資金預(yù)算分類管理模式的研究

董養(yǎng)利

【摘 要】 目前，國(guó)資監(jiān)管企業(yè)大多已推進(jìn)實(shí)施了全面預(yù)算管理，而資金預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的核心組成，也是防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵措施，因此，管好資金預(yù)算、科學(xué)配置資金在企業(yè)管理中尤為重要。文章以開灤集團(tuán)為研究對(duì)象，結(jié)合開灤集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的實(shí)際情況，提出了開灤集團(tuán)資金預(yù)算分類管理的新型模式，為實(shí)施資金集中管理的大型企業(yè)集團(tuán)提供參考。

【關(guān)鍵詞】 資金預(yù)算； 企業(yè)集團(tuán)； 分類管理

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）12-0121-02

近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)步入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)下行壓力增大、增速放緩，受此影響，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大、經(jīng)營(yíng)效益下滑，出現(xiàn)資金鏈繃緊的狀況。為此，企業(yè)不得不改變?cè)瓉淼拇址攀焦芾砟Ｊ剑邇?nèi)涵式發(fā)展的道路，而資金是企業(yè)寶貴的資源，如何確保資金安全、提升資金價(jià)值成為企業(yè)面臨的重要課題。開灤集團(tuán)作為國(guó)有特大型煤炭企業(yè)，2000年在煤炭企業(yè)中率先實(shí)施全面預(yù)算管理，已積累了十余年的預(yù)算管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，尤其在資金預(yù)算管理方面體系健全、制度完善、效果明顯，在細(xì)化資金預(yù)算管理方面具備良好的基礎(chǔ)，以組建運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)公司為契機(jī)，開灤集團(tuán)積極研究資金預(yù)算分類管理，爭(zhēng)取進(jìn)一步提高資金使用效率，以期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

一、開灤集團(tuán)資金預(yù)算管理模式現(xiàn)狀

開灤集團(tuán)對(duì)貨幣資金實(shí)行三級(jí)預(yù)算管理，即集團(tuán)公司根據(jù)全年資金預(yù)算，對(duì)各二級(jí)公司下達(dá)年度資金預(yù)算指標(biāo)，各二級(jí)公司據(jù)此對(duì)所屬三級(jí)公司的年度資金預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，編制形成二、三級(jí)公司年度資金預(yù)算，完成三級(jí)預(yù)算的編制和下達(dá)。在此基礎(chǔ)上，開灤集團(tuán)對(duì)貨幣資金實(shí)行月度滾動(dòng)預(yù)算管理，即各二、三級(jí)公司以本公司年度資金預(yù)算的月均分解數(shù)為基數(shù)，超基數(shù)部分需報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，并在以后月份扣回，低于基數(shù)部分可在年度內(nèi)以后月份平衡使用。每月終了，集團(tuán)公司對(duì)各二級(jí)公司、二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，及時(shí)考核。

開灤集團(tuán)對(duì)資金預(yù)算的編制和下達(dá)實(shí)行“收支兩條線”管理，即收支分開、以收定支，各公司設(shè)立只收賬戶進(jìn)行收款，且收款及時(shí)歸集到集團(tuán)主賬戶，不得直接用于對(duì)外支付；各公司設(shè)只支賬戶進(jìn)行付款，對(duì)外支付時(shí)遵循“內(nèi)行有存款、支出有預(yù)算”的原則，在集團(tuán)公司核定的預(yù)算額度內(nèi)對(duì)外付款，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行審批。各項(xiàng)支出預(yù)算要明確到具體支出項(xiàng)目，并分項(xiàng)進(jìn)行控制。

二、當(dāng)前管理模式分析

（一）優(yōu)點(diǎn)分析

1.強(qiáng)化了資金管控能力。集團(tuán)公司對(duì)資金收支統(tǒng)籌安排、科學(xué)分解，實(shí)現(xiàn)對(duì)各公司資金使用的全過程監(jiān)控，可以有效控制資金支出，避免經(jīng)營(yíng)、投資超預(yù)算的行為，規(guī)范了貨幣資金管理程序，增強(qiáng)了對(duì)資金的管控能力。

2.有利于提高資金效率?？梢哉莆蘸涂刂聘鲉挝毁Y金收支，為集團(tuán)公司超前謀劃資金籌措數(shù)量和控制資金存量提供依據(jù)，可以有效避免盲目籌集資金，減少資金持有成本，提高資金使用效率。

3.降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過集團(tuán)公司對(duì)資金統(tǒng)一管理和調(diào)度，可以優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，合理引導(dǎo)資金流向，使其向最急需資金的方向流動(dòng)，保障各公司的應(yīng)急資金需求，有效防范各公司資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。

4.提高了信息化管理水平。通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算自動(dòng)控制，集團(tuán)成員單位通過信息系統(tǒng)對(duì)外付款，實(shí)現(xiàn)對(duì)支出金額和支出項(xiàng)目的雙重控制。

（二）存在的問題

1.對(duì)部分公司仍缺乏必要的約束機(jī)制。開灤集團(tuán)全面預(yù)算管理已覆蓋全部分公司及控股子公司，但資金預(yù)算管理的覆蓋范圍較窄，僅對(duì)已納入集團(tuán)結(jié)算中心的下屬公司實(shí)行審批管理，對(duì)未納入的公司實(shí)行備案管理。目前對(duì)備案制管理公司的資金未能有效監(jiān)控。

2.無法動(dòng)態(tài)控制資金持有量。當(dāng)前模式下，僅能靜態(tài)控制對(duì)外付款的總額度及分項(xiàng)額度，無法掌握各公司資金支付的具體時(shí)間，因此很難動(dòng)態(tài)控制持有的資金總量，容易造成資金閑置或資金短缺的問題。

