對房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體系問題研究

郭漢軍

摘 要：隨著我國新一輪宏觀調(diào)控的展開，國家開始了明顯的以降息為主的宏觀貨幣政策，試圖對我國經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行進(jìn)行調(diào)控。房地產(chǎn)作為我國的支柱產(chǎn)業(yè)，在過去十年的發(fā)展中，為國民經(jīng)濟(jì)的增長，做出了巨大貢獻(xiàn)。房地產(chǎn)項(xiàng)目具有核算獨(dú)立、項(xiàng)目分散的突出特點(diǎn)，面臨新形勢的挑戰(zhàn)，只有完成對企業(yè)財(cái)務(wù)的集中管控，才能保證地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)和國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響。本文作者結(jié)合實(shí)際工作，對房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體系問題進(jìn)行了探索，試圖為之提供行之有效的可行性建議。

關(guān)鍵詞：房產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)問題；集中管控；措施

前言

本文主要以我國大型地產(chǎn)企業(yè)為樣板，就房地產(chǎn)開發(fā)方面的財(cái)務(wù)集中管控問題進(jìn)行探索。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市化進(jìn)程正在不斷加速。房地產(chǎn)企業(yè)為我國的城市化事業(yè)做出了重大貢獻(xiàn)。隨著我國第一代房地產(chǎn)企業(yè)的逐漸壯大，布局全國的房地產(chǎn)開發(fā)已經(jīng)成為地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向。這些企業(yè)跨地域龐大、子公司眾多，股份背景復(fù)雜?？偛繉ο聦僮庸镜恼Ｘ?cái)務(wù)管束就成為監(jiān)督和保證子公司健康發(fā)展的基礎(chǔ)。地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控較其他行業(yè)有其獨(dú)特的一面，這主要是因?yàn)榈禺a(chǎn)企業(yè)資金回籠速度慢，項(xiàng)目開發(fā)周期長。財(cái)務(wù)的集中管控不僅包括了基本的財(cái)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督機(jī)制，還包含配置財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)規(guī)劃工作、監(jiān)控和維護(hù)企業(yè)資金鏈等工作內(nèi)容。所以，地產(chǎn)企業(yè)做好財(cái)務(wù)集中管控體系建設(shè)的意義重大。

1、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控概述

1.1財(cái)務(wù)集中管控體系的內(nèi)涵

地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控體系就是以網(wǎng)絡(luò)化管理系統(tǒng)為平臺，通過嚴(yán)格的規(guī)范化財(cái)務(wù)操作流程對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行梳理，將整個(gè)地產(chǎn)企業(yè)從總部到子公司所有的財(cái)務(wù)信息分條目錄入、分析，然后對這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動化的上傳和處理，得出地產(chǎn)企業(yè)的總體財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告。只在方便高層管理者了解各子公司財(cái)務(wù)狀況以及企業(yè)整體資金鏈狀況，為企業(yè)今后的進(jìn)一步發(fā)展提供相關(guān)的數(shù)據(jù)分析與支持。

當(dāng)前我國大部分全國化的房地產(chǎn)財(cái)務(wù)集中管控體系是建立在電子信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，同時(shí)又整合了國際先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法、理念、以及管理制度，不斷對財(cái)務(wù)操作流程進(jìn)行中國化的創(chuàng)新，使房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作變的更加科學(xué)、規(guī)范合理。從而可以更好的參與國內(nèi)外地產(chǎn)行業(yè)的競爭。

1.2地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)勢

1.2.1 財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

通過財(cái)務(wù)集中管控體系，可以把地產(chǎn)企業(yè)布局在全省、甚至全國的子公司的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來，以相同的核算單位、報(bào)表格式對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行梳理。同時(shí)以計(jì)劃的財(cái)務(wù)匯報(bào)時(shí)間對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行提交與匯報(bào)。方便企業(yè)高層和財(cái)務(wù)監(jiān)督人員對財(cái)務(wù)狀況的調(diào)查與了解。

