制造企業(yè)如何做好價值鏈成本管理

保定天威集團特變電氣有限公司財務(wù)部　馬麗麗

制造企業(yè)如何做好價值鏈成本管理

保定天威集團特變電氣有限公司財務(wù)部馬麗麗

摘要：在全球競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)需要從單獨核算自身的經(jīng)營成本轉(zhuǎn)向與整個產(chǎn)品價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

關(guān)鍵詞：價值鏈 成本過程控制 競爭優(yōu)勢

美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特指出，每個企業(yè)都是進行設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、交換以及對產(chǎn)品起輔助作用的多種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈來表示。從投入到產(chǎn)出的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。價值鏈管理理論認為，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，要做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使價值鏈上某些特定的真正創(chuàng)造價值的“戰(zhàn)略活動”形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實施物流和信息流的自我組織和自我適應(yīng)能力，通過成本分析和差別分析，識別企業(yè)在生產(chǎn)過程中每一環(huán)節(jié)所需要投入的成本，了解企業(yè)的實際成本狀況和競爭優(yōu)勢，也可暴露出企業(yè)潛在的一些問題，提醒管理者及時采取措施，有效地控制成本。知名輸變電設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)天威集團特變公司以戰(zhàn)略成本管理理念為先導(dǎo)，通過優(yōu)化企業(yè)價值鏈，降低了各環(huán)節(jié)成本，提升了企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

1　建立系統(tǒng)的成本控制觀念

傳統(tǒng)的成本管理，只局限于財務(wù)人員對制造過程中已發(fā)生材料、費用的核算。然而大多數(shù)限制成本的決策都是在更新產(chǎn)品和服務(wù)的計劃和設(shè)計階段做出的。另外，成本的控制不局限于內(nèi)部，外部信息如新技術(shù)的發(fā)展和新材料的出現(xiàn)對限制產(chǎn)品成本有重大意義。基于價值鏈的成本核算假定制造業(yè)是一個完整的過程，該過程起始于產(chǎn)品的設(shè)計，各種材料、零部件供應(yīng)及抵達工廠的貨場直至完工產(chǎn)品交給用戶以后。天威集團特變公司對全體員工進行了系統(tǒng)的成本知識教育，形成人人注重成本的文化氛圍，同時從各個成本項目的發(fā)生點開始，對成本進行系統(tǒng)控制，確保最終成本的更低。

2　對產(chǎn)品進行事前控制

一個企業(yè)相對于其他企業(yè)而言可能在多方面具有相對優(yōu)勢，如研發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量，營銷及管理方面的優(yōu)勢等。根本表現(xiàn)形式為成本領(lǐng)先優(yōu)勢和產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。保持低成本來獲取競爭優(yōu)勢是天威集團特變公司采取的主要戰(zhàn)略手段。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品成本的75%以上是在產(chǎn)品設(shè)計階段確定的。技術(shù)部貫徹“簡潔、實用”的結(jié)構(gòu)設(shè)計原則，推進程序化、標準化設(shè)計，并按照全價值鏈管理限定成本的要求，成立由總經(jīng)理、工程師、車間主任、營銷人員、財務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員組成的跨部門、跨專業(yè)的技術(shù)小組，采用并行協(xié)同的工作方式，使產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計、分析、制造、裝配，使用過程并行化，盡早發(fā)現(xiàn)各種工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)方面的問題并盡早解決。公司技術(shù)人員進一步優(yōu)化電氣設(shè)計，堅持有限功能原理，在滿足顧客需求，質(zhì)量和性能的前提下，剔除過剩的富余功能，減少增加不必要的成本。

3　對成本進行日?？刂?/h2>

在成本管理中關(guān)注并分析產(chǎn)品的整個價值鏈，從不同的角度又分為行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，通過分析上、下游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點及其與本企業(yè)價值鏈管理的特點，可以采取措施與相關(guān)企業(yè)共同降低成本。深入分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的成本聯(lián)系，如質(zhì)量控制和售后服務(wù)的聯(lián)系，基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等，可以采用最優(yōu)化策略，提高運作效益。

