Y公司平衡計分卡績效管理體系的構(gòu)想與設(shè)計

張煒

摘 要：隨著我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展和汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日臻完善，消費者對汽車的購置掀起了汽車消費的浪潮。隨著汽車制造業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的績效管理方法顯然已經(jīng)無法適應(yīng)汽車制造業(yè)發(fā)展的需要，傳統(tǒng)的績效管理方法只注重考核財務(wù)指標(biāo)，卻忽略了客戶，員工等非財務(wù)指標(biāo)。因此，尋找一種全新的績效管理體系具有重大意義。而平衡計分卡作為一種全面的績效管理工具，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效管理體系的缺陷。

關(guān)鍵詞：汽車產(chǎn)業(yè)；績效管理；平衡記分卡

Y公司是一個集生產(chǎn)、開發(fā)、科研、銷售、服務(wù)為一體的重卡企業(yè)，總資產(chǎn)逾40億元人民幣，擁有國內(nèi)一流的沖壓、焊裝、涂裝、總裝、專用車五大工藝生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)設(shè)備、檢測試驗設(shè)備均達(dá)到了國內(nèi)先進(jìn)水平。Y公司自投產(chǎn)以來，整體呈現(xiàn)出產(chǎn)銷兩旺的良好形勢。在國內(nèi)，產(chǎn)銷量位列行業(yè)前十，成為中國重卡行業(yè)的有生力量；在國外，出口至非洲、南美洲的國家及亞洲其他國家，并獲得好評。

一、Y公司平衡計分卡績效管理體系的設(shè)計原則

（一）戰(zhàn)略性原則

作為戰(zhàn)略目標(biāo)分解工具的平衡計分卡能夠細(xì)致的把戰(zhàn)略目標(biāo)分解各項具體的子指標(biāo)，但是要注意的是，在進(jìn)行目標(biāo)分解的時候，平衡計分卡子指標(biāo)應(yīng)當(dāng)始終與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

（二）兼顧性原則

在進(jìn)行平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計的時候，要同時考慮到企業(yè)目前所處的市場環(huán)境和管理體制，一階企業(yè)未來所面臨的環(huán)境變換對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響。從而達(dá)到眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相結(jié)合的設(shè)計理念。

（三）具體性原則

平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計的績效指標(biāo)要切中特定的工作指標(biāo)，要具體一點，要便于劃分它的范疇，以方便進(jìn)一步分解。

（四）可量化性原則

平衡計分卡指標(biāo)所設(shè)計的指標(biāo)數(shù)據(jù)或信息必須是可以準(zhǔn)確驗證的。因此，這些績效指標(biāo)的表現(xiàn)形式必須是數(shù)量化或行為化的。

（五）可實現(xiàn)性原則

平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計的績效指標(biāo)應(yīng)該是考核對象在做出努力的情況下是可以實現(xiàn)的，避免盲目設(shè)立目標(biāo)，造成信息的不可提取性。

（六）客觀性原則

平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計的績效指標(biāo)應(yīng)該是是現(xiàn)實存在的，是可以證明和觀察的，涉及的指標(biāo)是有形的，一目了然的。

二、Y公司平衡計分卡的具體指標(biāo)的設(shè)計

（一）財務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)計

在傳統(tǒng)的績效評估體系中，主要都是采用財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行考核的。在平衡計分卡體系中，財務(wù)層面也占了很大的權(quán)重，這是因為財務(wù)層面的指標(biāo)可以全面反映平衡計分卡各個層面的指標(biāo)變化。企業(yè)處于不同的戰(zhàn)略階段，平衡計分卡對企業(yè)財務(wù)業(yè)績評價的重點也不同，對于Y公司而言，其主要的財務(wù)目標(biāo)指向市場、顧客群、銷售額等這幾項重要指標(biāo)。