1.2.2 提高財(cái)務(wù)監(jiān)督效率

鑒于房地產(chǎn)企業(yè)的地域性差別，大部分企業(yè)對于子公司的財(cái)務(wù)核算是允許獨(dú)立核算的。建立財(cái)務(wù)集中管控體系，不是要?jiǎng)儕Z子公司財(cái)務(wù)核算的權(quán)力，而是為了更好的對子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督，推動銷售業(yè)績、員工績效、戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)制定與有效執(zhí)行。

1.2.3 提升企業(yè)的控制力度

總部通過對子公司的財(cái)務(wù)集中管控，完成一系列的財(cái)務(wù)工作，包括：財(cái)務(wù)監(jiān)督、資金監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)控制和彌補(bǔ)漏洞等，加強(qiáng)了對子公司的控制力度，避免了大型房地產(chǎn)企業(yè)“集而不團(tuán)”、“各自為戰(zhàn)”的狀況。一方面提高總部對各種發(fā)展戰(zhàn)略的指定的科學(xué)性，另一方面加強(qiáng)了對子公司約束和控制的力度，不至于脫離企業(yè)既定的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.3房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體系運(yùn)行中的問題

雖然財(cái)務(wù)集中管控體系在某種程度上促進(jìn)了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，但是我們也要看到，企業(yè)在具體運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，集中管控效果還存在一定的不足。

1.3.1 阻礙了下屬公司的自主性

房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控需要各地子公司將利潤與收入上繳總部，在進(jìn)行統(tǒng)一的分配。由于當(dāng)前我國的金融業(yè)還未達(dá)到發(fā)達(dá)國家的水平，資金流動較慢，使得下屬公司在面臨發(fā)展機(jī)遇或發(fā)現(xiàn)市場先機(jī)時(shí)，財(cái)政能力存在制約性。這固然會保證子公司按照企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃發(fā)展，但是這也是妨礙子公司自主性發(fā)展的一種提體現(xiàn)。

1.3.2 總部管理效率較慢

財(cái)務(wù)集中管控需要將財(cái)務(wù)工作通過網(wǎng)絡(luò)匯總至總部，然后再進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和分析。當(dāng)前我公司總部財(cái)務(wù)人員較少，工作量太大，造成財(cái)務(wù)人員力不從心的工作現(xiàn)狀。以至于不少財(cái)務(wù)報(bào)告處理效率較低。

1.3.3 管控系統(tǒng)功能不完全

財(cái)務(wù)集中管控對總部的計(jì)算機(jī)硬件要求較高。但是當(dāng)前我公司對這方面還有待提高。一方面，處理器功率較小，造成計(jì)算機(jī)“機(jī)堵”問題；另一方面，財(cái)務(wù)處理軟件系統(tǒng)功能尚未開發(fā)完善，有些功能沒有寫入，還需要人工進(jìn)行處理，降低了數(shù)據(jù)處理速度。

2、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體系的建設(shè)方向

2.1完善的財(cái)務(wù)信息處理平臺

當(dāng)前房地產(chǎn)公司最重要的是建立一套完整的完善財(cái)務(wù)信息處理平臺系統(tǒng)。運(yùn)用分布式賬套財(cái)務(wù)管理方式處理財(cái)務(wù)問題，由于地方子公司獨(dú)立核算，是的財(cái)務(wù)管理的信息編碼和名稱缺乏統(tǒng)一的使用標(biāo)準(zhǔn)。而且各地方子公司財(cái)務(wù)人員的不規(guī)范操作使得財(cái)務(wù)信息報(bào)表中難度和口徑出現(xiàn)很大缺口，公司日常管理的財(cái)務(wù)內(nèi)容通過手工記錄、對賬、往來、核銷，不僅耗時(shí)耗力，還影響了報(bào)銷管理速度。

