新生代員工的管理與激勵

楊偉東 蔣波濤 李德強

【摘要】新生代員工獨有的人格特質(zhì)和潛在的職場需求，使企業(yè)對新生代員工管理的策略更新成為亟待解決的問題。員工被激發(fā)的動機越強烈，激勵的水平越高，員工努力工作取得的成效也就越大。新生代員工內(nèi)在的建設性潛力，使企業(yè)對員工的激勵措施逐漸趨于動態(tài)化、過程化。因此，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，我們應基于新生代員工的心理特點和職場特征，制定系統(tǒng)化的管理策略和積極有效的員工激勵機制。

【關鍵詞】新生代；員工；管理；激勵

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2015）04-014-03

智力資本的制高點是企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得經(jīng)營戰(zhàn)略先機的關鍵。企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人才的競爭、智力資本的競爭。隨著時代的變遷、科學技術的發(fā)展，二十世紀八十年代出生的新一代年輕人（簡稱新生代），己逐漸成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，我們應基于新生代員工的心理特點和職場特征，制定系統(tǒng)化的管理策略和積極有效的員工激勵機制。

一、新生代員工的特點

有人曾總結(jié)不同年代出生的員工：“60年代‘頭低頭、70年代‘背靠背、80年代‘臉貼臉”。①說的就是20世紀60年代出生的員工有責任心、70年代出生的員工負擔重、80年代出生的員工更看重自我價值。了解新生代員工的特點是企業(yè)管理者有效解決新生代員工管理和激勵問題的前提。筆者認為，新生代員工具有如下幾個方面的特點：

（一）時代特點：新生代員工是一個特殊群體

新生代員工在中國是一個特殊的群體，究其原因有三：

一是成長環(huán)境。新生代員工是改革開放以后我國實行計劃生育后的第一代人，他們的兄弟姐妹不多，以獨生子女居多。父母以及長輩對他們生活條件的滿足程度、教育質(zhì)量的期望高度以及對他們身心發(fā)展的關注級別都遠遠高于六、七十年代出生的人。

二是社會環(huán)境。20世紀80年代之后是我國市場經(jīng)濟繁榮發(fā)展，國民生活水平大幅度提高的階段。成長在這一時期的新生代員工一方面享受著改革開放營造的經(jīng)濟繁榮、科技進步以及文化教育事業(yè)的多元化發(fā)展帶來的新生活；另一方面熏染并吸收著多元化的價值觀和獨立性的人生觀教育。

三是教育環(huán)境。義務教育的普及、高考制度的改革、高等教育大眾化進程的不斷推進，可以說，這些政策的實施為新生代員工享有受教育機會、提高教育質(zhì)量提供了保障。此外，西方高等教育思想的沖擊，生活質(zhì)量的提高，也使新生代員工們擁有了海外留學深造的機會和條件。

新生代員工所處的生長環(huán)境使他們養(yǎng)成了以自我為中心、思想獨立、崇尚自由、強調(diào)自我價值實現(xiàn)等特質(zhì)；他們所處的社會環(huán)境又讓他們對新事物具有濃厚的興趣、善于接受新知識和新觀念；同時，他們所處的教育環(huán)境又進一步強化了他們的創(chuàng)造性和可塑性。

（二）職場特點：追求自我、富于挑戰(zhàn)

如今新生代員工都已成年，有的已經(jīng)步入而立之年。隨著新生代員工逐漸走進社會，走向各個行業(yè)和崗位，新生代員工們表現(xiàn)出很多與60后、70后員工的不同之處。大多數(shù)學者和管理實踐者都從新生代員工的成長環(huán)境、社會現(xiàn)狀以及相關的實證研究等方而將其職場特點歸納為以下三個方而：