3.1 科學(xué)采購降成本

控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。公司戰(zhàn)略性引進質(zhì)優(yōu)價廉的新供方，不斷降低采購成本；擴大采購招標范圍，完善比價采購管理辦法，符合條件項目全部采用比價招標的方式進行采購；做好采購對標管理工作，通過對標找出自身薄弱環(huán)節(jié)，不斷提高采購管理水平；創(chuàng)新采購方式(如：直供、網(wǎng)購、合作采購、現(xiàn)場配送等)，不斷擴大新的采購方式應(yīng)用范圍；大宗物資采購部門，了解供應(yīng)商的價格優(yōu)惠政策和貨款折扣政策，根據(jù)現(xiàn)有付款水平，制定專項付款與滾動付款相結(jié)合的付款計劃，并盤活呆滯物資，協(xié)商換貨或退貨，降低采購成本。

3.2 規(guī)劃物流降成本

為了降低材料的存儲成本，物資管理部應(yīng)用用友軟件ERP-U6庫存管理系統(tǒng)，對產(chǎn)品生產(chǎn)物資從入庫、配送、出庫實行信息化管理。先進先出、定額入出庫，定額庫存及供應(yīng)商庫存的控制等一些繁瑣的工作，在軟件中都得以清晰地體現(xiàn)。軟件與配送結(jié)合，從而實現(xiàn)采購訂貨、庫房配送、車間領(lǐng)料，財務(wù)核算等一系列信息化管理工作，為動態(tài)控制物資流向、合理配置物流資源，以最低的庫存資金占用來保障正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供給做出貢獻，最終實現(xiàn)對提高物資周轉(zhuǎn)率的事前控制。

3.3 優(yōu)化工藝降成本

持續(xù)的工藝改進，可以簡化生產(chǎn)流程，提高材料再利用效率。工藝制造部更改加工工作量大、難度高，邊角料產(chǎn)生較多零部件的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；對一些需外協(xié)加工的部件通過增加設(shè)備、配置工裝等措施，調(diào)整為帶料加工或自行制作；針對產(chǎn)品設(shè)計特點，制作通用模具及實行多臺產(chǎn)品套裁下料；對一些部門閑置物資通過改制、串換等方法，變廢為寶，利用在新產(chǎn)品或技改技措項目上，節(jié)約了材料成本。

3.4 精益改進降成本

各個制造車間以“精益生產(chǎn)和精益管理”為首要原則，從根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃，合理安排生產(chǎn)，減少人力資源浪費；根據(jù)每日工作量合理調(diào)配設(shè)備的使用，減少現(xiàn)有設(shè)備資源和能源消耗；修訂工時定額標準，落實單位時間內(nèi)工作量的完工，提高員工有效工作時間內(nèi)的工作效率；完善現(xiàn)場管理制度，減少輔助工作時間；制訂《輔助材料定額》，內(nèi)部挖潛，降低單位變動成本；定期召開質(zhì)量分析會，加強專業(yè)知識培訓(xùn)，建立質(zhì)量責任制度，減少返修成本等多個方面，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)效益。

3.5 銷售完善降成本

加大企業(yè)在技術(shù)和服務(wù)上與競爭對手的差異，提高產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，能夠建立起顧客對產(chǎn)品的較高信任度和忠誠度，為競爭對手介入設(shè)置較高的障礙。公司市場部完善投標報價流程，推進預(yù)中標評審工作，提高訂單質(zhì)量，減少組配件指定，不斷提高產(chǎn)品利潤率；建立完善客戶資信檔案，定期與客戶核對應(yīng)收帳款，減少壞帳風(fēng)險；開展包裝、運輸費招標，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下降低包裝、運輸費用；售后服務(wù)部當客戶在產(chǎn)品使用中發(fā)生技術(shù)問題時，第一時間派有經(jīng)驗的員工趕往現(xiàn)場修理；通過降低赴外修理變壓器的設(shè)備租用費、協(xié)調(diào)費等，減少外部質(zhì)量成本。

