣泛而深度的參與；領袖則不然，領袖能從基層中廣泛吸收營養(yǎng)，推動決策的做出。首先，領袖能夠立足團隊的需要，依據(jù)傳統(tǒng)與時代的特征，放眼未來，思想具有明晰的目標愿景[9]。以此凝聚力量，成就事業(yè)。政治領袖如此，像我們的開國領袖毛澤東；大學領袖也如此，如曾任哈佛大學校長40年的艾略特，他一出任校長，就明確宣布了他的目標：“我們要在這里穩(wěn)步建立一所最偉大的大學?！彼詻]有思想魅力的大學校長，必然是平庸的校長，他領導的大學也難以成為優(yōu)秀的大學。

學術魅力。不管是學者型、管理型、協(xié)調(diào)型或經(jīng)營型的校長，也不管是哪個層次的大學校長，校長與學術都是不可分離的。因為在大學治理過程中，不是說做科學研究的就是學術，老師在傳授知識、創(chuàng)新知識，學生學習知識、消化知識等知識的傳導和師生能力的成長過程都是一種學術行為[10]。所以，任何校長和任何大學都不可能遠離學術，學術是大學的本分。中國的大學校長，不可能都是學者型的，也可能是由其他途徑中的“官轉(zhuǎn)學”。然而，只要是大學校長，不管你是屬于（偏重）哪一型的，都要以學術為本。首先要懂得什么是學術，辦學要以學生為本，以教師為本，不能把整個學校搞成官僚化；其次，要懂得尊重學術，對知識人有包容、愛護之心；再次，要善于領導學術活動，以學術為學校的“命根”。蔡元培先生的影響，決不是他自身在學術界有多大的學術成就、學術影響力，他的知名和影響是他在領導北京大學時有明確的辦學愿景，尊重、愛護、用好教授、老師，關心、愛護學生，把當時的北京大學辦得風生水起，成為我國現(xiàn)代大學的一座豐碑。他的魅力在于其人格魅力、思想魅力和學術魅力。

所以，有這三種魅力的大學校長，才是理想的校長。

理想的大學校長，除了有以上三種魅力以外，還要有治校領政的五項能力。洞察力，就是觀天下察時變的能力。當今時代，政治、經(jīng)濟、社會、文化、軍事、外交日新月變，大學作為經(jīng)濟社會發(fā)展的動力原和發(fā)動機，作為社會文化的風向標和引導者，如果抱陳守舊，是不可能有其社會地位和社會貢獻的。作為大學的一校之長，要治理好一所大學，沒有洞察力，是不可能有好的頂層設計和清晰的大學愿景的。決策力、執(zhí)行力和協(xié)調(diào)力，這在許多有關政論文章中多有論述，這里不作重復。淡定力，指的是兩層意思，一是指作為一名復雜而又較為龐大組織機構(gòu)的領導者的大學校長，要淡化個人利益追求，專注大學事業(yè)發(fā)展；不得借校長之權利謀取個人之利益，而是要把思想、智慧、精力放在謀劃學校事業(yè)發(fā)展上。所以成熟國家的大學制定規(guī)定，大學校長不從事與自己職業(yè)以外的學術研究，國內(nèi)也有部分校長宣示在當校長期間不申報與自己原來從事的學術研究有關的課題、獎項，專事校長職責范圍內(nèi)的工作，以服務師生和公平正義。二是要有“泰山崩于前而心智不慌不亂”的氣慨：面對復雜多變、事態(tài)突然的大事難事，沉著應對、科學處理。

以上說的是我們理想的校長。那么校長的理想呢？endprint

除了極少數(shù)抱著謀校長之職是為了方便謀個人私利或者為了一個級別待遇而安享人生的人以外，當了大學校長都想在前人的基礎上有所作為，為了大學發(fā)展添磚加瓦、增色生輝，那么他（她）的理想是什么？

