平衡計分卡在萬科公司應用及啟示

□文/付翔劉星（貴州財經(jīng)大學會計學院　貴州·貴陽）

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平衡計分卡在萬科公司應用及啟示

□文/付翔劉星
（貴州財經(jīng)大學會計學院貴州·貴陽）

［提要］平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的重要工具，對萬科的發(fā)展起到非常重要的作用。在運用平衡計分卡過程中，萬科主要是從公司愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在公司財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長等四個層面，分解公司戰(zhàn)略目標，量化考核公司各項指標，把公司的各項戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行動，有效地提升公司的業(yè)績，使其成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。萬科成功地運用平衡計分卡既有其必然性，也有其客觀性，并不適合于所有企業(yè)效仿，需要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展狀況開展分析。因此，為有效分析萬科成功應用平衡記分卡過程，并從戰(zhàn)略管理、績效管理以及薪酬管理等方面對其開展分析，為其他企業(yè)戰(zhàn)略的開展提供支持和借鑒。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；萬科；啟示

原標題：淺析平衡計分卡在萬科企業(yè)的應用與啟示

收錄日期：2016年3月17日

一、引言

萬科作為我國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其在制度和流程管理上擁有健全和成熟的企業(yè)系統(tǒng)，并善于不斷創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部形成了“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化。在眾多房地產(chǎn)開發(fā)商中，萬科以品牌、服務和規(guī)模獲取高價值。萬科之所以能夠取得如此成就，與其重視企業(yè)戰(zhàn)略管理、積累管理能力有著重要的關(guān)系，特別是萬科采用了平衡計分卡的方式提升企業(yè)管理，以完善的企業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，契合企業(yè)自身價值與理念，平穩(wěn)持續(xù)地提升萬科企業(yè)的管理能力。萬科在結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，從企業(yè)財務層面、客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學習與成長層面等四個層面全面繪制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)目標客戶的管理以及企業(yè)價值最大化目的。

萬科通過采用平衡計分卡的方式實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、占領(lǐng)市場、提升企業(yè)管理能力的目標，因此通過分析萬科采取平衡計分卡方式取得的成功，要透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，分析萬科成功的因素，為我國企業(yè)的發(fā)展提供支持和借鑒。

二、平衡計分卡相關(guān)理論分析

（一）平衡計分卡原理。平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

（二）平衡計分卡與績效評價系統(tǒng)的關(guān)系。平衡計分卡方法不僅僅是一個單一的績效評價系統(tǒng)。其有效地突破了傳統(tǒng)績效考核把財務作為唯一指標的衡量工作，能夠做到多個方面的平衡，其與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持、可以提高企業(yè)整體管理效率、注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)、提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識，同時也使得企業(yè)信息負擔降到最少。因此，可以說企業(yè)采用平衡記計分卡不僅僅是作為單一的績效評價體系，其更多的從企業(yè)的戰(zhàn)略角度去開展分析，統(tǒng)籌企業(yè)的資源。

（三）績效評價與激勵薪酬之間的關(guān)系?？冃гu價與激勵薪酬之間是相輔相成，相互依存的。萬科在開展平衡計分卡方法的過程中，是把其作為績效管理方法而推行的，分別從財務指標、客戶管理、內(nèi)部流程、學習與成長等四個方面開展績效戰(zhàn)略管理，同時也是從上述四個方面開展績效考評。萬科通過在上述四個方面形成全面的績效考評體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)的方方面面做出考核，從而也為企業(yè)開展激勵、制定薪酬提供了依據(jù)，也是企業(yè)開展績效評價與薪酬激勵的導向。同時，企業(yè)通過采取有效的激勵方式、客觀的薪酬，能夠有效地促使企業(yè)上述四個方面活動的開展，二者之間總體上相互依賴。

三、平衡計分卡在萬科應用案例分析

平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一種工具和手段，也是績效管理的一種方法。萬科公司通過運用平衡計分卡的同時也有效的在構(gòu)建萬科公司的績效考評體系，從而使得萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠落地，并且從財務層面、客戶層面、市場內(nèi)部流程層面以及學習與成長層面形成有效的導向，從而提升了萬科公司的實力。

