集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題與解決措施

周驊

摘要：經(jīng)過(guò)三十多年的改革開(kāi)放，我國(guó)的眾多企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的單一化經(jīng)營(yíng)主體轉(zhuǎn)化為集團(tuán)化的發(fā)展模式。但是在集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展過(guò)程之中，由于其運(yùn)轉(zhuǎn)模式的復(fù)雜性和特殊性，導(dǎo)致在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，選擇的模式也和單一化經(jīng)營(yíng)下存在很大的差異。但是，由于很多企業(yè)未能認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，導(dǎo)致在實(shí)際集團(tuán)化管理實(shí)施過(guò)程中，很容易產(chǎn)生嚴(yán)重的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。科學(xué)的財(cái)務(wù)管理工作能夠推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展，因此，本文通過(guò)對(duì)當(dāng)前的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的主要問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，提出了相應(yīng)的解決措施，希望有助于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的良性開(kāi)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 問(wèn)題 解決措施

集團(tuán)企業(yè)作為一種現(xiàn)代化的高級(jí)企業(yè)組織模式，它主要以母公司作為整個(gè)管理系統(tǒng)的核心，通過(guò)資本和產(chǎn)權(quán)的形式，將眾多的外圍企業(yè)進(jìn)行整合，最終構(gòu)建出一個(gè)法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的重要組成部分。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的形成方法呈現(xiàn)出不同的形式，有的是通過(guò)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積累擴(kuò)張的，有的是通過(guò)市場(chǎng)資本運(yùn)作完成的，而有的是通過(guò)行政手段進(jìn)行整合的。因此，在財(cái)務(wù)管理的水平方面呈現(xiàn)出了較大的差異性。財(cái)務(wù)管理工作作為集團(tuán)化企業(yè)的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和總體利潤(rùn)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，良好的財(cái)務(wù)管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)開(kāi)源節(jié)流的目標(biāo)，是現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要組成部分。因此，研究集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的意義

（一）有效降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，由于管理層較為復(fù)雜，再加之各子公司的發(fā)展水平呈現(xiàn)出一定的差異性，從而導(dǎo)致子公司的財(cái)務(wù)管理水平之間也呈現(xiàn)出較大的差距。通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的手段，健全財(cái)務(wù)管理的機(jī)制，推動(dòng)了各子公司財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范化發(fā)展，提升了它們的財(cái)務(wù)管理水平，減少了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的集聚風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)了母公司在管理中的主導(dǎo)性地位

通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，制定出完善的預(yù)算規(guī)劃?rùn)C(jī)制，做好內(nèi)部控制工作，能夠有效保證母公司在重大經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題決策和審核階段的主導(dǎo)性地位，保證在集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)對(duì)流動(dòng)資金的合理分配和使用，進(jìn)而保證集團(tuán)公司績(jī)效的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

（三）提升了子公司在財(cái)務(wù)決策方面的靈活性

通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建出新型的混合財(cái)務(wù)管理體系，合理分配母公司和子公司在財(cái)務(wù)管理中的權(quán)限。通過(guò)給予子公司一定額度的財(cái)務(wù)決策權(quán)力，通過(guò)靈活的財(cái)務(wù)決策分配制度，充分調(diào)動(dòng)子公司在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的積極性。

二、集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建缺乏系統(tǒng)性

由于集團(tuán)企業(yè)的復(fù)雜性特點(diǎn)，導(dǎo)致在組織框架環(huán)節(jié)中容易形成較為復(fù)雜和特殊的組織結(jié)構(gòu)。一般集團(tuán)企業(yè)，都擁有眾多的子公司，因此擁有較多的、甚至是跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)管理和具體核算過(guò)程當(dāng)中，存在著多元化的財(cái)務(wù)管理主體和財(cái)務(wù)核算統(tǒng)計(jì)方法。由于在集團(tuán)企業(yè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理制度缺乏系統(tǒng)性的規(guī)定，導(dǎo)致管理權(quán)過(guò)于分散，無(wú)法完成對(duì)子公司的有效管理。同時(shí)，下屬企業(yè)在核算標(biāo)準(zhǔn)、核算方法、核算時(shí)間上和總公司存在一定的誤差，不利于集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理機(jī)制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一發(fā)展，對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)資源的調(diào)度工作造成了一定的阻礙，同樣也不利于總部對(duì)下屬各子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作。

（二）缺乏完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部擁有較為復(fù)雜的關(guān)系，因此形成了不同管理權(quán)限、多層管理框架的財(cái)務(wù)管理模式，導(dǎo)致母公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)法處于相同的管理體系之中，這也對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理工作造成了一定的阻礙。造成集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管不力的原因有多種：一是因?yàn)槠髽I(yè)的高管對(duì)于財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的重視程度不夠，未能構(gòu)建完善的獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督工作缺乏有效的執(zhí)行效果；二是在監(jiān)督體系中，由于未能構(gòu)建出完善的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致監(jiān)督工作流于形式，給集團(tuán)企業(yè)的監(jiān)督管理工作帶來(lái)了相當(dāng)?shù)睦_；三是由于集團(tuán)企業(yè)過(guò)于重視自身的監(jiān)督體系建設(shè)，而忽略了監(jiān)督的具體落實(shí)，使得監(jiān)督環(huán)節(jié)的效果不盡如人意。