為了保證企業(yè)基本的織架構(gòu)，必須將財(cái)務(wù)資料、政策機(jī)制、管理標(biāo)準(zhǔn)等具體內(nèi)容進(jìn)行量化管理，為整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門提供基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)保障，使得房地產(chǎn)企業(yè)在全國范圍內(nèi)做到財(cái)務(wù)管理的制度化與自主性的有機(jī)統(tǒng)一。

2.2 嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算制度

財(cái)務(wù)核算制度也是房地產(chǎn)企業(yè)建立健全財(cái)務(wù)集中管控體系的重要方向之一。比如：建立一個(gè)有利于公司集中管控的統(tǒng)一核算制度。財(cái)務(wù)人員在日常工作中可以使用系統(tǒng)的總賬處理功能，集成固定資產(chǎn)管理。從固定資產(chǎn)的投資、折舊、流通以及報(bào)廢統(tǒng)一生成自動的電子憑據(jù)；也可以利用總賬系統(tǒng)集成處理往來款，比如：格局賬單時(shí)間生成賬單的處理方案，借以完成付款單據(jù)的自動對接與核銷。

完成這一制度后，基本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控中的流通管控功能，可以及時(shí)對下屬子公司每天的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行監(jiān)控和管理，定期對子公司的預(yù)算、決算進(jìn)行檢查。為資金下一步的流通方向進(jìn)行效果對比分析，促進(jìn)企業(yè)投資的科學(xué)性。

2.3高效率的資金運(yùn)轉(zhuǎn)處理中心

隨著房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，建立高速的資金流通、結(jié)算處理中心是加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的重要內(nèi)容。房地產(chǎn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度不一，因?yàn)闃潜P和項(xiàng)目的性質(zhì)、地理子公司財(cái)務(wù)體系的戰(zhàn)略性調(diào)整，加強(qiáng)對其財(cái)務(wù)狀況和資金流量的監(jiān)管。當(dāng)前，地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)兩種模式：一種是總部直接派遣財(cái)務(wù)人員入駐；另一種是實(shí)行財(cái)務(wù)管理的集中核算。財(cái)務(wù)人員委派方式是指總部通過向子公司派遣財(cái)務(wù)人員，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)工作的管理，與總部財(cái)務(wù)進(jìn)行對接。這種財(cái)務(wù)人員可以通過校招和社會招聘選拔，屬于借調(diào)性質(zhì)，占用總部編制，向總部財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。另一種是實(shí)行集中地財(cái)務(wù)集中核算，子公司設(shè)立財(cái)務(wù)報(bào)賬人員，只有使用權(quán)限，沒有批復(fù)和決定權(quán)限。限定范圍外的資金流動項(xiàng)目需要獲得總部財(cái)務(wù)部的單子簽章方可進(jìn)行；總部設(shè)立專門的核算處理中心，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、處理一切財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)。

3.2 統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算管理

子公司預(yù)算的制定要符合企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局和近期的資金流動現(xiàn)狀。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，堅(jiān)持以風(fēng)控為先，收支平衡，合理發(fā)展的原則。同時(shí)，結(jié)合子公司所在城市的發(fā)展情況以及房地產(chǎn)發(fā)展宏觀和微觀信息，完成整體性的財(cái)務(wù)預(yù)算管理。實(shí)現(xiàn)業(yè)績、績效、預(yù)算相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制體系，合理的運(yùn)作資金的流向，優(yōu)化企業(yè)資源配置，推動企業(yè)整體的預(yù)算管理。

為保證統(tǒng)一預(yù)算管理的執(zhí)行程度，財(cái)務(wù)部應(yīng)結(jié)合公司上年度資金流動方向，創(chuàng)建預(yù)算執(zhí)行分析反饋系統(tǒng)。在實(shí)際工作中，加強(qiáng)與子公司的財(cái)務(wù)信息交流，市場現(xiàn)狀交流，及時(shí)提醒風(fēng)險(xiǎn)狀況，強(qiáng)化預(yù)算編制的科學(xué)性，統(tǒng)籌風(fēng)控與發(fā)展的統(tǒng)一。在具體工作制度上，總部可以召開半年、年度預(yù)算分析會，各子公司結(jié)合上季度、年度的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行預(yù)算分析，通過后再進(jìn)行預(yù)算處理。

