企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系建設(shè)研究

王秀華

摘要：全面提升企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理水平不僅是企業(yè)經(jīng)營管理的需要，更是其戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)與推力。文章針對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制管理體系，首先分析了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作的特點，進(jìn)而總結(jié)了當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理方面存在的普遍問題，并結(jié)合現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)管理模式詳細(xì)論述了提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理水平的具體實施策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財務(wù)控制;策略

引言

集團(tuán)化的企業(yè)是我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，特別是在實現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)增長、提高社會勞動就業(yè)、創(chuàng)造社會財富以及維護(hù)社會穩(wěn)定等方面具有非常重要的作用。然而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷增長，集團(tuán)企業(yè)在規(guī)模化發(fā)展階段也出現(xiàn)了較多的問題，一些集團(tuán)企業(yè)由于財務(wù)管理體系不完善，在發(fā)展上陷入了停滯期，甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險問題。這就要求企業(yè)集團(tuán)必須重視財務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)部管理中的重要作用，通過構(gòu)建高效、完善、整體的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)資金運作、會計核算、資產(chǎn)管理、成本控制以及預(yù)算管理的規(guī)范化，確保企業(yè)集團(tuán)各項經(jīng)濟(jì)活動的規(guī)范有序開展。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制管理的特點分析

（一）財務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)整體管控的核心

在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作中，由于企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，造成了財務(wù)控制管理非常復(fù)雜，確保企業(yè)集團(tuán)整體的運轉(zhuǎn)，必須通過母公司的統(tǒng)一管控，尤其是通過財務(wù)管理方面的統(tǒng)一管控，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)子公司的經(jīng)營管理，降低企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營風(fēng)險，將企業(yè)集團(tuán)所有子公司及母公司形成合力，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。

（二）企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理框架具有多層次性

現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)大多是由產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多個獨立經(jīng)濟(jì)體所組成的，集團(tuán)總公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司，甚至是孫公司等，多層次的組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)財務(wù)管理框架也是多層次的，在企業(yè)集團(tuán)的整體財務(wù)管理上要以總公司作為財務(wù)控制主體，實行整體統(tǒng)一的平衡管理。

（三）財務(wù)管理手段多元化

企業(yè)集團(tuán)一般除了自身主產(chǎn)業(yè)之外，通常還會涉足其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，因此在集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)方面具有明顯的多產(chǎn)業(yè)、多區(qū)域的特點，這就決定了在集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制管理上，也必須結(jié)合不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)的實際情況，采取多種財務(wù)控制管理手段，保障企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的正常開展，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）對于財務(wù)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)要求更高

企業(yè)集團(tuán)由于整合了企業(yè)內(nèi)外的財務(wù)、人力、品牌、市場以及信息資源等，因而可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)提升企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。但是與此同時這也造成了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的整合與擴(kuò)大，要求企業(yè)集團(tuán)必須強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制與管理，強(qiáng)化對于企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險防范應(yīng)對。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題分析

首先，我國企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理工作上存在著定位模糊的問題，尤其是沒有清晰地財務(wù)管理框架層次與實施方案，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理部門仍然處于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)核算部門以及資金管理部門的定位，這對于企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)大發(fā)展十分不利。其次，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理分權(quán)不當(dāng)，甚至在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作上出現(xiàn)了各自為政的局面，難以按照企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一的安排，這就造成了企業(yè)應(yīng)該具有的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢得不到充分的利用。第三，企業(yè)的資金管理水平落后，尤其是未能積極的采用資金集中化管理，資金得不到合理的調(diào)度使用，資金整體利用價值不高。

三、我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制管理創(chuàng)新途徑

（一）優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)的財務(wù)管控能力

企業(yè)集團(tuán)的實質(zhì)就是由若干資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)所組成的聯(lián)合體，因此提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理能力，必須以企業(yè)集團(tuán)董事會作為財務(wù)管控的核心，同時在企業(yè)集團(tuán)董事會中設(shè)置全面的審計委員會、薪酬委員會等財務(wù)管理分支機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對總公司以及子公司的財務(wù)有效控制，確保企業(yè)集團(tuán)的各項財務(wù)管理決策能夠按照企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求制定。此外，還應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能，由監(jiān)事會按照企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略以及財務(wù)控制管理目標(biāo)，對整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督管理，尤其是對財務(wù)活動的合規(guī)性、財務(wù)資料的真實性發(fā)揮監(jiān)督作用，確保集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作能夠規(guī)范有序的開展。

（二）對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)決策機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化

首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該合理的劃分總公司與子公司之間的決策權(quán)限，合理的對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制權(quán)進(jìn)行劃分。對于涉及到企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、資金運作以及投融資管理的決策應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總部統(tǒng)一管理以規(guī)避風(fēng)險。對于子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的程序化決策，則應(yīng)該由子公司決策為主、集團(tuán)公司指導(dǎo)為輔的財務(wù)管理決策方式。其次，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的管理層次特點，按照董事會、總公司管理層、子公司董事會以及子公司管理層等多個層面，分別完善財務(wù)管理決策機(jī)制，通過這種多層次決策的方式避免企業(yè)集團(tuán)決策權(quán)的混亂或者是出現(xiàn)過度集權(quán)的問題，提高企業(yè)集團(tuán)的決策效率。

（三）將資金管理作為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心

資金是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障，確保企業(yè)集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營必須強(qiáng)化資金的控制管理。對于企業(yè)集團(tuán)的資金管理可以采取資金集中管理的模式，嚴(yán)格對公司、分公司的賬戶設(shè)立與注銷進(jìn)行控制，以免出現(xiàn)資金帳外循環(huán)的問題。充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金蓄水池的作用，優(yōu)化現(xiàn)金資源的配置，提高現(xiàn)金流動性的同時降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險。同時，應(yīng)該強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理，將預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要手段，依靠資金預(yù)算計劃指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的資金營運管理，通過全面預(yù)算管理來指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（四）完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制

財務(wù)風(fēng)險管理工作是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作的重點與核心，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系進(jìn)行革新完善，逐步建立企業(yè)集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系。首先，應(yīng)當(dāng)建立全面的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系，對企業(yè)集團(tuán)整體、總公司以及子公司所潛在的風(fēng)險問題進(jìn)行全面的分析預(yù)測，明確企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營所面臨的各種財務(wù)風(fēng)險，并制定相應(yīng)的防范策略。其次，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及風(fēng)險策略，對內(nèi)部控制方案進(jìn)行優(yōu)化，尤其是對企業(yè)集團(tuán)重大風(fēng)險所涉及到的業(yè)務(wù)流程，重新制定全面的風(fēng)險管控措施。

四、結(jié)語

財務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)運營的重要內(nèi)容，也是企業(yè)集團(tuán)管理工作的核心與重點。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理部門應(yīng)該充分認(rèn)識到財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)重要地位，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式，審時度勢，通過完善財務(wù)管理制度體系，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算、資金以及風(fēng)險管理，確保企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的有序開展，為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略化發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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（作者單位：山東塑料試驗廠）