淺談個(gè)人對(duì)標(biāo)體系在班組建設(shè)中的實(shí)踐作用

汪希偉 韓立忠 李猷民 楊茂亭 侯慧軍

摘 要：對(duì)標(biāo)管理是目前企業(yè)普遍采用的一種較為先進(jìn)的管理方法，個(gè)人對(duì)標(biāo)體系使得對(duì)標(biāo)管理這個(gè)龐大的工程直接落地，通過個(gè)人對(duì)標(biāo)體系在國網(wǎng)山東省電力公司檢修公司班組建設(shè)、管理等方面實(shí)踐的總結(jié)與分析，說明個(gè)人對(duì)標(biāo)體系在企業(yè)對(duì)標(biāo)管理中發(fā)揮著重要作用。

關(guān)鍵詞：個(gè)人對(duì)標(biāo)；對(duì)標(biāo)管理；班組建設(shè)；績效考評(píng)

1 概述

對(duì)標(biāo)管理是通過尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式，在對(duì)比趕超過程中提升水平的一種管理方法。企業(yè)之間施行內(nèi)部同行對(duì)標(biāo)，使企業(yè)之間不斷完善自我，趕超標(biāo)桿企業(yè)，形成良性循環(huán)。推行對(duì)標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)最高水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明工作的總體方向[1-3]。近年來，電力行業(yè)逐步強(qiáng)化了同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系，國網(wǎng)山東省電力公司檢修公司主要領(lǐng)導(dǎo)，為穩(wěn)固建立“同業(yè)對(duì)標(biāo)五層次管理體系”，根據(jù)公司發(fā)展實(shí)際，以設(shè)備主任責(zé)任制為載體，提出建立個(gè)人對(duì)標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人對(duì)標(biāo)、績效、經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，指標(biāo)體系自下而上逐級(jí)支撐，對(duì)標(biāo)壓力自上而下逐級(jí)分解。

2 辦法及措施

同業(yè)對(duì)標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是運(yùn)用標(biāo)桿管理方法從現(xiàn)狀分析、選定標(biāo)桿、對(duì)標(biāo)比較、最佳實(shí)踐到持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)過程，是提升企業(yè)管理水平和績效水平的重要抓手和載體，一線班組作為實(shí)施者，需有效推進(jìn)班組個(gè)人同業(yè)對(duì)標(biāo)工作。濟(jì)南分部變電檢修二班作為駐濟(jì)車間班組，成為公司個(gè)人對(duì)標(biāo)體系的試點(diǎn)班組，以此來逐步優(yōu)化健全個(gè)人對(duì)標(biāo)體系。

2.1 班組對(duì)標(biāo)中的問題

相比較于班組對(duì)標(biāo)管理，個(gè)人對(duì)標(biāo)管理更有利于調(diào)動(dòng)每一位班組成員積極性。在班組對(duì)標(biāo)管理中存在一定的問題，對(duì)于班組對(duì)標(biāo)管理，有些員工認(rèn)為自身沒有必要參與進(jìn)去，班組對(duì)標(biāo)管理班組長自己去做就可以了，普通員工又不是管理者，由此使得班組工作越來越難做。

2.2 個(gè)人對(duì)標(biāo)管理意義

班組開展個(gè)人對(duì)標(biāo)體系的工作目的就是要解決如何調(diào)動(dòng)國企員工工作積極性的問題，就是要在各級(jí)量化中全面查找差距，持續(xù)改進(jìn)并不斷創(chuàng)新，提升個(gè)人同業(yè)對(duì)標(biāo)與績效管理水平，給每一個(gè)員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。建立“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等的個(gè)人對(duì)標(biāo)體系，使個(gè)人對(duì)標(biāo)指標(biāo)在設(shè)備主人責(zé)任制的基礎(chǔ)上，做到“人人身上有指標(biāo)，人人手中有指標(biāo)”，同時(shí)也將個(gè)個(gè)對(duì)標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果納入績效考核并作為個(gè)人評(píng)先樹優(yōu)的重要依據(jù)。

班組開展個(gè)人對(duì)標(biāo)的總體要求是：按照“求真務(wù)實(shí)、力求失效”的總體要求，遵循“全面開展、動(dòng)態(tài)比較、指標(biāo)與管理兼?zhèn)?、持續(xù)改進(jìn)完善提高”的原則，以指標(biāo)對(duì)標(biāo)為先導(dǎo)、管理對(duì)標(biāo)為核心、績效提升為目的，堅(jiān)持重在管理、重在過程、重在執(zhí)行力，通過在分部個(gè)專業(yè)、個(gè)班組“抓典型、樹標(biāo)桿”，不斷完善以指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)體系和管理控制體系為核心的同業(yè)對(duì)標(biāo)工作機(jī)制，確保同業(yè)對(duì)標(biāo)取得實(shí)效。

