渠道網(wǎng)絡(luò)規(guī)模再冒險(xiǎn)

陶文盛

在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運(yùn)作模式，與店鋪員工實(shí)行合伙人制度，堅(jiān)持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時(shí)尚”……

在眾多服裝品牌整體蕭條的今天，各品牌紛紛尋求出路。朗姿、七匹狼、利郎關(guān)閉門店以停止虧損，杉杉、希努爾等則紛紛轉(zhuǎn)型私人訂制業(yè)務(wù)。此時(shí)，服裝企業(yè)變革突破的路徑和驅(qū)動(dòng)力顯然不是開設(shè)新店。

然而，當(dāng)同行在思考如何“過冬”之時(shí)，2015年末，拉夏貝爾卻做了一個(gè)令人匪夷所思的決定。

做什么樣的市場？

去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時(shí)隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計(jì)劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，8 000萬元用于信息化平臺(tái)的搭建。

按照這一計(jì)劃，未來三年內(nèi)，拉夏貝爾將在現(xiàn)有7 147家零售網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，再擴(kuò)大約3 000個(gè)直營網(wǎng)點(diǎn)。這一募投計(jì)劃一旦完成，拉夏貝爾全國店鋪網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量將超過10 000家。這將是服裝行業(yè)一個(gè)驚人的店鋪數(shù)字。

根據(jù)對標(biāo)多家知名的服飾企業(yè)品牌運(yùn)營，眾多企業(yè)均采取多品牌運(yùn)作模式，以降低單一品牌運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，覆蓋不同的細(xì)分市場。所有的品牌架構(gòu)均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場。當(dāng)然，拉夏貝爾也不例外。

盡管早年主要運(yùn)作旗下La Chapelle和Puella這兩個(gè)女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風(fēng)險(xiǎn)資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發(fā)的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時(shí)，還推出了全產(chǎn)品覆蓋的快時(shí)尚品牌UlifeStyle。

為了進(jìn)一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。

當(dāng)然，多品牌運(yùn)作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強(qiáng)大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時(shí)也可以發(fā)揮供應(yīng)鏈管理上的協(xié)同效應(yīng)。

如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數(shù)量貢獻(xiàn)了店鋪合計(jì)凈增加數(shù)量的51.26%。

但隨著品牌的增多，無論是人才培養(yǎng)還是管理體系搭建的要求都越來越高。運(yùn)營成本會(huì)大幅增加，品牌管理也會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)位，同時(shí)容易產(chǎn)生內(nèi)耗。這種現(xiàn)象讓人感到似曾相識(shí)。

要怎樣的合作制度

拉夏貝爾店鋪業(yè)績持續(xù)增長的重要驅(qū)動(dòng)力，就是對店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據(jù)店鋪業(yè)績參與分享企業(yè)經(jīng)營成果。這種合伙人制度的設(shè)計(jì)與原來傳統(tǒng)的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵(lì)和薪酬差距形成巨大的落差。

傳統(tǒng)服裝企業(yè)的店鋪考核，員工報(bào)酬計(jì)算主要有兩部分構(gòu)成：固定工資及傭金（也就是所謂的提成）。這種激勵(lì)形式在短期內(nèi)可以促進(jìn)人員的效率，但很容易形成激勵(lì)的天花板，在達(dá)到一定的效果后，很難繼續(xù)發(fā)揮激勵(lì)效用。

對零售店鋪而言，可采取獨(dú)立核算形式，也因此國內(nèi)很多零售企業(yè)均采取了獨(dú)立核算、利潤共享的考核模式。如胖東來、永輝超市的合伙人機(jī)制，以及華潤萬家的“生鮮合伙人”機(jī)制等。

目前，拉夏貝爾采用多種“與經(jīng)營成果掛鉤”的形式。根據(jù)店鋪往年銷售情況，設(shè)定店鋪整體薪酬回報(bào)，按照占店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。

