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    實行項目制,職能工作也“計件”

    2015-09-10 19:37:22劉曉軍
    人力資源 2015年10期
    關(guān)鍵詞:計件績效獎金職能部門

    劉曉軍

    案例分析:

    A公司是一家集產(chǎn)、供、銷于一體的大型生產(chǎn)制造型企業(yè),員工總數(shù)近萬人,職能部門14個,工作人員約300人。其職能覆蓋了從戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、人力資源、財務、信息到生產(chǎn)計劃、物流、質(zhì)量、供應、品牌、售后,再到審計監(jiān)察、黨工宣等方方面面,可謂職能健全、隊伍龐大。但是,公司領(lǐng)導層對職能部門的工作并不滿意,各職能部門工作人員也表現(xiàn)得士氣不足。

    經(jīng)過調(diào)研,A公司各職能部門普遍存在以下問題:

    1.對職能部門的管理,特別是對各部門的績效評價流于形式,不成體系,之前已經(jīng)因效果不佳而中斷運行;且各部門對內(nèi)部崗位的考評缺少依據(jù)、僅憑主觀,員工內(nèi)心不認可考評結(jié)果。

    2.職能部門員工工資偏低,晉升通道不暢,員工成就感、認同感不足,士氣低落;員工普遍感受干多干少、干好干差一個樣,薪酬設(shè)計缺乏應有的激勵作用。

    3.工作系統(tǒng)性、計劃性不強,80%的時間被集團領(lǐng)導臨時調(diào)動,忙于救火,剩余時間又不能有效運用,以致原定工作計劃被臨時任務拆解得七零八落、無從接續(xù)。

    職能部門的績效考評和激勵機制設(shè)計操作難度大,理由似乎也很充分:作為直線職能制中的參謀和幕僚部門,各職能部門只能被動地圍繞一線部門轉(zhuǎn),任務不明確,多以應急事務為主,且突發(fā)性強;任務不易量化,衡量沒有標準,評價時受主觀因素影響極大。因此,不少企業(yè)在具體操作時,要么刻意回避職能部門的績效考核和薪酬設(shè)計,實行鴕鳥政策;要么將考評重點放在工作態(tài)度、工作過程而非工作結(jié)果上,不能體現(xiàn)其應有的價值,最終無論從員工的內(nèi)心感受還是組織認同上,職能部門都有被邊緣化之嫌。

    在進行薪酬方案設(shè)計時,無論是管理人員還是一線員工,大家普遍認為生產(chǎn)操作崗位的計件工資制更為公平合理。因其標準明確,透明公開,關(guān)注產(chǎn)出,易于管理,對員工來說多勞多得,激勵效果更加直接。由此可以聯(lián)想到:職能部門的工作安排和績效考核,是不是也可以參考生產(chǎn)操作崗位的“計件”模式呢?

    從理論層面來看,管理大師德魯克提出并建立了目標管理的經(jīng)典理論,對于公司這一典型的經(jīng)濟組織來說,追求目標結(jié)果的實現(xiàn)是第一位的。因此可以說,薪酬方案設(shè)計思路中的結(jié)果導向具有合理性,甚至可以說是讓各職能部門的定位回歸組織戰(zhàn)略伙伴的重要途徑。

    職能部門工作機制設(shè)計——項目制

    確定薪酬方案設(shè)計的總體思路后,A公司開始對職能部門的工作機制進行調(diào)整。過去,企業(yè)職能部門的工作機制是以部門職能、崗位設(shè)置為中心;現(xiàn)在,其工作機制轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨緫?zhàn)略和業(yè)務需求為核心。簡單說,就是把“以人為中心”轉(zhuǎn)變成“以事為中心”。

    這里的“事”,是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃分解演繹出的年度工作大綱,輔以各職能部門在實際運營過程中產(chǎn)生的臨時性任務?!耙允聻橹行摹?,就是把職能部門的工作劃分成兩個層次:第一層次是基本保障性工作,主要是指那些已經(jīng)標準化、流程化的例行工作,這部分工作用來考察及時性和合規(guī)性(符合標準、符合流程),但是即使這部分工作完成得出色,也只能得到一個基本合格的結(jié)果;第二個層次是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)保障性和創(chuàng)新性的工作,將這部分工作形成一個個項目,相當于一個個“工件”,從而可以參考生產(chǎn)崗位“計件”取酬的模式進行結(jié)果考評,該層次的工作顯然是各職能管理模塊應該關(guān)注的重中之重。

    在實際操作中,可以按以下步驟進行:

    1.梳理當月部門工作安排,確定所有當期工作項目

    以年度工作大綱分解到當月的工作計劃為依據(jù),可以按照重要和緊急程度對工作項目進行分類排序。

    2.對每個工作項目進行難度系數(shù)評價

    每個工作項目,根據(jù)重要/緊急程度、項目參與人員綜合能力素質(zhì)要求、需考慮因素的復雜程度、綜合協(xié)調(diào)、調(diào)度資源的難度、工作項目結(jié)果對公司的影響等因素,按照各因素設(shè)定權(quán)重,公開由部門負責人和員工打分確定,根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果確定工作項目難度系數(shù)(見表1)。

