試論房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理優(yōu)化

周 濤

（深圳金威啤酒有限公司 廣東·深圳 518019）

隨著多輪宏觀調(diào)控措施的出臺，我國房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時期已經(jīng)過去，房地產(chǎn)企業(yè)也迎來了利潤的轉(zhuǎn)折點。2015年3月，兩會報告提出“促進房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展”，各地方政府被賦予更多的調(diào)控主導(dǎo)權(quán)，“因地制宜，因城施策”，這使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜化和多樣化。為了減少環(huán)境對房地產(chǎn)企業(yè)的不利影響，在微利時代獲得競爭優(yōu)勢，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大對成本管理的重視程度，尋求成本管理理念和方式的優(yōu)化。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的發(fā)展演變

我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理大體上經(jīng)歷了成本核算，成本控制和成本策劃這三個階段，應(yīng)該說，在房地產(chǎn)市場從過熱轉(zhuǎn)向正常后，我國房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的力度有所加強，成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出，已將房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理活動上升到企業(yè)價值管理的高度。但是，隨著新商業(yè)環(huán)境的出現(xiàn)和戰(zhàn)略管理理論的興起，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理視野需要進一步拓寬。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）沒有形成完整的成本管理體系

大部分房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞控制開發(fā)成本來建立成本管理體系的，偏重房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部范圍的成本控制，沒有考慮與企業(yè)戰(zhàn)略管理的結(jié)合。即使是站在價值管理高度的成本策劃，也是在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)所作的項目事前策劃，強調(diào)的是內(nèi)部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的部門主要是工程、設(shè)計和招標采購部門，財務(wù)部負責(zé)按成本對象歸集具體發(fā)生金額。這樣的成本管理體系是不完整的，因為它提供不了與房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段相適應(yīng)的成本信息。

（二）輕視資金成本和營銷費用的控制

房地產(chǎn)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)在拿地之前都會準備一部分自有資金，其余基本靠“開發(fā)貸”，資金成本可控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產(chǎn)的銷售是由市場大環(huán)境決定的，在市場環(huán)境不好時多花些營銷費用也是無可厚非的?；谝陨蟽牲c認識，管理層目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而對資金成本和營銷費用的控制沒有投入太多精力。這對微利時代的房地產(chǎn)企業(yè)顯然是行不通的。

（三）未將成本管理與工程項目質(zhì)量有效結(jié)合

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的大多是施工成本怎樣控制在預(yù)算內(nèi)，而對工程項目質(zhì)量的要求并不高，甚至在兩者發(fā)生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質(zhì)量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。

（四）成本管理的方法需要進行創(chuàng)新

由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化，推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，原有的以標準成本制度、預(yù)算控制和差異分析為代表的成本管理方法已經(jīng)不能為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供決策需要的成本信息。而互聯(lián)網(wǎng)、計算機技術(shù)的進一步運用和發(fā)展，為成本管理方法的創(chuàng)新提供了條件。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念的優(yōu)化

戰(zhàn)略成本管理是將戰(zhàn)略管理的思想與成本管理相結(jié)合，將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的過程之中，與影響戰(zhàn)略的相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對房地產(chǎn)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和成本動因分析。

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈分析

房地產(chǎn)企業(yè)從項目拿地開始，經(jīng)過設(shè)計、開發(fā)到竣工銷售、物業(yè)管理/經(jīng)營，是價值產(chǎn)生的過程。在這個過程中，不能只關(guān)注房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，應(yīng)將其置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略的角度分析利用上、下游價值鏈以降低成本或增加價值。房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈分析為戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。

在房地產(chǎn)企業(yè)的外部價值鏈中，包括設(shè)計商、承建商、材料/設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理單位、廣告策劃公司、銷售中介/代理公司、顧客、租戶、物業(yè)公司等價值鏈參與者。在項目前期階段要發(fā)揮設(shè)計商的作用，在滿足使用要求的前提下推行限額設(shè)計；在施工階段要與承建商一起，加強施工單位的精細化管理，包括人員安排、進場時間控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介/代理公司做好營銷策劃方案、配備優(yōu)秀團隊、加強量化考核等等。房地產(chǎn)企業(yè)的外部價值鏈分析還包括對競爭對手價值鏈的分析，當(dāng)企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

此外，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈的成本分析也要引起充分的重視。房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目決策階段就需要考慮資金問題，特別是多個項目同時或交錯進行的時候。隨著國家貨幣政策的逐步寬松，房地產(chǎn)企業(yè)多渠道考慮資金來源、節(jié)約資金成本成為可能。例如，除境內(nèi)銀行的開發(fā)貸外，可以提高利用境外資金的比例，在房地產(chǎn)市場逐漸對外資開放的背景下（《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2015年修訂）》中，房地產(chǎn)投資已從限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄中刪除），可考慮以QFLP（合格境外有限合伙人）方式引入境外資金，降低資金成本。又比如可利用資金實力較強的戰(zhàn)略合作承建商墊資施工，減輕房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力并降低融資成本。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位分析

房地產(chǎn)企業(yè)要在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境和區(qū)域政策的情況進行戰(zhàn)略定位分析。就目前情況來說，國房景氣指數(shù)一再下滑，房地產(chǎn)投資增速下降，銷售額、面積同比“負增長”，房價下降從三四線城市擴展到一二線城市。在戰(zhàn)略布局時要考慮區(qū)域存貨去化周期（存貨/最近6個月銷售平均值），避免投入到存貨去化周期較長比如超過兩年的地區(qū)。