（三）缺乏完善的財(cái)務(wù)報(bào)表機(jī)制

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都涉及多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和多個(gè)地域，這在一定程度上造成了在距離和業(yè)務(wù)方面的復(fù)雜性。由于很多集團(tuán)化企業(yè)缺乏必要的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，使得下屬子公司無(wú)法及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的匯報(bào)工作，阻礙了信息的傳播和發(fā)展，從而導(dǎo)致母公司無(wú)法及時(shí)完成對(duì)賬和統(tǒng)籌管理工作，嚴(yán)重影響了決策的效率。

（四）財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)不夠完善

有效提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，其中很重要一點(diǎn)就是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)力度。隨著我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)制度的不斷完善，國(guó)家對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度呈現(xiàn)出逐步加大的趨勢(shì)。在一些有實(shí)力的企業(yè)之中，都加強(qiáng)了對(duì)本公司內(nèi)部的信息化建設(shè)深度，通過(guò)將一些專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，引進(jìn)到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作之中，推動(dòng)了財(cái)務(wù)管理水平的穩(wěn)步提升。但是，由于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作具有一定的差異性，因此要求各子公司無(wú)論業(yè)務(wù)和管理方面存在何種差別，都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)和母公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)縫對(duì)接，進(jìn)而要求集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出一套統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。但是，在實(shí)際工作中，各個(gè)子公司采用不同的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，導(dǎo)致信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)總部無(wú)法提取子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無(wú)法對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，最終嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的決策和執(zhí)行效率。

三、提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的措施

（一）構(gòu)建出完善的財(cái)務(wù)管理體制

首先，應(yīng)該保障企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的順暢性，強(qiáng)化母公司對(duì)資金的管理，在總公司的財(cái)務(wù)部門(mén)之中，應(yīng)該構(gòu)建完善的資金結(jié)算中心，做好集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金管理工作，保證資金周轉(zhuǎn)、籌措、結(jié)算業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。其次，堅(jiān)持戰(zhàn)略性投資在決策和管理過(guò)程中的主導(dǎo)性地位，發(fā)揮資金在企業(yè)發(fā)展中的最大化優(yōu)勢(shì)。最后，應(yīng)該構(gòu)建獨(dú)立的投資中心，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的投資項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理和考核工作，推動(dòng)投資項(xiàng)目的順利開(kāi)展。

其次，應(yīng)該保障財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一建設(shè)，除根據(jù)行業(yè)需要另行制定以外，資金、人員委派、考核等相關(guān)制度應(yīng)該統(tǒng)一及綜合考慮實(shí)施。

（二）建立完善的財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)

集團(tuán)化企業(yè)要想發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的調(diào)度作用，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系，通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)下駐子公司的形式，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理方面的指揮、檢查及監(jiān)督工作，確保對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)管。在監(jiān)管過(guò)程中，要求財(cái)務(wù)總監(jiān)必須明確自己的職責(zé)范圍，將主要的關(guān)注點(diǎn)集中在經(jīng)營(yíng)策略及財(cái)務(wù)管理策略之上，監(jiān)督子公司完成對(duì)財(cái)務(wù)管理以及投資決策方面的制度構(gòu)建。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為總公司和子公司之間信息傳遞和交流的紐帶，應(yīng)該在科學(xué)高效的監(jiān)督之下，給予子公司一定的獨(dú)立決策權(quán)，在保證不影響集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下，促進(jìn)子公司的自主發(fā)展，滿足集團(tuán)公司“百花齊放”發(fā)展的需求。

（三）構(gòu)建出完善的財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)及分析制度

在財(cái)務(wù)報(bào)表方面，為了確?？偣灸軌蚣皶r(shí)獲取子公司的財(cái)務(wù)信息情況，并及時(shí)進(jìn)行有效的溝通和指導(dǎo)，就要求集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建出完善的財(cái)務(wù)報(bào)表制度，要求子公司必須按照相關(guān)的制度規(guī)定，將財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)送到總公司之中，或者在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)上，進(jìn)行實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)信息登記，保證總公司能夠及時(shí)了解分公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，并及時(shí)給予相應(yīng)的指導(dǎo)和建議，保證整個(gè)工作的高效進(jìn)行。除此之外，為了有效提升集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，應(yīng)該構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)報(bào)表考核制度，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理人員工作效率穩(wěn)步提升。

同時(shí)，重點(diǎn)提高各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)信息的有效利用，將各個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)從核算中心向效益中心轉(zhuǎn)變，提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量和有用性。根據(jù)各子公司行業(yè)及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，編寫(xiě)出符合各個(gè)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展要求的分析報(bào)告，促進(jìn)各企業(yè)決策者對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的利用和使用效能的提高，真正為經(jīng)營(yíng)發(fā)展服務(wù)、為控制風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)、為事前監(jiān)督服務(wù)。

（四）加強(qiáng)對(duì)信息化的建設(shè)力度

現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作的高效化、便捷化及科學(xué)化發(fā)展，能夠通過(guò)及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸功能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表合成及跨賬單、跨企業(yè)的統(tǒng)計(jì)和整理工作，減少了企業(yè)管理過(guò)程中層級(jí)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的影響，從而能夠有效地提升集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的信息管理質(zhì)量。因此，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)信息管理過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際需求對(duì)信息化進(jìn)行專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。當(dāng)出現(xiàn)部分子公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)方面的特殊性，無(wú)法和總公司采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件時(shí)，應(yīng)該加大相關(guān)技術(shù)的開(kāi)發(fā)力度，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)接口對(duì)接。

四、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的核心組成部分，對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。因此，要求集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理制度。只有這樣，才能從根本上提升集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升。筆者希望更多的專(zhuān)業(yè)人士能投入到該課題的研究中，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作日趨完善，助力企業(yè)效益提升。

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（作者單位：合肥興泰金融控股<集團(tuán)>有限公司）