個(gè)人對(duì)標(biāo)是同業(yè)對(duì)標(biāo)管理和績效管理在班組管理中的交叉點(diǎn)，建立在責(zé)任體系之上，承接企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，最終落腳到績效管理。它既是“同業(yè)對(duì)標(biāo)五層次管理體系”的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)KPI向個(gè)人職責(zé)的分解，同時(shí)又是班組績效考核的核心內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)班組成員責(zé)任落實(shí)的考核。

3 實(shí)際運(yùn)用

濟(jì)南運(yùn)維分部變電檢修二班作為公司試點(diǎn)班組，積極開展個(gè)人對(duì)標(biāo)，建立有班組特色的個(gè)人對(duì)標(biāo)體系，努力優(yōu)化個(gè)人對(duì)標(biāo)體系，班組自施行個(gè)人對(duì)標(biāo)體系以來，班級(jí)工作得到較好的改善，員工工作熱情得到了提升，展現(xiàn)了個(gè)人對(duì)標(biāo)對(duì)班級(jí)的推動(dòng)作用。

3.1 個(gè)人對(duì)標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容

個(gè)人對(duì)標(biāo)關(guān)鍵在于指定一個(gè)切實(shí)可用的指標(biāo)體系，表1所示為班組成員個(gè)人對(duì)標(biāo)指標(biāo)明細(xì)，班組共有員工12人，對(duì)標(biāo)指標(biāo)為10項(xiàng)且分別由不同的10位員工持有，這樣的分配對(duì)于班組最為合理，既能讓所有人都參與到班組管理中來又不至于增加過多的個(gè)人工作量，每一位考評(píng)人都是其指標(biāo)范疇內(nèi)具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工，考評(píng)的過程也是大家相互交流工作經(jīng)驗(yàn)的過程。

3.2 個(gè)人對(duì)標(biāo)指標(biāo)解析

合理的個(gè)人對(duì)標(biāo)要具有合理的對(duì)標(biāo)指標(biāo)，要根據(jù)班組的自身實(shí)際情況來制定切實(shí)可行的指標(biāo)方案，要建立具有班組特色的指標(biāo)方案。

3.2.1 指標(biāo)數(shù)量的選取

指標(biāo)數(shù)量的制定在個(gè)人對(duì)標(biāo)管理中占有重要的地位，指標(biāo)數(shù)量要適度結(jié)合班組人數(shù)及班級(jí)工作計(jì)劃來選取，過多則會(huì)加大組員的工作量無法認(rèn)真地對(duì)自己的指標(biāo)給出評(píng)價(jià)，過少則會(huì)使權(quán)力過于集中。

3.2.2 指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)定

指標(biāo)內(nèi)容的選取要符合車間與公司的發(fā)展要求，根據(jù)班組自身的實(shí)際情況來選取，切忌不分輕重全面選取指標(biāo)內(nèi)容，指標(biāo)的內(nèi)容不能只注重技術(shù)與設(shè)備而忽視制度和文化。另外，指標(biāo)持有人應(yīng)當(dāng)是班組中該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的佼佼者，能夠準(zhǔn)確、公正地對(duì)他給予評(píng)判。

3.2.3 指標(biāo)與績效的關(guān)系

指標(biāo)內(nèi)容的完成情況應(yīng)與個(gè)人績效掛鉤，堅(jiān)持月度分析制度，通過月度的績效考核以此來樹立個(gè)人對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿，以月度之星的方式體現(xiàn)出來，讓班組成員明確身邊的標(biāo)桿與努力的方向。

3.3 個(gè)人績效成績

個(gè)人對(duì)標(biāo)體系對(duì)員工的促進(jìn)作用體現(xiàn)在員工的績效成績中，員工工作熱情與積極性的提升直接反映在其個(gè)人月度考核與月度收入上。圖1為班組某位員工在班組施行個(gè)人對(duì)標(biāo)前后，月度個(gè)人績效變化。

從圖1可以看出，同一名員工在班組施行個(gè)人對(duì)標(biāo)前后其個(gè)人績效變化是不一樣的，2014年度未施行個(gè)人對(duì)標(biāo)時(shí)該員工績效得分較為平穩(wěn)，2015年施行個(gè)人對(duì)標(biāo)后由于班組其余員工的工作積極性被有效調(diào)動(dòng)起來了，該名員工的個(gè)人績效得分有了一定的起伏，從而也說明了個(gè)人對(duì)標(biāo)能夠有效地提升每位員工的工作積極性。