從平衡計分卡方法本身的特征而言，其屬于績效管理的一種方法，能夠有效地提升企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，促使企業(yè)績效管理的開展。但是，企業(yè)在開展績效管理的過程中，需要明確一個非常普適的原則，也是企業(yè)在運用平衡計分卡開展績效管理也最容易陷入的一個問題，就是把績效管理簡單地認為其只是人力資源管理部門的事情。因此，對此應從以下方面做出改善和重新提出認識。

（一）企業(yè)組織的績效是公司層面的活動，而不僅僅是人力資源的事情。萬科在運用平衡計分卡開展戰(zhàn)略管理和績效管理過程中，成功地把平衡計分方法從企業(yè)的戰(zhàn)略層面進行開展，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度去推行平衡計分卡，從而使得該方法能夠作為企業(yè)績效考評的導向，全面推動企業(yè)績效工作的開展。萬科把其作為績效管理推行時，其很好地做到了把績效管理從企業(yè)的層面進行推廣，而不是站在部門的層面去推動。平衡計分卡方法涉及到企業(yè)的方方面面，其帶來的后果則是不能夠很好地發(fā)揮出平衡計分卡的作用。

（二）平衡計分卡的多目標之間共同構(gòu)成戰(zhàn)略管理目標。萬科在推行平衡計分卡過程中，通過構(gòu)建平衡計分卡模型，分別從企業(yè)的財務管理目標、客戶管理目標、內(nèi)部流程管理目標以及學習與成長方面形成了其相應的管理目標，這些目標的形成并不是獨立的，相互之間是具有重要緊密聯(lián)系的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標。因此，可以說萬科采用平衡計分卡方式構(gòu)建戰(zhàn)略目標之間，并不是沒有目標，而是目標之間相互作用，共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標。從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的角度分解目標，形成了四個維度的目標。

（三）企業(yè)開展戰(zhàn)略管理時，需要把握好“做強做大”與“做大做強”。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理過程中，需要明確自己的愿景和使命，做好企業(yè)的規(guī)劃。并且在落實戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，需要有效地協(xié)調(diào)好兩種截然不同的思路，即“做強做大”與“做大做強”之間的關(guān)系。前者在制定戰(zhàn)略管理過程中注重企業(yè)形成的核心競爭力，只有企業(yè)自身內(nèi)部形成強大的能力才能夠進一步做大企業(yè)，形成有效的規(guī)模；而后者主要是通過進一步擴大企業(yè)的規(guī)模，形成規(guī)模效應，然后在此基礎(chǔ)上進一步提升企業(yè)的核心競爭力。通過對兩種戰(zhàn)略發(fā)展思路的分析，我們不能夠直接地評判說哪一種思路較好，而是需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，采取適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略措施。

四、萬科引入平衡計分卡的啟示

萬科公司通過成功地運用平衡計分卡方法，使得公司明晰了戰(zhàn)略發(fā)展模式、準確地定位了戰(zhàn)略路線、量化了企業(yè)的績效考核方式、增強了企業(yè)核心競爭力，并提高了企業(yè)的管理能力。萬科之所以能夠借助平衡計分卡全面改善公司的業(yè)績，取得管理能力的持續(xù)提升，主要是由于萬科公司在全球化競爭過程中，始終秉承“以人為本”的公司管理理念，重視企業(yè)文化建設(shè)，不斷完善公司的各項管理制度，使得平衡計分卡能夠契合公司的發(fā)展理念等，為平衡計分卡進入和應用到萬科公司提供了基礎(chǔ)和條件。同時，萬科在引入平衡計分卡的過程中，并沒有采取完全的照搬和照抄，而是通過把平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，采取循序漸進、逐步引入、逐層改進的模式，逐漸使得萬科企業(yè)能夠整體地和平衡計分卡融合在一起。因此，通過萬科成功地運用平衡計分卡的案例，能夠得到以下啟示：