其次，在傳統(tǒng)的店鋪考核形式上，店長和店員之間因?yàn)槔娌灰恢?，容易形成管理與執(zhí)行兩張皮。這時(shí)，拉夏貝爾為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，實(shí)行店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長和店員之間形成的利益共同體得到強(qiáng)化。

第三，一般傳統(tǒng)店鋪的店長只關(guān)心業(yè)績，但是很少考慮整體經(jīng)營，如營銷、導(dǎo)購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機(jī)制下，店鋪經(jīng)營人員需要考慮整體的店鋪經(jīng)營活動(dòng)，讓店鋪成為自主經(jīng)營管理中心，以實(shí)現(xiàn)績效的最大化。

用拉夏貝爾副總裁王勇的話說，“此制度解決了一系列經(jīng)營管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉(zhuǎn)加快和顧客服務(wù)體驗(yàn)大幅上升等，對提升公司整體銷售業(yè)績大有幫助。”

截至2015年6月，拉夏貝爾試點(diǎn)零售店鋪累計(jì)銷售額同比增長率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機(jī)制是成功的，但不管哪種形式的機(jī)制設(shè)計(jì)，店鋪合伙人機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是零售店鋪未來的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識(shí)到自己是企業(yè)真正的主人。

當(dāng)然，合伙人機(jī)制更是一把“雙刃劍”，如果制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時(shí)，設(shè)計(jì)合伙人機(jī)制不能僅以激勵(lì)和利益捆綁為主，還需要企業(yè)建立配套的組織文化，培養(yǎng)出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續(xù)。

開什么樣的店？

從服裝行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式來看，絕大多數(shù)品牌商都選擇了加盟模式或“部分直營+加盟”。因?yàn)榧用四Ｊ接欣趯?shí)現(xiàn)渠道的快速擴(kuò)張，資金的回籠，庫存壓力也相對較?。环从^直營模式，品牌商則需要自己承擔(dān)全部庫存和店鋪店員的管理，其管理成本和管理難度也大大增加。

但在拉夏貝爾看來，直營可以使得公司更加靈活地調(diào)整擴(kuò)張計(jì)劃，以適應(yīng)市場變化。同時(shí)，直營可以讓所有店鋪的POS系統(tǒng)都與公司總部的ERP系統(tǒng)相連。這樣拉夏貝爾就可以建立屬于自己的終端消費(fèi)數(shù)據(jù)，掌握庫存，及時(shí)優(yōu)化銷售和市場推廣策略。

尤其最近幾年，與整個(gè)服裝行業(yè)關(guān)店潮形成鮮明對比的是，拉夏貝爾店鋪數(shù)量從2011年的近2 000家迅速擴(kuò)大至2014年的7 000多家，2016年預(yù)計(jì)達(dá)到10 000家。由于直營的優(yōu)勢，使得拉夏貝爾在線上線下實(shí)行同步上新、同款同價(jià)，具備了天然的優(yōu)勢。

在加盟模式之下，如何協(xié)調(diào)和平衡線上渠道與線下經(jīng)銷商的利益，成了它們擺脫線上線下雙線經(jīng)營、促進(jìn)線上線下融合的最大難題。如以純在拋出建立網(wǎng)絡(luò)商城的計(jì)劃后，卻不得因線下渠道商的強(qiáng)力反對而終止。

在非直營模式下，線上和線下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經(jīng)銷商與加盟商或消費(fèi)者也是割裂的。在渠道環(huán)節(jié)割裂的情況下，無法實(shí)現(xiàn)O2O，更不用說客戶體驗(yàn)。

在零售發(fā)展全渠道的今天，拉夏貝爾直營優(yōu)勢很明顯，店鋪實(shí)現(xiàn)全國布局，線上線下同步上新、同步活動(dòng)、同款同價(jià)。同時(shí)，拉夏貝爾總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當(dāng)于網(wǎng)店的倉庫，實(shí)現(xiàn)了完全的協(xié)同效應(yīng)。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。