一位好的大學校長都會有自己的辦學理想或辦學愿景。這在許多學者的論述中已經(jīng)不乏舉例和總結(jié)。從規(guī)律上來尋找大學校長的辦學理想，一是有好的外部治理環(huán)境；二是有好的內(nèi)部治理條件，即大學的各項工作都能夠遵從教育規(guī)律，各項制度、學風、環(huán)境都有利于人才成長規(guī)律。[11]

當然，好的大學校長除了以上兩條“他利”性的辦學理想外，還應有先進的辦學理念，即能夠在尊重大學傳統(tǒng)的基礎上，結(jié)合自己的思想，形成自己的辦學理念，不斷培育具有自己所在大學特點的辦學精神，這恰恰是一名大學校長辦學理想的“靈魂”。因為這是決定一所大學與其他大學的區(qū)別，是否能夠辦出特色的關鍵所在。

大學校長的理想還有希望自己的學校有支持、理解自己的辦學理念和工作行動的黨委書記；希望有能夠跟自己一道朝著辦學理想、辦學愿景共同奮斗犧牲的工作團隊；希望有良好的師資隊伍，希望有能夠成才成長的可愛學生等等。總之，大學校長的理想是有好的環(huán)境、好的制度、好的氛圍、好的隊伍，與自己一道辦好大學。

三、適應與超越

這里的適應和超越有三層意思。一是校長如何領導大學適應并超越國家和社會的需要。根據(jù)高等教育適應論理論，基于人性的兩重性，大學兼有適應性與超越性。一方面大學要適應國家和社會的需要；另一方面，大學要保有超越性，二者之間要維持一種平衡。[12]洪堡曾經(jīng)這樣論道：“國家決不應指望大學同政府的眼前利益直接聯(lián)系起來；卻應相信大學能完成它們的真正使命，則不僅能為政府眼前的任務服務而已，還會使大學在學術上不斷提高，從而不斷地開創(chuàng)更廣闊的事業(yè)基地，并且使人力物力得以發(fā)揮更大的功用，其成效是遠非政府近前布置所能意料的?！盵13]也許政府，特別是地方政府暫時未能看得這么遠，而將大學視作一般的經(jīng)濟組織、培訓機構(gòu)或科研院所那樣為眼前任務或利益進行“驅(qū)使”，但作為大學的最高學術和行政領導，心里要有數(shù)，要有辦學的定力，決不能隨著上面的行政指揮棒而起舞，一定要按照大學的辦學規(guī)律有的放矢地去領導大學，既適應國家、政府、社會的需要，又予以超越，堅守大學辦學規(guī)律的底線，從國家和民族的長遠利益出發(fā)，沉下心來培養(yǎng)人才，搞好科學研究，服務社會，傳承與創(chuàng)新文化，以此彰揚大學個性，引領社會風氣。這樣的大學校長才是師生心中的好校長，他們才會真正從心中選擇“自己的校長”，才會贏得學者、學生的真心。如果大學的校長滿身官氣，唯官是從，像領導和管理行政部門一樣去對待大學事務，那么可以這樣說，這樣的大學校長是不適應其崗位的，最多是個“校長官”或者徒有校長的職務罷了。

二是校長和學校之間的適應和超越。既然在現(xiàn)有制度設計下，大部分的大學都存在著校長和學校誰也選擇不了誰——就像一場婚姻，雖然不是你情我意的，但命運已經(jīng)把大家“綁”在一起了，日子總是要過的，雙方也都想把日子過好，過得“富有”和“出彩”，那么就要相互適應，最好達到感情上和行動上的超越——形成發(fā)展共識，共同為大學發(fā)展努力。

首先，一旦你被任命為大學校長，你就要明確自己與這所大學是“命運共同體”，你就該“死心踏地”地與這所大學同呼吸共命運。同呼吸，就是要接地氣、愛學校，視大學為生命的一部分；共命運，就是說大學就像一個珍珠灘，老師是學術的珠貝，學生是學業(yè)的珠貝，校長應該是尋珠的智者，是發(fā)現(xiàn)珍珠、打磨珍珠，用智慧和魅力串起珍珠的核心人物，大學這串珍寶是否被人認識，是否被人重視，校長責任重大，要用心用智用力去尋珠串寶。