（一）企業(yè)應具有明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，注重管理能力的提升。隨著企業(yè)外界環(huán)境的不斷變化，企業(yè)將面對越來越大的競爭壓力，企業(yè)需要具有明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，擁有明晰的管理理念，充分考慮和平衡企業(yè)短期發(fā)展與長期規(guī)劃之間的關(guān)系、當前利益與長遠利益之間的關(guān)系、結(jié)果指標與驅(qū)動指標、財務指標與非財務指標之間的關(guān)系，制定出既符合市場發(fā)展趨勢，又結(jié)合企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求，從而促使企業(yè)提高管理能力，提高核心競爭力。

（二）重視企業(yè)管理方法的選擇，不能生搬硬套。萬科公司之所以能夠成功地應用平衡計分卡，與其內(nèi)外部的環(huán)境、市場發(fā)展、公司戰(zhàn)略定位、公司管理基礎(chǔ)等有著較大的關(guān)系。對于萬科而言，其能夠有效地把平衡計分卡融入到企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務管理當中，與萬科完善的戰(zhàn)略管理、人力資源管理以及全面的質(zhì)量管理體系有著密切的關(guān)系，并且萬科已經(jīng)成熟地具備了應用平衡計分卡的條件，所以其他企業(yè)不能夠生搬硬套地把適合萬科公司的方法應用到自己企業(yè)身上，而是需要從公司戰(zhàn)略的層面進行企業(yè)管理方法的選擇，只有符合自己的才是最好的。所以，企業(yè)在發(fā)展過程中需要重視管理方法的選擇，做到有機結(jié)合。

（三）客觀對待企業(yè)戰(zhàn)略管理方法，認清其利弊。任何企業(yè)戰(zhàn)略管理方法都是有其利弊的，企業(yè)在不能夠由于該方法能有效解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的某個問題而未對其進行全面的評估，應客觀的、全面的、系統(tǒng)的對待方法的利弊。所以，企業(yè)在選擇和應用某方法的過程中，需要充分結(jié)合該方法的優(yōu)勢，提高企業(yè)價值、增加利潤，同時也應清晰地認識該方法的弊端，可以從企業(yè)的制度層面、文化層面、組織結(jié)構(gòu)等方面有效地規(guī)避該方法的缺陷，從而全面發(fā)揮該方法的作用。

（四）有效平衡公司價值最大化與滿足顧客需求的關(guān)系。對于企業(yè)的發(fā)展而言，既需要最大限度上滿足客戶的需要，同時又需要實現(xiàn)價值的最大化，二者之間是有機統(tǒng)一的整體，之所以會產(chǎn)生這種分歧的根本原因是二者的觀察視角不同；但是，對于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標而言，其既需要增加企業(yè)的經(jīng)營利潤，又需要能夠滿足客戶的需要。同理，對于企業(yè)的組織部門和營銷部門而言，兩者也只是從自身的角度和立場看待問題，這是沒有任何問題的。企業(yè)組織部門屬于公司的業(yè)務部門，其主要目標和戰(zhàn)略定位就是最大限度上實現(xiàn)公司價值的最大化；而對于營銷部門而言，其主要戰(zhàn)略定位則是滿足客戶的需要，擴大市場，其最終的目標也是實現(xiàn)公司價值的最大化。因此，企業(yè)的市場營銷部門滿足了客戶的需要，能夠持久合作，同時組織部門通過經(jīng)營或者運作，也有效地實現(xiàn)了其組織部門的價值最大化目標。

五、小結(jié)

通過萬科成功地運用平衡計分卡方法有效地對企業(yè)的戰(zhàn)略管理和績效管理的進行運作，使得萬科優(yōu)化了企業(yè)管理方式，提高了企業(yè)資源調(diào)配能力，提升了萬科企業(yè)的核心競爭力。但是，我們也要認識到萬科在運用平衡計分卡過程中可能存在的誤區(qū)，以免對企業(yè)帶來不良的影響。所以，需要有效結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，選擇適合企業(yè)管理的方法，才能夠改善企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀。

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中圖分類號：F27

文獻標識碼：A