尤其在貨品管理上，拉夏貝爾強(qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30～50個(gè)新款，每款4～6件，直接發(fā)到店鋪。同款同價(jià)，不分區(qū)域，直營就成為了天然的優(yōu)勢。

這時(shí)的拉夏貝爾僅僅打通線上線下庫存，就為顧客帶來了更好的物流體驗(yàn)。這也是為什么其首次登陸天貓商城，便在短短3個(gè)月內(nèi)邁入“千萬俱樂部”，“雙十一”線下品牌電商排名第十二；同時(shí)，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線下品牌電商排名第三，僅次于優(yōu)衣庫與波司登。

實(shí)際上，加盟模式與直營模式歷來備受爭議，也沒有優(yōu)劣之分。如以純，預(yù)計(jì)2017年銷售規(guī)模超過170億元，店鋪數(shù)量超過7 000家。但多年來，以純一直是采取加盟的模式。

到哪里開新店

截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內(nèi)的四大國際快時(shí)尚品牌在國內(nèi)的開店總數(shù)已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數(shù)量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴(kuò)張的發(fā)展速度明顯加快。

歷年來，拉夏貝爾在二三線城市營收超過80%，并呈現(xiàn)營收貢獻(xiàn)占比逐年加大、一線城市反之減少的現(xiàn)象。實(shí)際上，多年來良好的業(yè)績表現(xiàn)，與其早期布局二三線城市網(wǎng)點(diǎn)密不可分。

同時(shí)，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，以及居民消費(fèi)水平的提升，二三線城市大眾時(shí)尚休閑服裝市場將快速發(fā)展，中國大眾女性休閑服裝市場的零售規(guī)模也在不斷地增長。

拉夏貝爾在二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局有效地抓住了市場發(fā)展契機(jī)，獲得快速的發(fā)展。截至2015年6月30日，拉夏貝爾在一、二、三線城市店鋪數(shù)量分別為713家、2672家、1 890家，二三線城市的店鋪數(shù)量在拉夏貝爾店鋪總數(shù)的占比超過60%。

另外，從網(wǎng)點(diǎn)布局的業(yè)態(tài)類型看，拉夏貝爾因地制宜地開設(shè)專柜或者專賣店。截至2015年6月，其擁有專柜、專賣店分別為5 088個(gè)、2 059個(gè)。

從渠道結(jié)構(gòu)主營業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成來看，專柜收入顯現(xiàn)逐年下降趨勢，專賣店增長較為緩慢，線上增長較快。未來三年內(nèi)，拉夏貝爾將擴(kuò)大約3 000個(gè)直營網(wǎng)點(diǎn)，其中新開專柜網(wǎng)點(diǎn)2 094個(gè)、專賣網(wǎng)點(diǎn)906個(gè)。

在品牌發(fā)展早期，拉夏貝爾以開設(shè)小型店鋪為主。但在2007年獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資后，便加速其開店的步伐，并在2008年改變了之前開設(shè)小店的策略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)Shopping Mall，開設(shè)大店、集合店是拉夏貝爾渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)，也成就了拉夏貝爾今天的行業(yè)地位。

創(chuàng)始人邢加興認(rèn)為，“百貨商場都是在鬧市區(qū)，這個(gè)資源非常稀缺。未來必然要提高效率，然后就必須提高單價(jià)，提高客戶的年齡。高價(jià)位產(chǎn)品是到了一定的年齡、收入穩(wěn)定的人才消費(fèi)得起的?！比缃?，百貨公司已變成一個(gè)很高貴的地方，就像日本的百貨公司，大部分是成熟年齡段人群在消費(fèi)。然而，Shopping Mall在2010年在中國才剛剛起步，也遠(yuǎn)沒有發(fā)展起來。所以未來的方向是Shopping Mall，現(xiàn)場環(huán)境舒適、寬敞，租期長且租金穩(wěn)定，這將會(huì)在中國大量推廣。

因此，拉夏貝爾調(diào)整了開設(shè)大店的策略，也找到了虧損的關(guān)鍵原因。在店鋪進(jìn)行調(diào)整，品牌定位進(jìn)行了重塑后，開設(shè)大型的集合店最終實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。