其次，大學的管理團隊、教授和老師除了對校長“聽其言觀其行”，更要相互適應、相互包容，甚至超越歧見，達到通心同力。大家從“心”開始，是成就事業(yè)明智之道?！靶摹币环矫嬷复蠹彝ㄟ^一段時間的交流、碰撞，逐漸達成辦學共識，并上下齊心，共同努力；另一方面，“心”更指通過辦學共識的形成，在治理學校的過程中，校長和他（她）的領導團隊、管理人員、廣大師生能夠心存默契，心心相通。人心齊泰山移，只有校長和師生相互適應和超越，大學才能在大家的人生旅途上書寫好共同的生命樂章。

三是校長個人的適應與超越。我國當前大學校長的選拔路徑主要有三條：一是從大學內(nèi)部副職中產(chǎn)生；二是大學之間交流產(chǎn)生；三是從相關的教育管理系統(tǒng)和學術院所中選擇產(chǎn)生。不管從哪條路徑上產(chǎn)生的校長，對其自身來說，一旦當上了一校之長，都存在著崗位適應和超越的問題。

首先，要專司校長事業(yè)。耶魯大學第22任校長理查德·雷文是一位學有專長的知名學者，他自1993年起擔任耶魯大學校長的10年時間里，沒有帶過一名研究生，沒有掛名做過一個具體的科研項目，出過唯一的一本專著是《大學工作》。他認為：“大學校長是一個需要全神貫注、專心致志、全力以赴去做的事業(yè)，沒有時間也沒有精力再去旁顧其他的事情。”“對任何一所大學的校長來說，壓倒一切的目標是吸引和培養(yǎng)第一流的師生?！盵14]人民教育家陶行知先生曾在他的《整個的校長》一文中寫道：“做一個學校的校長，談何容易！說得小些，他關系千百人的學業(yè)前途；說得大些，他關系國家與學術之興衰。這種事業(yè)之責任不值得一個整個的人去擔責嗎？……試問：世界上有幾個第一流的學校是命分式的校長創(chuàng)造出來的？”他總結(jié)道：“為國家教育計，為個人精力計，一個人只可擔任一個學校的校長，整個的學校應當有整個的校長，不應當有命分式的校長?！盵15]所以說一個成功的大學校長，專注校長事業(yè)最為關鍵。不管你這位校長是來自于本校副職崗位上的，還是來自于其他途徑，一旦就任了校長，就要有校長的職業(yè)適應和超越——要舍得放棄原來所從事專業(yè)：只有舍才能得。美國加州大學原校長克拉克·克爾被后人銘記的不是他曾經(jīng)從事的工業(yè)關系領域的學術研究，而是他專心大學校長后的工作與心得體會的結(jié)晶《大學的功用》等不朽著作。我國大學，特別是重點大學在選擇校長時是十分重視被選擇者的專業(yè)、學術能力和影響的，這固然沒有錯，因為大學要有大學問者，作為學術重鎮(zhèn)的大學校長，專業(yè)學術能力當然重要，但更重要的不是他（她）當校長之后，仍然要借職務的方便而繼續(xù)謀劃他（她）原本專業(yè)影響的拓展，而是要適應大學校長職業(yè)的需要，超越過去專業(yè)研究，專心干好校長崗位工作。近幾年來，國家也正在就校長職業(yè)化問題謀篇布局，進行改革探索，一些教育部直屬大學的新任校長也在其任職講話中表示放棄從事原來的專業(yè)研究，不申報課題和獎勵等，以此彰明做“整個的校長”，專司校長事業(yè)。這既是適應世界潮流，也是超越傳統(tǒng)做法，是中國高等教育從大走向強的希望所在。endprint

其次，要適應校長角色，超越自我，做好學校改革發(fā)展的頂層設計。一個校長，即使是從本校成長起來的“本土人士”，但由于從其他角色成為校長角色，那么他的任務就不一樣了；如果校長是從其他大學交流過來的，雖然大學都有共性的東西，但一方水土養(yǎng)一方人，區(qū)別仍然是很大的；如果校長是從教育行政管理系統(tǒng)或科研機構(gòu)等選拔而來的，更有一個適應和超越的過程。