其一，衷于嘗試，注重發(fā)展

新生代員工生于改革開放之初，學步于經(jīng)濟體制改革推進之中，深受市場經(jīng)濟浪潮的洗禮，具有較強的競爭意識和開拓精神。他們渴望嘗試不同的職業(yè)領域以及同一職業(yè)領域內(nèi)不同級別的工作。研究表明，有70%找到工作的新生代員工由于各種原因在1年內(nèi)有一次以上的工作變動。他們對工作條件的首要要求是未來的成長空間而不是薪資水平，如果企業(yè)不能為他們提供理想的工作崗位，不能提供完善的薪酬、福利、保險、醫(yī)療保障等待遇，甚至包括自身的更高發(fā)展平臺，那么他們就會選擇跳槽。

其二，不畏權(quán)威，強調(diào)平等

新生代員工受過良好的教育，具有獨立的思維方式和很強的價值觀念，他們要求公開、公平、公正，厭惡傳統(tǒng)的層級制度，更習慣民主、協(xié)商的溝通方式。他們不畏于權(quán)威，追求平等與合作。他們常常有自己“獨到“的見解，對自我充滿信心，善于公開表明自己的觀點和立場，能夠明確追求自己的利益。在他們看來，君擇臣臣亦擇君。他們等級觀念不強，對自己的管理者不夠尊重，甚至有時會藐視權(quán)威。

其三，樂于挑戰(zhàn)，注重自我

馬斯洛的需求理論告訴我們，當一個人的物質(zhì)需求得到滿足時，對自我尊重與自我實現(xiàn)的需求就會逐漸占據(jù)主導地位。父輩的辛苦積淀為新生代員工提供了相對豐厚的物質(zhì)基礎，新生代員工渴望有所成就，期望得到社會的認可。他們自信、追求自我，又具有“初生牛犢不怕虎”的沖勁，因此，在工作中，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，并視這一攻克難關的過程為一種樂趣，一種展現(xiàn)自我潛力、發(fā)揮個人特長的機會。但他們很容易在過于注重激發(fā)個人成就感和使命感的同時忽視團隊的溝通與合作。

二、新生代員工管理與激勵中存在的問題

員工激勵是人力資源管理中的核心內(nèi)容，通過激勵能夠調(diào)動員工潛在的積極性，形成良好的集體觀念和社會影響，從而不斷提高員工的素質(zhì)和工作績效。目前，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸認識到員工激勵對企業(yè)績效管理的重要作用，但是由于企業(yè)管理者理論知識的相對匱乏以及思想觀念的陳舊，在對新生代員工的管理與激勵過程中，還存在諸多問題，總的來說，主要有以下幾個方而：

（一）員工激勵缺乏彈性

需要是產(chǎn)生行為的原動力，是個體積極性的源泉。不同的人有不同的需要，同一個人在不同的階段也有不同的需要。所以，對不同的員工、同一員工在不同的階段都要采用不同的激勵手段。然而，現(xiàn)行的員工激勵機制多采用“一刀切”的方式，忽視了員工需求的差異性和階段性，使具體的員工激勵措施在實踐中不得不流于形式。

（二）薪酬體系不合理

薪酬是企業(yè)支付給員工的勞動所得，也是員工生活費用的來源保障。公平、合理地薪酬體系不僅能夠維系和穩(wěn)定員工隊伍，還能提高員工的專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作積極性和主動性。然而，現(xiàn)行的薪酬制度缺乏激勵性，大鍋飯現(xiàn)象嚴重，薪酬分配上拉不開距離，缺乏動態(tài)的競爭薪酬機制，降低了員工的薪酬滿意度。

（三）物質(zhì)獎勵與精神獎勵失衡

獎勵是激勵的方式之一，包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵。在激勵時，要將物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，既要把握好獎勵的時機、力度和方式，還要因人而異，根據(jù)每個人的特征進行適當?shù)莫剟?。但是在現(xiàn)行激勵措施中，企業(yè)管理者往往不分對象，不分時機，不分方式，主要以物質(zhì)獎勵為主，造成激勵的邊際效應逐年遞減。

（四）缺乏合理、完善的管理激勵體系

積極有效的激勵機制，一方面可以防止顧此失彼，保證激勵措施的實施；另一方面可以調(diào)動、調(diào)高和鞏固員工的積極性。在現(xiàn)行的企業(yè)管理中，員工激勵僅僅是“無源之水”，一些企業(yè)管理制度不健全，激勵機制生搬硬套，很難對員工進行有效的管理。