3.4 個(gè)人出差天數(shù)離散度

個(gè)人出差天數(shù)離散度可以定義為個(gè)人出差的天數(shù)與平均出差天數(shù)的偏差程度，其在一定程度上可以反映出整個(gè)班組成員的工作積極性。通過個(gè)人對(duì)標(biāo)管理，可以很好地調(diào)動(dòng)每一位員工的工作積極性，使大家由被動(dòng)的工作變?yōu)橹鲃?dòng)地去工作，圖1所示為變電檢修二班2015年第一季度個(gè)人出差天數(shù)離散度曲線與2014年全年個(gè)人出差天數(shù)離散度曲線的比較，從圖中可以看出班組施行個(gè)人對(duì)標(biāo)管理后，班組員工的個(gè)人月平均出差天數(shù)趨于平穩(wěn)波動(dòng)較小，表明班組成員工作積極性都被調(diào)動(dòng)起來，大家出差天數(shù)的差距在逐步縮小。

由此可以看出，個(gè)人對(duì)標(biāo)管理體系的實(shí)施可以較為有效地調(diào)動(dòng)全班的工作熱情，使得大家都能夠積極地投入到班組的生產(chǎn)工作中去。

3.5 班組在車間績效考評(píng)

個(gè)人對(duì)標(biāo)體系提高了員工的生產(chǎn)積極性，讓員工去評(píng)價(jià)員工，讓員工來管理員工，從本質(zhì)上提高了班組在車間績效考評(píng)中的排名，表2為變電檢修二班施行個(gè)人對(duì)標(biāo)體系以來2015年1季度在車間的績效考評(píng)排名情況。

表中陰影部分成績?yōu)樵撛路莺?季度車間績效考評(píng)中排名第一的班組，從表中可以看出，施行個(gè)人對(duì)標(biāo)體系后變電檢修二班在整個(gè)車間的績效排名中始終名列前茅，這也直接反映出了個(gè)人績效體系能夠有效改善班組在整個(gè)車間的績效成績。

3.6 班組建設(shè)檢查排名

個(gè)人對(duì)標(biāo)體系不僅能夠調(diào)動(dòng)班組員工的生產(chǎn)積極性還能夠使每一位員工都參與到班組建設(shè)中去，表3是變電檢修二班在濟(jì)南分部2015年第一次班組建設(shè)檢查中的成績，相比于2014年中的檢查，總體成績由第三名上升到了第一名。

通過表3可以看出施行個(gè)人對(duì)標(biāo)管理體系以來，班組成員都明確了自己在班級(jí)中的分工，發(fā)揮了自己的特長，切實(shí)在班組建設(shè)中發(fā)揮了自己的作用，強(qiáng)化了班組的凝聚力，增強(qiáng)了班級(jí)的氛圍，從而提高了班組在建設(shè)檢查中的排名。

4 總結(jié)與展望

目前班組基本采用“干多干少不一樣”的個(gè)人對(duì)標(biāo)思路，主要為“多者多獎(jiǎng)”的策略，下一步班組還會(huì)考慮“干好干壞不一樣”、“干快干慢不一樣”等多個(gè)角度，更全面地去評(píng)價(jià)每位員工。個(gè)人對(duì)標(biāo)管理體系還處在發(fā)展階段，還有很多地方可以用于改進(jìn)，班組處在不同的發(fā)展階段也會(huì)有不同的指標(biāo)內(nèi)容，總的來講，個(gè)人對(duì)標(biāo)管理體系是動(dòng)態(tài)變化的，要符合公司、車間和班組的發(fā)展要求。

個(gè)人對(duì)標(biāo)工作按照“求真務(wù)實(shí)、力求實(shí)效”的總體要求，遵循“全面開展、動(dòng)態(tài)比較、指標(biāo)與管理兼?zhèn)?、持續(xù)改進(jìn)完善提高”的原則，以指標(biāo)對(duì)標(biāo)為先導(dǎo)、管理對(duì)標(biāo)為核心、績效提升為目標(biāo)，堅(jiān)持重在管理、重在過程、重在執(zhí)行力，通過在班組“抓典型、樹標(biāo)桿”，不斷完善一線員工的以指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)體系和管理控制體系為核心的同業(yè)對(duì)標(biāo)工作機(jī)制，確保同業(yè)對(duì)標(biāo)在一線工作中取得實(shí)效，得到促進(jìn)員工發(fā)展的激勵(lì)作用。

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