    3.工作項目發(fā)布并招標

    將工作項目連同難度系數(shù)在部門內(nèi)進行公示,部門內(nèi)員工均可結(jié)合自身情況自由申報項目負責人,最終,通過部門項目工作小組成員集體確定項目負責人。

    4.組織項目團隊

    項目負責人確定后,由負責人組織項目團隊成員的二次招標,項目團隊成員由負責人最終確定。

    5.項目開展

    此過程由項目負責人全權(quán)負責。部門負責人進行進度監(jiān)控,負責跨部門、跨系統(tǒng)的資源協(xié)調(diào)。

    6.項目評價

    月末進行項目終了評價或階段性評價,對項目完成情況評價打分。此過程由部門項目工作小組組織并確定評價結(jié)果。

    7.結(jié)果存檔,與薪酬掛鉤兌現(xiàn)

    根據(jù)每個工作項目對應的績效獎金額,以及項目評價結(jié)果,進行該項目績效獎金的發(fā)放。

    8.月中修訂

    由于每月的月中可能會有臨時性任務加入,A公司試行了兩種方法:一是月初預留一部分績效獎金,來對應臨時工作項目的產(chǎn)生;二是對于重要的臨時性工作項目,當預留的績效金額不足以支持工作激勵時,在月中進行整體調(diào)整,即重新對每項工作項目進行難度系數(shù)評價和核算。

    職能部門的薪酬設(shè)計——績效包干制

    職能部門的薪酬原先是按崗位付薪,薪酬是崗位工資、技能工資、績效工資三者之和,且績效工資占比約為30%;調(diào)整后,轉(zhuǎn)變?yōu)榘词赂缎?,把其中的技能工資也變?yōu)榭冃ЧべY,讓績效工資總額比重增加到約70%,這樣可以更為直接地以“事”和結(jié)果作為工資發(fā)放的主要依據(jù)。具體操作步驟如下:

    1.核算部門績效工資總額

    把部門所有員工的績效工資加總核算出總額,作為績效獎金總額。

    2.核算每個工作項目對應的績效獎金額

    根據(jù)本月部門所有的工作項目,以及各項工作的難度系數(shù),核算出每個工作項目的對應獎金額(見表2)。

    計算公式如下:

    某工作項目對應績效獎金額=部門當月績效獎金總額×(某工作項目難度系數(shù)/所有工作項目難度系數(shù)之和)

    3.月末根據(jù)每項工作項目的評價結(jié)果,發(fā)放最終工作項目獎金

    各工作項目績效獎金兌現(xiàn)后,由該項目負責人

    對團隊成員進行內(nèi)部績效獎金二次分配。二次分配方案由項目負責人制訂并公示,報部門存檔。部門項目工作小組負責接受項目團隊成員的申訴和處理。

    職能部門績效管理和薪酬設(shè)計要做到有的放矢,須堅持四項基本原則:

    首先,要嚴肅地制訂并執(zhí)行部門工作規(guī)劃。各項職能管理工作規(guī)劃是企業(yè)整體戰(zhàn)略的子規(guī)劃,也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和財務指標的支持性規(guī)劃。只有做好這項規(guī)劃,各職能管理部門才能明確當年的工作重點,才能根據(jù)其指引,做出更細化的工作分解、時間進度安排、完成標志等內(nèi)容。上述工作也是職能部門實行項目工作制的依據(jù)和基礎(chǔ)。有了基于公司戰(zhàn)略的工作大綱,各職能管理部門就能不丟主線、有事可抓,工作開展有條不紊。

    其次,不盲目引進人才。企業(yè)在引進人才之前需要一份完整的崗位描述,更需要一份該職能管理線的工作大綱和年度工作的細化分解,要想清楚,新人進來,具體要他做哪些工作,解決哪些問題,近期的工作目標、中長期目標有哪些,其薪酬水平的依據(jù)是什么,等等,以便企業(yè)與人才雙方都能將對方的訴求了然于胸。如果企業(yè)只簡單地考慮要引進高素質(zhì)、高水平的職業(yè)經(jīng)理人,并寄希望于通過引進人才提升企業(yè)的整體管理水平,而不去考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)實際需要,這樣的招聘既不能留住人才,也延誤了企業(yè)的整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。

    再次,要與職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合。對于工作項目制,只要我們對工作完成結(jié)果記錄準確、存檔及時,將來在員工發(fā)展和晉升時就能有翔實可信的依據(jù),也就營造出了靠實績說話、不靠經(jīng)營人際關(guān)系實現(xiàn)個人價值的職場氛圍。

    第四,要按步驟漸進實施,切忌急躁。因為要使以“事”為中心的理念深入人心,不僅需要管理層堅定決心,還需要綜合能力強、基本素質(zhì)高的復合型人才來承接和支撐,這種能力提升或者人員結(jié)構(gòu)調(diào)整需要一定的時間。

    綜上所述,在推行績效包干制的過程中,通過項目負責人二次績效分配的機制,那些因個人能力問題參與項目少、貢獻水平低而只能獲得低績效獎金的人員,也選擇主動離開或在年終評價時被淘汰出局,客觀上通過機制的作用實現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時也使職能管理部門的工作人員去劣存優(yōu),綜合素質(zhì)得到很大提升,自我價值得到了實現(xiàn)。 責編/張曉莉

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