（五）錯誤對待和處理新生代員工的跳槽現(xiàn)象

職業(yè)選擇、價值取向是每個人在不同階段對自我的定位。新生代員工選擇跳槽或基于自我價值的考慮，或出于對工作環(huán)境的不滿，目的是為了體現(xiàn)自我的潛力和能力。但許多企業(yè)管理者將新生代員工的跳槽現(xiàn)象視為他們對企業(yè)的不忠，道德的缺失，把他們視為企業(yè)的叛徒，或者視為自己管理的失敗，有的甚至采取扣押金、扣檔案等做法給他們以懲罰。

（六）缺乏激勵的系統(tǒng)性

激勵是一個動態(tài)促進過程，包括需要、動機、行為和目標四個部分。需要產(chǎn)生了行為動機，通過激勵促使個人按照組織目標去尋求和選擇滿足這些需要的行為，當這些行為達到了既定目標，新的需要就會產(chǎn)生。在企業(yè)管理中，管理者常常無視企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標與員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的內(nèi)在聯(lián)系，使得制定出的管理制度不能達到預期的目的。

三、新生代員工管理與激勵的對策與建議

（一）以人為本，關注新生代員工的需要

人是由一系列錯綜復雜、不斷變化更新的因素組成的多面體，因此企業(yè)管理者在對員工進行管理時必須要注重對他們的需求的動態(tài)關注和滿足。在以人為本的文化中，員工是管理的第一因素，是企業(yè)所有資源中最重要的資源，內(nèi)部管理制度己不再只停留在表面層次上對人的約束，而是把個人利益與企業(yè)的整體利益有機結(jié)合的管理制度。在企業(yè)人力資源管理中，以人為本，就是要以員工的需要為本；在對新生代員工的管理中也要分析他們的年齡、性別、性格、受教育程度以及價值觀取向的不同，實行彈性管理。在激勵工作中，要做到具體分析，采取靈活的方針，使激勵更有針對性。

（二）建立合理的薪酬制度，促進新生代員工主動參與管理

依據(jù)亞當斯密的公平理理論，當員工取得一定的成績并獲得相應的報酬時，他不僅關心報酬的絕對量，更關心報酬的相對量。他所獲得的報酬的公平性、合理性直接影響著他今后工作的積極性。因此，企業(yè)管理者在制定薪酬制度時，要根據(jù)工作的差別確定報酬的級別，多勞多得，在企業(yè)內(nèi)部各類各級職位上的薪酬水平要適當拉開，真正體現(xiàn)按貢獻大小分配的原則。新生代員工受到多元化信息的影響，人生觀、價值觀和事業(yè)觀也呈現(xiàn)出多元化的趨勢，他們對自身在工作中的價值和作用有驕傲高的期望和敏感度，內(nèi)心深處有強烈的自我價值實現(xiàn)傾向和參與管理愿望。因此，公正、合理的薪酬制度，不僅能讓他們感受到自我價值的實現(xiàn)，同時還能為企業(yè)發(fā)展不斷注入活力。

（三）為80后員工提供各種培訓機會

在新生代員工看來，工作不單單是生活穩(wěn)定的保障，他們認為，工作是對學習的全新詮釋，是再學習的過程，也是學習在社會環(huán)境中的再延續(xù)。他們希望通過工作能夠提高自己的能力。從企業(yè)管理的角度來看，現(xiàn)代科學技術的發(fā)展日新月異，知識更新迫在眉睫。學校學到的知識，參加工作時有一半以上已經(jīng)被淘汰。因此，企業(yè)必須為員工提供階段性地培訓，更新員工的知識體系，增強員工的工作能力。如果企業(yè)只給員工提供一個運用知識的平臺，而忽視了對更新知識的機會，不僅不能真正挖掘員工的潛力，也不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠。新生代員工初涉社會，迫切期望展示個人才華，同時也在尋找適合自己的企業(yè)和職業(yè)，因此，企業(yè)管理者如果能夠為他們提供各種進修和技能培訓的機會，不僅可以激發(fā)員工的潛力，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠感，還能有效地促進人力資源管理的良性發(fā)展。