作為校長要領航好這所大學，就要有既符合辦學規(guī)律又立足時代、放眼未來，符合這所大學的人文傳統(tǒng)的自己所特有的“念想”——改革和發(fā)展的頂層設計?！澳钕搿本褪寝k好大學的理念和想法：念，即理念；從大學理念發(fā)展歷史的維度來考察，任何善治大學者，任何好的大學都有自己先進的辦學理念，如斯坦福大學堅持以“優(yōu)異加廣博”作為學科建設的理念；赫欽斯以通識教育為核心理念對芝加哥大學進行重大的改革等。[16]好的理念怎么來：它來自于校長和他的團隊對大學性質(zhì)、職能、目的和使命正確的認識，來自于平時的學術積淀，特別是對大學歷史和現(xiàn)實的學習和思考，對自己所在大學的理解和把握。因此說，不管你這個校長來自于哪個專業(yè)領域和工作領域，一旦擔任了校長，你就要適應校長的職業(yè)角色，超越自己原來的專業(yè)、知識和經(jīng)驗，特別是思考問題的方法——要超越原有的自己，進入到校長這個“新我”時代。想，即思想、理想。大學原本就是知識的殿堂，理想的高地，如果大學校長既沒有自己辦好學校的思想和理想，又怎能在你的“領地”里聚集起一大批學者、專家和知識人去為理想而奮斗，去引領時代和社會呢？

只有有了科學的理念和先進的思想方能與自己的合作者——黨委書記、領導團隊、廣大同仁一起對你所在大學的現(xiàn)在和未來進行改革與發(fā)展的頂層設計，如果有設計而無理念和思考，這樣的設計，只能算是你的工作計劃或打算，引領不了大學的發(fā)展。

再次，要適應新的工作環(huán)境，超越自我，執(zhí)著地推進各項工作的落實。隨著角色的轉(zhuǎn)換，許多新的工作撲面而來。如果你是從本校副職崗位上晉升起來的校長，過去作為副職只是參與頂層性的工作謀劃，只是從你分管工作的領域想問題、做協(xié)調(diào)。而你現(xiàn)在是校長了，那么你既要善于謀略大事，又要勇于攻略影響大學發(fā)展的外部環(huán)境各項事情，因為你“推”不了——過去你上有書記、校長的依賴。如果你是從其他大學交流過來的校長，你除了善謀善攻，還要會接地氣，凝聚起團隊的力量、學術的力量。如果你是來自于行政系統(tǒng)或科研院所的校長，或許過去是人家“求”你，現(xiàn)在你雖然也有“官職”——校長，但在目前中國大學的外部治理環(huán)境中，大學校長實實在在是個弱勢之長，求人辦事的地方多著呢。你必須適應這個“新常態(tài)”，你得適應，你得勇于超越自我。這是說治理環(huán)境問題。在推進工作中，即使有了好的頂層設計，但如果不善于推進各項工作的落實，這樣的校長也很難成為師生心目中的好校長。馬克思在強調(diào)行動的重要性時曾說，一打綱領不如一步行動。大學是有別于社會其他組織機構(gòu)的一個特殊性的知識人的組織機構(gòu)，它是扁平性耦合式的知識傳播和創(chuàng)新的學術同仁組織。[17]同時又深具中國特色——我國高校內(nèi)部存在著政治、行政和學術三元權力機制。[18]校長要推進好工作的落實，首先要厘清“三權”邊界：在黨委領導下，在書記支持中開展工作，因為團結(jié)才有力量；在屬于校長行政權力中，校長要推進工作，可適度引進行政管理的方式，提升工作效率；在學術管理中，要把屬于教授的、屬于基層組織的“歸權”于學術組織，做到學術的歸學術，行政的歸行政，政治的歸政治，這樣“三權”邊界清晰，邊際效力就會充分發(fā)揮作用，形成“三權”合力，推進各項工作的落實。這同樣存在著校長的工作適應性和超越問題。

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（責任編輯劉第紅）endprint