國有企業(yè)深化人才通道建設(shè)的探索與思考

衛(wèi)瑋

摘 要：企業(yè)在推進(jìn)人才通道建設(shè)過程中，通過深入開展摸底調(diào)研，準(zhǔn)確把脈人才職位序列設(shè)置、考核激勵制度、人才培養(yǎng)制度等方面存在的問題，創(chuàng)新性的實踐了打造“多階梯H型”模式，探索了三個層次人才培養(yǎng)體系，在提升人才發(fā)展空間，完善企業(yè)人才管理，激發(fā)人才隊伍活力等方面取得了較好的效果。同時也對如何進(jìn)一步優(yōu)化人才資源配置、改進(jìn)機(jī)制、做好職業(yè)規(guī)劃等方面進(jìn)行了積極的思考。

關(guān)鍵詞： 國有企業(yè)；人才通道；激勵機(jī)制；人才培養(yǎng)

一、人才工作中存在的部分問題及分析

筆者所在企業(yè)為某大型能源國企全資子公司。近年來，隨著集團(tuán)公司三支人才隊伍建設(shè)工作的全面開展和持續(xù)深入，企業(yè)通過大膽探索人才發(fā)展模式，不斷優(yōu)化高層次人才資源配置，取得了較好的成效。但通過“把脈”人才工作現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)仍存在著以下幾個共性問題：

第一，對待兩條成長通道存在“厚此薄彼”的情況。生產(chǎn)單位對專業(yè)技術(shù)人員的需求量大，人才卻相對匱乏，專業(yè)技術(shù)職位職數(shù)相對充足，卻沒能變成留住人才的優(yōu)勢，不少專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)為經(jīng)營管理崗位吸引力更大，因此“技而優(yōu)則仕”的情況較多。第二，對待發(fā)展空間存在“希望渺?！钡目捶??？蒲胁块T人才密集，競爭激烈，不少人感覺向上發(fā)展空間有限，晉升無望，影響了積極性，甚至有部分較高層級人才和技術(shù)骨干流失的現(xiàn)象。第三，人才培養(yǎng)有“流于形式”的情況。不少單位的“師帶徒”工作成為了“花架子”，培養(yǎng)方向性計劃性較差，存在定人未定計劃，跟蹤落實效果不到位的問題。

分析以上問題，筆者認(rèn)為有幾點原因：一是專業(yè)技術(shù)通道中職位序列設(shè)置還不夠完善。兩條平行人才通道建立的初衷是為人才提供對等的發(fā)展機(jī)會，避免將行政崗位作為晉升的“獨木橋”，相對于經(jīng)營管理崗位，目前專業(yè)技術(shù)職位序列設(shè)置存在部分缺失，造成了部分職位層級跨度偏大，對人才的持續(xù)發(fā)展存在影響。二是與職位序列相匹配的考核激勵制度還不健全?？偛咳瞬殴芾眢w系規(guī)劃是以職位設(shè)置為基礎(chǔ)，逐步完善以績效和能力為標(biāo)準(zhǔn)的激勵與發(fā)展體系。三是專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)制度操作性不強(qiáng)。調(diào)研顯示，很多單位反映現(xiàn)行人才培養(yǎng)制度的操作性、指導(dǎo)性不強(qiáng)，因此，整個工作開展流于形式，既沒有具體的培養(yǎng)計劃和目標(biāo)，又缺乏相應(yīng)的考核激勵，既不利于人才尤其是青年技術(shù)人才的職業(yè)規(guī)劃和成長，也不利于學(xué)科團(tuán)隊建設(shè)。

二、人才通道建設(shè)的探索實踐

（一） 打造“多階梯H型”模式，優(yōu)化人才通道結(jié)構(gòu)

第一，縱向搭建，繼續(xù)完善專業(yè)技術(shù)職位序列設(shè)置。結(jié)合自身實際，提出了打造專業(yè)技術(shù)通道“多階梯模式”的思路。具體做法是比照經(jīng)營管理職位，對專家、主任師等高級專技層級進(jìn)行了細(xì)分，降低了專業(yè)技術(shù)人才向上發(fā)展的“距離感”，增強(qiáng)了激勵效果。初步提出了職位序列設(shè)置方案：一是細(xì)化豐富了專家職位設(shè)置，增設(shè)了公司總監(jiān)（對應(yīng)公司副總師），二級單位總監(jiān)（對應(yīng)副處），二級單位副總監(jiān)（對應(yīng)二級單位副總師）等職位。解決了部分專業(yè)技術(shù)層級跨度偏大的問題，增加了專業(yè)技術(shù)人才上升空間。第二，橫向貫通，強(qiáng)化兩條通道之間的互通機(jī)制。調(diào)整后的專業(yè)技術(shù)職位序列與經(jīng)營管理序列職位層級對應(yīng)清晰，兩條人才通道之間的互通機(jī)制趨于健全，拓寬了人才職業(yè)發(fā)展渠道。