（四）治之以法，制定健全激勵機制

“無規(guī)矩不成方圓”，在組織管理制度中有明確的激勵方案內(nèi)容，能夠向員工表明什么的行為才能受到獎勵，并還要確切告訴警示其不當行為受到的相應懲罰，也只有做到獎懲嚴細，針對公平理論，才能更進一步做到公平公正，一視同仁。在行為結(jié)果上，當員工做對了，要使其得到尊重，而即使是錯了也要盡量讓其得到最大的體面，讓其“曉其以理”。

針對新生代員工作出回應，在組織溝通的行為中，可借助如《關于征求員工對于激勵方案的意見》等形式，制定與修正一些激勵制度，可做到前后制度連續(xù)性的前提上，還可形成制度與新生代員工特殊需要的“形位公差配合”（機械設計專業(yè)術語，相當于匹配意思）。這樣可以真正把激勵的理念在員工群體中契約化、習慣化，并能讓員工廣泛接受，從而起到“動力來自熱情，熱情需要激勵”的真正滿足。反之，就有可能出現(xiàn)被動接受制度的推行，甚至藐視制度的現(xiàn)實情況。

（五）幫之以需，在心理上激勵干預員工行為

由于受當前的中國教育制度的影響，新生代員工接受教育的時間較長，所掌握的理論知識偏多，但在職業(yè)教育、實踐上是弱者，所以，對新生代員工進行有針對性的崗前培訓，進行工作輪換等，以培訓的形式向員工進行學習和發(fā)展的機遇激勵，實現(xiàn)工作豐富化，解決員工的職業(yè)困惑。

因為新生代員工的個性張揚自主性強，所以在組織引入EAP項目應做遠程協(xié)助，創(chuàng)設一種很Free的環(huán)境基礎，如此時我們一味的使用“強硬手段”去管理，效果會適得其反。新生代員工的員工崇尚上下級那種工作本身的平等，如滲透在新生代員工的個別志趣、娛樂話題（英超、魔獸游戲、NBA……，甚至IT電子信息）中實施EAP會效果更佳。

在工作任務的實現(xiàn)過程中，提供員工工作所需要的信息資源、物質(zhì)資源的調(diào)配授權(quán)支持，實行彈性工作制并轉(zhuǎn)化為一種信任資源，從而達成工作目標實現(xiàn)，激發(fā)員工的工作成就感。

（六）通過績效管理，實施有競爭性的激勵薪酬、引入長期激勵

“重賞之下必有勇夫”，在經(jīng)濟利益的驅(qū)動下，滿足新入職員工解脫經(jīng)濟困境的愿望，所以，績效管理的落實有助于通過一套有競爭性的薪酬制度實施，激勵和留住優(yōu)秀員工，激發(fā)員工的正確行為，改進存在的問題，進而提高工作主動性。在特殊的員工職位上，如管理者、特殊技術者，引入長期激勵機制，以員工持股計劃，股票期權(quán)的形式栓住新生代員工，激發(fā)員工的積極性、提升組織歸屬感。

四、結(jié)語

新生代員工成長于特定的社會環(huán)境中下，面對新生代就業(yè)大軍進入職場社會，企業(yè)在管理上只有學會改變，才不至于被社會所淘汰。就如達爾文所說過的：“得以生存的不是最強大或最聰明的物種，而是最善應變的物種”，認清這種變化并充分調(diào)動新生代員工的工作積極性，適時地改變傳統(tǒng)的層級管理體制，充分聽取員工的建議，“水罐”、“化學肥料”兩手抓，讓激勵真正發(fā)揮效用，企業(yè)才能在和諧的氛圍中變得“枝繁葉茂”。

注釋：

①蘇華，肖坤梅.論“80后”員工的工作特點及管理[J].當代青年研究，2008（4）.