基于以上的分析與Y公司目前的現(xiàn)狀而言，Y公司平衡計分卡的財務(wù)層面應(yīng)該從產(chǎn)品生產(chǎn)和利潤增長這兩個方面來進(jìn)行衡量。具體而言，產(chǎn)品生產(chǎn)方面的指標(biāo)主要有：人力資源成本率、生產(chǎn)成本費用率、新工藝成本利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款給付率、凈資產(chǎn)收益率。利潤增長方面的指標(biāo)主要有：產(chǎn)品革新率、利潤指標(biāo)完成率、月銷售收入、單位車?yán)麧櫬?、產(chǎn)成品循環(huán)率。

由以上財務(wù)層面的指標(biāo)可以看出，其充分反映了企業(yè)在其他三個層面進(jìn)行改進(jìn)后所產(chǎn)生的具體結(jié)果，可以從中分析出企業(yè)的戰(zhàn)略是否按照預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行，如果發(fā)現(xiàn)偏差，可以進(jìn)行及時的調(diào)整。

（二）顧客層面指標(biāo)的設(shè)計

一般來說，企業(yè)要想實現(xiàn)所定的戰(zhàn)略目標(biāo)，他必須要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來確定適合發(fā)展的顧客群和市場，還必須對企業(yè)市場和顧客需求的變化要有靈敏的感應(yīng)度，在平衡計分卡顧客層面的就可以得到充分的體現(xiàn)。平衡計分卡顧客層面就是要以顧客為中心，主要通過對交貨時間、質(zhì)量、價格以及服務(wù)這幾個方面的改善，從而提高企業(yè)的市場占有率、顧客的滿意度以及顧客的最終需求。

Y公司平衡計分卡顧客層面主要從顧客核心成果和市場占有率兩個方面來進(jìn)行衡量。具體而言，顧客核心成果關(guān)鍵的衡量指標(biāo)就是顧客滿意度，當(dāng)顧客滿意度得到了提升，顧客就會更加忠誠于這個品牌，從而培養(yǎng)出顧客的品牌忠實度和一種消費習(xí)慣。具體指標(biāo)有：關(guān)鍵顧客滿意度、顧客增長率、原有顧客穩(wěn)定率和新顧客月增長率。企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的時候，不僅要很好地留住老顧客、不斷提高他們的顧客滿意度，而且還要有計劃地發(fā)展?jié)撛陬櫩?，拓展企業(yè)的新市場。市場占有率的具體指標(biāo)有：動銷率和市場占有率等。

（三）內(nèi)部流程層面指標(biāo)的設(shè)計

平衡計分卡與傳統(tǒng)績效評價系統(tǒng)的最大區(qū)別就是內(nèi)部流程層面的設(shè)計。內(nèi)部流程層面主要是對企業(yè)運營過程的評估，能從對企業(yè)重要的業(yè)務(wù)流程的衡量結(jié)果看出企業(yè)的內(nèi)部效率、影響企業(yè)整體績效的決策和行動過程以及影響顧客滿意度的關(guān)鍵的企業(yè)運營過程。由此可見，內(nèi)部流程層面對企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績起到至關(guān)重要的作用。

通過上述的分析，可以看到內(nèi)部流程層面對企業(yè)的起著重大作用。因此，抓住對實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)和提高顧客滿意度有重大影響的內(nèi)部流程是進(jìn)行內(nèi)部流程層面指標(biāo)設(shè)計的關(guān)鍵所在。Y公司平衡計分卡內(nèi)部流程層面主要衡量的三個方面是：運營管理、產(chǎn)品管理和安全管理。產(chǎn)品管理方面可以從垂直整合和產(chǎn)品創(chuàng)新兩個方面進(jìn)行分解。運營管理方面可以從提高勞動生產(chǎn)率、提高企業(yè)內(nèi)部效率和加快主輔分離三個方面進(jìn)行分解。產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品庫存率、單位時間顧客需求反饋率這三項指標(biāo)是反映提高企業(yè)內(nèi)部運營效率的；安全管理方面可以從確保安全生產(chǎn)方面來反映，主要反映在月安全生產(chǎn)天數(shù)和事故率這兩項指標(biāo)。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的設(shè)計