（二）設(shè)計兩級量化考核體系，完善人才評價激勵機(jī)制

人才考核管理是企業(yè)人力資源激勵的常態(tài)化工作，其宗旨是讓“想干事的人有機(jī)會、能干事的人有平臺、干成事的人有待遇”。經(jīng)營管理序列干部考核的形式內(nèi)容相對完備，考核結(jié)果與薪酬水平、干部使用掛鉤。專業(yè)技術(shù)職位的考核也應(yīng)借鑒該思路與方法，同時也要充分考慮人才隊伍管理的特性，基于此初步設(shè)計兩級量化考核體系。具體為：公司首席專家（總監(jiān)）和二級單位專家（總監(jiān)）按不同的管理層級、崗位職責(zé)進(jìn)行分級量化考核，考核成績由基準(zhǔn)分與加分項組成，對打分項也進(jìn)行了“量身”設(shè)置，避免了“千人一面，千篇一律”。如：在首席專家（總監(jiān)）的打分項中設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組評價和重大技術(shù)創(chuàng)新成果、重點工程建設(shè)等方面；二級單位專家（總監(jiān)）的打分項中體現(xiàn)本單位目標(biāo)考核、上級專家評價和科技創(chuàng)新等內(nèi)容。量化考核結(jié)果直接與專家薪酬掛鉤，同時也作為晉升調(diào)整的重要依據(jù)。

（三）搭建三個培養(yǎng)層次，落實人才培養(yǎng)目標(biāo)任務(wù)

改善人才培養(yǎng)工作的關(guān)鍵在于將目標(biāo)任務(wù)落到實處。一是要建立完整的組織體系；二是強(qiáng)化培養(yǎng)方案的操作性強(qiáng)；三是要有相應(yīng)的考核、激勵措施。我們探索搭建了包含三個培養(yǎng)層次的“導(dǎo)師制”，第一層次為“名師帶高徒”，重點培養(yǎng)專家和首席技師后備等高層次人才；第二層次為“導(dǎo)師帶徒”，重點培養(yǎng)具有助理級職稱和高級工技能資格以上的骨干人才；第三層次為“老師帶新徒”，培養(yǎng)應(yīng)屆高校畢業(yè)生或新入職人員。每一個層次的培養(yǎng)方案都要有具體的落實措施：既有簽訂培養(yǎng)協(xié)議，又有依據(jù)協(xié)議開展監(jiān)督與考核，同時，企業(yè)也考慮定期對優(yōu)秀師徒和創(chuàng)新成果進(jìn)行表彰獎勵，“三管齊下”達(dá)到落實目標(biāo)任務(wù)，鼓勵人才培養(yǎng)的效果。

三、幾點思考

企業(yè)在不斷深化人才通道建設(shè)過程中，我們進(jìn)行了以上的一些探索實踐，初步搭建了專業(yè)技術(shù)人才成長體系構(gòu)架，提升了人才發(fā)展空間，激發(fā)了隊伍活力。同時應(yīng)該看到，人才通道建設(shè)是一項長期持續(xù)的工作，新的制度需要經(jīng)過實踐的檢驗，并不斷修訂完善；一些更深層次的問題也引發(fā)了諸多思考。

第一，如何進(jìn)一步優(yōu)化人才資源配置。一是如何把合適的人放到需要的位置。需要我們將人才需求分析作為一項常態(tài)化工作，保障重點工作領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)人才資源充足優(yōu)質(zhì)。二是如何給合適的人適當(dāng)?shù)奈蛔?。進(jìn)一步拓展專業(yè)技術(shù)職位設(shè)置的范圍領(lǐng)域。

第二，如何完善、落實專業(yè)技術(shù)職務(wù)的競聘、退出機(jī)制。建立能上能下的競爭機(jī)制是人才工作未來發(fā)展趨勢。按照初步的設(shè)想，對于部分高級專技職位，在聘任期滿后開放，允許執(zhí)行競聘程序，能加大競爭性選拔力度，促進(jìn)優(yōu)中選優(yōu)；對于落聘人員的退出機(jī)制需要結(jié)合企業(yè)實際統(tǒng)籌考慮，穩(wěn)步推行。

第三，如何引導(dǎo)青年專業(yè)技術(shù)人才做好職業(yè)規(guī)劃。一是要充分發(fā)揮人才導(dǎo)師的指導(dǎo)作用。強(qiáng)化制度執(zhí)行，鼓勵導(dǎo)師指導(dǎo)青年技術(shù)人才把握企業(yè)發(fā)展動向，樹立準(zhǔn)確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，做到人盡其才，才盡其用；二是可在有條件的單位試點開設(shè)專家工作室，將青年人才職業(yè)規(guī)劃問題作為專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊建設(shè)的一項重要內(nèi)容來落實；三是可倡導(dǎo)在專家授課的內(nèi)容中增加職業(yè)規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容，通過傳道授業(yè)幫助其明確職業(yè)生涯路徑，有效降低技術(shù)人才的流失率。