3.3 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督體系建立

對于財(cái)務(wù)集中管控體系建設(shè)，必須構(gòu)建符合國家法律法規(guī)的財(cái)務(wù)管理制度。提高業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度以及內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。良好的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制是完善財(cái)務(wù)集中管控體系的基礎(chǔ)和保障。

房地產(chǎn)企業(yè)下屬項(xiàng)目眾多，財(cái)務(wù)需要處理的事項(xiàng)較分散，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督的難度和工作量都較為龐大。對此，企業(yè)要將財(cái)務(wù)監(jiān)督的主次、輕重進(jìn)行劃分。實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)督，定期檢查的監(jiān)督管理辦法。財(cái)務(wù)集中管控重點(diǎn)內(nèi)容可以設(shè)為：會計(jì)的核算、財(cái)務(wù)報(bào)表審核、資金流動審核等關(guān)鍵財(cái)務(wù)審核工作。

3.4 加強(qiáng)硬件以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)

企業(yè)要想完善財(cái)務(wù)集中管控體系，就必須把企業(yè)龐大的人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成人才優(yōu)勢。財(cái)務(wù)管理事關(guān)企業(yè)機(jī)密，更是要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)的重視。從內(nèi)部建立適合財(cái)務(wù)人才涌動的儲備機(jī)制，公平、公開、公正的選拔環(huán)境，合理有效的晉升體系，促進(jìn)財(cái)務(wù)隊(duì)伍進(jìn)一步專業(yè)化。同時(shí)，財(cái)務(wù)集中管控體系也需要對企業(yè)的電子信息技術(shù)進(jìn)行升級。不斷提升財(cái)務(wù)處理軟件的功能和自動化程度，強(qiáng)化軟件處理速度，彌補(bǔ)系統(tǒng)漏洞等。

總結(jié)

綜上所述，地產(chǎn)企業(yè)為了順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，在地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程中進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中管控體系建設(shè)，并將各種先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用到財(cái)務(wù)集中管控中，強(qiáng)化了企業(yè)總部對整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和控制力度。在一定程度上推動地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展。作為財(cái)務(wù)工作者，我們必須本著為企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，提升專業(yè)能力，創(chuàng)新集中管控方式，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的不斷前進(jìn)。（作者單位：中國建筑第五工程局有限公司）

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位置、物業(yè)類型都會影響樓盤的去化效率。在當(dāng)前環(huán)境下，面對眾多子公司對資金的流入與流出，必須建立高效率的資金運(yùn)轉(zhuǎn)處理中心，才能使企業(yè)資本向更高的利潤方向流動。

這里的資金處理，不僅要與財(cái)務(wù)管控掛鉤，還要與金融系統(tǒng)進(jìn)行對接。比如：總部賬戶要與子公司賬戶做好信息交流工作，子公司向總部提交撥款申請或者資金使用說明，由總部借助銀聯(lián)系統(tǒng)完成資金放款。達(dá)到總部財(cái)務(wù)部的高效、細(xì)致管控的效果。具體的資金運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容有很多，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善：收付款管理、資金計(jì)劃審批、資金結(jié)算、銀企直聯(lián)、票據(jù)管理、投資管理、融資管理、資金監(jiān)控等。

3、具體管控方案設(shè)計(jì)

3.1 財(cái)務(wù)系統(tǒng)單獨(dú)設(shè)立，進(jìn)行垂直管理

財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)是地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的核心要素。單獨(dú)構(gòu)建的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可以更好地實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控。地產(chǎn)公司只有借助財(cái)務(wù)管理人員才能完成對