平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長層面同時包括了企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長和企業(yè)自身的學(xué)習(xí)與成長，這也是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)造性增長和持續(xù)性發(fā)展的重要基礎(chǔ)。這個層面更多的是對科研成員的培養(yǎng)、企業(yè)員工專業(yè)技術(shù)的提升、信息系統(tǒng)的改進(jìn)以及對創(chuàng)新能力的培養(yǎng)等。

Y公司的學(xué)習(xí)與成長層面主要衡量的方面是：企業(yè)人力資本、信息資本和組織資本。人力資本方面可以從意見采納率、員工培訓(xùn)計劃數(shù)和員工業(yè)績達(dá)標(biāo)率三個方面進(jìn)行分解，從而對企業(yè)員工進(jìn)行全面了解；信息資本方面可以從信息系統(tǒng)的利用率和CRM管理信息的反饋率，其目的是通過提高企業(yè)信息系統(tǒng)對信息處理的效率，為決策者提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息并提高了決策的準(zhǔn)確率；組織資本可以從提高企業(yè)凝聚力和增加員工歸屬感兩個方面分解，其目的是通過企業(yè)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，和企業(yè)能夠同呼吸共命運。

綜上所述，Y公司運用平衡計分卡進(jìn)行績效管理的過程中，將企業(yè)發(fā)展的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、企業(yè)外部目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)這三個方面進(jìn)行平衡，最終達(dá)到企業(yè)各個層面的平衡，從而把企業(yè)戰(zhàn)略有效的轉(zhuǎn)化成易于分析的各項指標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略得到了真正的落實，戰(zhàn)略的實施的可調(diào)性和可控性得到了有效的提高。

三、研究結(jié)論與建議

在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越重視其核心競爭力的提升，尤其是對于調(diào)控企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具——績效管理的重視度也在不斷的提升。但是由于企業(yè)對于績效管理的系統(tǒng)性與理論性的理解還存在著很大的缺陷，因此企業(yè)績效管理的時效性與激勵性是人力資源管理工作的關(guān)鍵所在。

本文通過對平衡計分卡的具體內(nèi)容及其優(yōu)勢的介紹，發(fā)現(xiàn)汽車制造業(yè)企業(yè)目前采用的績效管理方法的弊端與不足，并以Y公司為例，把平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)引入汽車制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中，探討和研究了在其領(lǐng)域中應(yīng)該如何順利實施這一管理系統(tǒng)以及在實踐中應(yīng)規(guī)避的一些誤區(qū)。其主要結(jié)論如下：

一是汽車制造業(yè)企業(yè)通過對平衡計分卡的運用，企業(yè)不僅將各個部門和每位員工都用于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，而且還使戰(zhàn)略目標(biāo)深入人心，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為每位員工和每個部門共同努力的產(chǎn)物，還實現(xiàn)了企業(yè)外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)的平衡、短期目標(biāo)和長期規(guī)劃的平衡、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。

二是汽車制造業(yè)企業(yè)通過對平衡計分卡的應(yīng)用，對于汽車制造業(yè)企業(yè)只運用單一的、定性的指標(biāo)來進(jìn)行績效管理的局面得到了改變，同時也加強(qiáng)了企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的相關(guān)度，使汽車制造業(yè)企業(yè)更加科學(xué)、更有效率的進(jìn)行績效管理，企業(yè)績效管理的水平得到了質(zhì)的飛躍。

三是汽車制造業(yè)企業(yè)通過對平衡計分卡的應(yīng)用，企業(yè)績效管理執(zhí)行更加徹底，企業(yè)績效管理的日常檢查和及時調(diào)控得到了有效改善，執(zhí)行中不公正的問題得到了有效的解決。

綜上所述，為大運汽車集團(tuán)設(shè)計的平衡計分卡體系是有效的，而且同類的汽車制造業(yè)企業(yè)目前的實際情況和發(fā)展要求也是符合運用平衡計分卡這種績效評估工具要求的，用其所構(gòu)建的企業(yè)考核體系、企業(yè)部門及個人績效考核體系都是具有科學(xué)性和系統(tǒng)性的，是能夠為汽車制造業(yè)企業(yè)提供借鑒和參考的。