3.6 費用控制降成本

期間費用是生產(chǎn)成本的重要組成部分，公司根據(jù)相關(guān)性確定重點費用主管部門，該部門負責該項費用的具體管控，如：公司辦公室負責辦公費、招待費、運輸費(公務(wù)用車)、電話費、網(wǎng)絡(luò)、電腦耗材、電子產(chǎn)品維護費、會議費、宣傳品費的控制；工藝部負責設(shè)備維修費的控制；生產(chǎn)部負責外協(xié)費、廠內(nèi)搬倒運費的控制；人力資源部負責勞保費、勞務(wù)派遣費等，控制費用的主管部門負責對公司的費用預(yù)算指標進行二次分解，做到合理分解指標，控制可控費用發(fā)生水平；相關(guān)費用主管部門對逐項分解的可控費用進行分析，提出管理、控制辦法，發(fā)布申請、審批、分析、報告等詳細管控流程，供費用發(fā)生部門遵循執(zhí)行，財務(wù)部負責匯總、核對等工作。財務(wù)部針對重點費用進行月度分析、總結(jié)，進一步加強管控。公司對重點費用項目實行“先批后花”制度，先行試點，不斷擴大覆蓋范圍，嚴格按制度執(zhí)行。

4　成本分析、評價、考核

在成本發(fā)生的具體過程中，由于種種原因產(chǎn)品的實際成本與預(yù)算中的目標成本會發(fā)生偏差即成本差異。成本差異分析在成本控制中起著十分重要的作用。公司為了深入推行成本領(lǐng)先行動計劃，使全體員工積極參與到降本增效活動中，在各生產(chǎn)車間實行“分廠制”運營模式。模擬市場價格采購各分廠的產(chǎn)成品，其與實際制造成本之間的差異與分廠績效薪酬掛鉤，每月運用反饋控制原理進行分析，找出虧損或贏利原因，這既有利于采取有效措施消除不利差異，又有利于修訂和完善各工序市場價格指標，使之更加符合實際。

競爭對手價值鏈分析旨在充分了解企業(yè)現(xiàn)有、潛在競爭對手的各方面能力，明確相對成本地位，制訂出奇制勝的戰(zhàn)略，使自己在面臨實力雄厚與價格低廉的公司挑戰(zhàn)時，揚長避短，立于不敗之地。公司啟動與先進企業(yè)全面對標機制，通過對技術(shù)研發(fā)、資金周轉(zhuǎn)、銷售凈利率等各指標的分析，找出需不斷改善及持續(xù)推進的價值增長點，縮小差距，提高競爭實力。

公司將全年降本指標逐層分解到各個部門，財務(wù)部對實施效果進行跟蹤分析，各責任單位按照簽訂的干部課題降本目標，自我加壓，采取健全部門成本管理制度，提高材料利用率，尋找可替代材料，降低輔助材料成本等多方面管理手段，將各項考核指標控制在計劃之內(nèi)。公司還采取審計部門評審、專業(yè)委員會評審、重點項目總經(jīng)理辦公會評審等多種內(nèi)部評審程序，確保降本增效成果的真實、有效。

在每一個價值生產(chǎn)活動中，其成本驅(qū)動因素是不盡相同的，結(jié)構(gòu)性成本動因要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來選擇企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍及所采用的技術(shù)等，它針對的是如何通過基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排來達到企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成；執(zhí)行性成本動因要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來強化企業(yè)內(nèi)部各個價值鏈之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部資源的運用程度，合理確定管理政策、企業(yè)風(fēng)格等?？梢酝ㄟ^對成本驅(qū)動因素的綜合控制達到降低成本的目的。企業(yè)獨特性來源越多，其競爭對手的模仿能力越低。在買方市場下，企業(yè)必須時刻關(guān)注消費者的需求變化，有非凡的預(yù)見力，采用全新程序的技術(shù)，獨特的銷售方法以及給人印象深刻的廣告宣傳等，形成顯著的差異化機會。重構(gòu)價值鏈能夠從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，使競爭優(yōu)勢顯著提高。

參考資料

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[2] 程良春.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,2013(2).

[3] 劉世才.經(jīng)濟全球化下基于企業(yè)能力的價值鏈優(yōu)化分析[J].會計通訊,2013(7).

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)07(b)-036-03

作者簡介：馬麗麗(1977-)，女，河北省保定市人，天威集團特變電氣有限公司財務(wù)部成本會計，高級會計師。