一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)會根據(jù)不同項目的特定情況選擇采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略。對于處于發(fā)展初期的房地產(chǎn)企業(yè)，滿足集中細分市場的客戶需求并注重成本的領(lǐng)先性，可以實現(xiàn)快速銷售、快速積累的戰(zhàn)略目標；而對于處于發(fā)展成熟期的房地產(chǎn)企業(yè)，項目的滾動開發(fā)為其提供了充足的資金來源，加上品牌影響力較強，可以考慮差異化戰(zhàn)略以實現(xiàn)價值的最大化。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)的成本動因分析

成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，對房地產(chǎn)企業(yè)來說，結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括項目地理位置和上下游企業(yè)的整合程度，有關(guān)執(zhí)行性成本動因我們主要談?wù)勅尜|(zhì)量管理。

由于房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，有必要提出質(zhì)量成本的概念。房地產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本是指為保證房屋質(zhì)量而支出的一切費用以及因未達到交樓標準而造成的一切損失之和，主要包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部及外部損失成本。針對這一成本動因，房地產(chǎn)企業(yè)可采取的對策包括：（1）定期統(tǒng)計質(zhì)量成本并編制質(zhì)量成本報告；（2）對質(zhì)量成本報告中的數(shù)據(jù)進行比較分析，找到變動的原因和責(zé)任部門并問責(zé)；（3）解決存在的問題，并制定質(zhì)量管理的長效機制。

四、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法的優(yōu)化

（一）建立房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)商聯(lián)盟，打造成本管理的整體優(yōu)勢

我國房地產(chǎn)企業(yè)目前的成本策劃方法主要關(guān)注的是內(nèi)部資源如何有效地在不同成本項目投放的問題，也就是“好鋼要用在刀刃上”的成本投入理念，在節(jié)約總成本投入的基礎(chǔ)上滿足客戶的需求，實現(xiàn)銷售并獲得利潤的最大化。

目標成本規(guī)劃法則從目標市場的調(diào)研開始，在充分了解市場、研究消費者需求和競爭對手表現(xiàn)后，確定產(chǎn)品的目標價格；在確定目標價格后，可結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和期望利潤求得可允許成本；然后運用合約規(guī)劃的方法，將可允許成本分解到將與承建商、材料/設(shè)備供應(yīng)商等外部價值鏈參與者簽訂的合同上，將成本壓力的一部分傳遞給供應(yīng)商。房地產(chǎn)企業(yè)如果建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同尋求化解成本壓力的辦法，就有可能獲得成本競爭優(yōu)勢。在這一點上，房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒豐田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供應(yīng)商協(xié)會（包括監(jiān)理和造價咨詢工程師），定期舉辦有關(guān)行業(yè)信息、先進技術(shù)、新型材料、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)等的專題交流會，在協(xié)會成員間進行知識分享；（2）建立供應(yīng)商準入和定期評估制度，汰弱留強；（3）建立供應(yīng)商成本優(yōu)化的獎勵制度，挖掘成本優(yōu)化的潛力。

（二）以平衡計分卡為抓手，完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體系大多是基于控制項目成本來建立的，這顯然與戰(zhàn)略成本管理的要求不相適應(yīng)。平衡計分卡是一種與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的績效評估方法，由戰(zhàn)略描述系統(tǒng)、衡量系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和溝通系統(tǒng)組成，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、顧客、財務(wù)四個層面來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。房地產(chǎn)企業(yè)可以采用平衡計分卡來完善戰(zhàn)略成本管理體系，通過對反映戰(zhàn)略成本管理理念的財務(wù)與非財務(wù)指標的評價、反饋、分析和改進，不斷提升戰(zhàn)略成本管理的水平。

（三）運用大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)，提升項目全周期成本的控制能力

戰(zhàn)略成本管理涉及的周期從項目拿地、設(shè)計、開發(fā)、竣工銷售到物業(yè)管理/經(jīng)營，覆蓋項目的全生命周期。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，在房地產(chǎn)企業(yè)全生命周期的成本管理過程中，不可避免地要運用互聯(lián)網(wǎng)思維進行管理手段的創(chuàng)新升級，否則就有可能喪失已有的競爭優(yōu)勢。比如對房地產(chǎn)企業(yè)營銷費用的管控，一般按照銷售收入的一定比例計提，如果順利實現(xiàn)銷售，營銷費用又控制在比例之內(nèi)，則萬事大吉；如果沒有達成銷售目標，營銷費用花完甚至超標，就比較難以解釋了。其實，這兩種情況都是一筆糊涂帳，關(guān)鍵是報紙、電視等營銷方式的營銷效果難以評價分析。如果我們運用大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)，搭建大數(shù)據(jù)平臺，通過不同接觸點技術(shù)搜集分析客戶資料，打通線上線下信息，掌握人流活動軌跡、消費習(xí)慣等，就可以提供個性化定制服務(wù)和精準營銷，達到降低成本、提高效果的目的。

五、結(jié)語

在經(jīng)歷房地產(chǎn)行業(yè)的寒冬后，房地產(chǎn)企業(yè)由“黃金時代”進入“白銀時代”，隨著外部環(huán)境的快速變化和戰(zhàn)略管理實踐的廣泛開展，原有的成本管理模式已不能適應(yīng)時代的要求，有必要引入戰(zhàn)略成本管理的理念和方法，有效地控制成本，提升房地產(chǎn)企業(yè)的效益，獲得長久的競爭優(yōu)勢。

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