在Shopping Mall的實(shí)踐，也改變了拉夏貝爾更加堅(jiān)定的大店策略，此前其銷售網(wǎng)絡(luò)除專柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏貝爾在Shopping Mall必須開設(shè)面積1 000平方米以上的店鋪。

同時(shí)，隨著中國Shopping Mall發(fā)展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開設(shè)也讓其獲得充足的盈利和發(fā)展空間。

供應(yīng)鏈管理將成為攔路虎？

盡管拉夏貝爾獲得了一些成績，但是在生產(chǎn)外包，供應(yīng)鏈管理仍備受質(zhì)疑。拉夏貝爾認(rèn)為自己應(yīng)該做附加值高的事情。因此，生產(chǎn)采取了外包形式，與國內(nèi)幾百家成衣供應(yīng)商形成了契約關(guān)系，并在全國建有三處區(qū)域倉庫及物流中心。

對多品牌、快時(shí)尚、全直營的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、倉儲(chǔ)配送、零售管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立專業(yè)化的管理信息系統(tǒng)，外包產(chǎn)品的款式、品類及數(shù)量也要求更加復(fù)雜多樣。

而且作為大眾時(shí)尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費(fèi)群體，其消費(fèi)習(xí)慣正要求企業(yè)具備快速反應(yīng)的能力。外包的模式能否有效協(xié)調(diào)復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，使其及時(shí)、準(zhǔn)確、充足地提供各類產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品質(zhì)量問題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個(gè)供應(yīng)鏈管理體系都將會(huì)成為拉夏貝爾下一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

在渠道布局方面，隨著更多國際快時(shí)尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來競爭更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規(guī)?；_設(shè)直營網(wǎng)點(diǎn)，必然會(huì)造成規(guī)?；膸齑?。同時(shí)，隨著勞動(dòng)力成本、租金水平的不斷上升，無論是生產(chǎn)還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對的問題。

但是不能否認(rèn)，拉夏貝爾的成績，是因?yàn)槠洳蹲降街袊鞎r(shí)尚產(chǎn)業(yè)的剛剛崛起，并追隨中國Shopping Mall的發(fā)展迅速開設(shè)大型的集合店。產(chǎn)品加速迭代，并通過并購?fù)黄啤盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，從而在打通現(xiàn)金流、信息流、物流的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了線上線下的信息化系統(tǒng)融合。

也許，創(chuàng)始人邢加興在創(chuàng)立拉夏貝爾的第一天，并沒有想到今天的拉夏貝爾在中國服裝行業(yè)的地位。但今天來看，拉夏貝爾的成功并不是偶然，而是整體戰(zhàn)略和商業(yè)模式以及關(guān)鍵管理機(jī)制設(shè)計(jì)的成功。

這無疑極大提升了店鋪人員的薪酬水平，實(shí)現(xiàn)了店鋪人員多勞多得的訴求，進(jìn)而提高了店鋪業(yè)績，降低了門店運(yùn)營成本。

拉夏貝爾的多品牌運(yùn)作模式，是為了提高其在大眾時(shí)尚休閑服裝消費(fèi)群體中的滲透率，更能滿足消費(fèi)者一站式、生活化的消費(fèi)需求。

這種合伙人機(jī)制，培養(yǎng)了店鋪人員的經(jīng)營意識(shí)，使得店鋪人員關(guān)注重點(diǎn)從原來單純的“銷售額”指標(biāo)轉(zhuǎn)向關(guān)注店鋪的“成本控制”和“盈利能力”。

這不僅培養(yǎng)了員工作為合伙人的歸屬感，進(jìn)而促使店鋪人員從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來考慮問題，而且有利于經(jīng)營性人才和團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。

對企業(yè)而言，采取什么樣的模式并不重要，重要的是需要有配套的管理體系作為支撐，并保證能夠傳遞和貫徹總部的意志。