企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題分析

劉健

摘 要：全面預(yù)算作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要幫手。正如美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；實(shí)施；問(wèn)題；分析

近年來(lái)，在企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中存在著一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)和完善，比如預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏相應(yīng)的組織體系保障、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面重視程度不夠等，使得這項(xiàng)工作達(dá)不到預(yù)期效果。

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題具體表現(xiàn)

（一）觀念上的落后、認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算達(dá)不到預(yù)期的執(zhí)行效果

我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖然已經(jīng)有很多年的歷史，但人們的觀念深處仍然滯留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確，不夠重視，認(rèn)為全面預(yù)算不具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，還有企業(yè)由于全面預(yù)算管理沒(méi)立刻見(jiàn)成效就以為預(yù)算無(wú)用，在以后的工作中持消極態(tài)度；更多的認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，跟自己不搭邊，等等。這些觀念和認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算管理的誤解。

（二）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，預(yù)算目標(biāo)短期化

現(xiàn)階段，許多企業(yè)并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)止步不前。在缺乏公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會(huì)導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將會(huì)造成短期的預(yù)算指標(biāo)與未來(lái)長(zhǎng)期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)沒(méi)有連續(xù)性，銜接性差，難以取得預(yù)期的效果。

事實(shí)上，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位，其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

（三）全面預(yù)算管理的實(shí)施缺乏一套完整、行之有效的組織體系支持

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴于企業(yè)組織體系的保證。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實(shí)施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。但許多企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)題。一方面企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，使預(yù)算缺乏可操作性及可執(zhí)行性。

（四）全面預(yù)算隨意性強(qiáng)，預(yù)算指標(biāo)有效性差

全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化，要求高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、資源有效的配置、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績(jī)，需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合，打造出一種合力，涉及企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)崗位。如果沒(méi)有將企業(yè)中各種責(zé)任中心劃分清楚，各負(fù)其責(zé)，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，就會(huì)導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)不夠，員工積極性不高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下。

預(yù)算的隨意性表現(xiàn)為人為夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)產(chǎn)出水平。無(wú)論何種形式的預(yù)算隨意性都會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利，企業(yè)在實(shí)施基于完成全面預(yù)算目標(biāo)的激勵(lì)方案時(shí)，為預(yù)算隨意性這種“數(shù)字魔術(shù)”付酬，激勵(lì)的效果適得其反。

（五）強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制效果不佳

在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，出于各種不同的目的，預(yù)算的執(zhí)行部門或人員會(huì)強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行。因此，在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，必須貫徹“剛性原則”，按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

（六）預(yù)算管理相應(yīng)的控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制不健全

目前，企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。相當(dāng)多的企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問(wèn)題。其主要原因就是獎(jiǎng)懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。

三、解決對(duì)策

全面預(yù)算管理工作要不斷改進(jìn)和完善，控制點(diǎn)表現(xiàn)為

（一）樹立科學(xué)、正確的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹立科學(xué)、正確的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和最大獲利能力的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。作為一種以人為本的集成式管理工具，它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。

（二）注重發(fā)揮全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)

在全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該對(duì)全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辯證關(guān)系有科學(xué)的認(rèn)識(shí)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，必須明確兩個(gè)問(wèn)題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該基于企業(yè)當(dāng)期所處的戰(zhàn)略目標(biāo)階段來(lái)制定和實(shí)施，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化目標(biāo)。

（三）構(gòu)建科學(xué)合理的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，再在次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門。依此類推，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

（四）采取措施解決預(yù)算松弛問(wèn)題，預(yù)算編制兼顧剛性與彈性原則

人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。同時(shí)必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則，按照嚴(yán)格的程序?qū)馐马?xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

（五）建立嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系

完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系的主要內(nèi)容主要是企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)將各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)及所屬各級(jí)企業(yè)重點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時(shí)，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)核定的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，明確超預(yù)算資金追加審批程序和權(quán)限，并應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的具體執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。首先，各單位和部門要嚴(yán)格遵守預(yù)算管理流程和制度，使各項(xiàng)預(yù)算處在可控狀態(tài)。其次，全面預(yù)算管理在抓好事后考核評(píng)價(jià)工作的同時(shí)，應(yīng)更多地建立起有關(guān)預(yù)算管理的監(jiān)控體系。最后，做好企業(yè)的預(yù)算循環(huán)管理與應(yīng)用工作。建立起企業(yè)的預(yù)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)，從而使企業(yè)的預(yù)算管理逐步走向完善和良性發(fā)展的軌道。

（六）強(qiáng)化全面預(yù)算管理考評(píng)環(huán)節(jié)，完善和創(chuàng)新預(yù)算控制評(píng)價(jià)分析

主要是建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制，將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤。實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)（例如銷售、采購(gòu)、成本等）預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制，堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。加強(qiáng)加強(qiáng)信息反饋控制，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問(wèn)題，提出整改措施。完善預(yù)算的評(píng)價(jià)機(jī)制，包括評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。