3.未能最大限度提升資金價(jià)值。集團(tuán)公司通過結(jié)算中心統(tǒng)一管控資金，大規(guī)模的資金停留在集團(tuán)公司賬戶，但受經(jīng)營(yíng)范圍限制無法開展投資理財(cái)業(yè)務(wù)，只能散存在各大銀行，不能有效提升資金的價(jià)值。

三、改進(jìn)當(dāng)前模式的背景

受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，煤炭市場(chǎng)大幅下滑，2014年甚至出現(xiàn)了行業(yè)性虧損。受此影響，開灤集團(tuán)經(jīng)營(yíng)壓力陡增、融資壓力凸顯、資金鏈持續(xù)繃緊，為應(yīng)對(duì)這一情況，迫切需要研究如何保證資金鏈安全、有效發(fā)揮預(yù)算調(diào)控作用，向深層次的資金管理要效益。同時(shí)，開灤集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司后，具有了專業(yè)的內(nèi)部金融平臺(tái)，具備了細(xì)化資金管理的條件，相比原結(jié)算中心模式，財(cái)務(wù)公司具有以下管理優(yōu)勢(shì)：

1.資金結(jié)算業(yè)務(wù)全覆蓋。財(cái)務(wù)公司作為中國(guó)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，可吸收企業(yè)集團(tuán)子、分公司存款，覆蓋的地域也更廣。截至2014年末，開灤集團(tuán)已將全集團(tuán)97%的成員單位納入財(cái)務(wù)公司，將這些成員單位的銀行賬戶與財(cái)務(wù)公司主賬戶掛接，形成賬戶聯(lián)動(dòng)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位資金流向?qū)崟r(shí)監(jiān)管。財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算的全覆蓋，實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位、預(yù)算系統(tǒng)的統(tǒng)一。

2.多樣的理財(cái)途徑。財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，可與銀行協(xié)商確定存款利率，且存款品種更多，與企業(yè)僅有3個(gè)月、6個(gè)月、1年等存款產(chǎn)品相比，可以辦理隔夜、7天、14天、1個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月、9個(gè)月、1年等多期限存款品種，且利率高于企業(yè)存款利率，尤其隔夜、7天、14天等短期存款品種，為利用資金時(shí)間差、提高資金價(jià)值提供了更大空間。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司經(jīng)批準(zhǔn)還可開展有價(jià)證券投資，理財(cái)?shù)钠贩N更多樣、收益更高。

3.先進(jìn)的信息系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司信息系統(tǒng)完成了工、農(nóng)、中、建、交五大行銀企直聯(lián)系統(tǒng)上線運(yùn)行，對(duì)只收賬戶資金可實(shí)時(shí)歸集，對(duì)外付款可實(shí)現(xiàn)跨行支付全程不落地，減少了資金在途占用，提高了資金使用效率。同時(shí)，信息系統(tǒng)的安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為進(jìn)一步細(xì)化資金預(yù)算和頭寸管理創(chuàng)造條件。

四、優(yōu)化資金預(yù)算管理模式的思路

開灤集團(tuán)通過統(tǒng)計(jì)、分析各項(xiàng)資金支出項(xiàng)目的流向、時(shí)間、金額等，逐步摸索出全集團(tuán)資金流動(dòng)規(guī)律。因此，按照資金支出項(xiàng)目的緩急程度、支出的時(shí)間、金額的固定與否等資金習(xí)性，將資金預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行分級(jí)、分類控制，降低整體的活期備付率，從而提高資金使用效率。

（一）資金預(yù)算分類管理的概念

資金預(yù)算分類管理是指在“收支兩條線”預(yù)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將預(yù)算資金支出按項(xiàng)目、時(shí)間、金額是否固定詳細(xì)分為A、B、C三種類型，并由集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算管理，由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一按輕重緩急加以調(diào)配資金并進(jìn)行預(yù)算控制支付，達(dá)到按資金習(xí)性對(duì)付款內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，提升資金使用效益的目的。具體為：

A類預(yù)算支出是指項(xiàng)目固定、金額基本固定、支付時(shí)間固定的資金支出，具體包括電費(fèi)、水費(fèi)、各種保險(xiǎn)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、各種稅金、政府規(guī)費(fèi)、歸還借款本息、支付股利等。

B類預(yù)算支出是指項(xiàng)目固定、金額不固定、支付時(shí)間基本固定的資金支出，具體包括工資、勞務(wù)費(fèi)、勞保工資等。

C類預(yù)算支出是指項(xiàng)目、金額、支付時(shí)間均不固定的資金支出，具體包括材料采購(gòu)、修理費(fèi)、傷工醫(yī)藥費(fèi)、傷殘補(bǔ)貼、離退休醫(yī)藥費(fèi)、離退休人員經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、通勤交通費(fèi)、維修基金、分包工程支出、退貨款、對(duì)外投資、購(gòu)買子公司、內(nèi)部投資材料設(shè)備、其他項(xiàng)等。

（二）控制流程

1.分類預(yù)算的編制

集團(tuán)每月按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況合理確定資金需求總量，成員單位定期上報(bào)月度資金需求，集團(tuán)每月初召開資金平衡會(huì)，平衡成員單位當(dāng)月資金需求，并及時(shí)通知各單位資金使用指標(biāo)。

成員單位嚴(yán)格按照審批的資金指標(biāo)編制月度資金預(yù)算，按照具體項(xiàng)目及支付時(shí)間，將資金支出預(yù)算填列在財(cái)務(wù)公司信息系統(tǒng)預(yù)算報(bào)表內(nèi)。信息系統(tǒng)將按支出項(xiàng)目生成A、B、C三類預(yù)算表單，對(duì)各項(xiàng)目需支付的金額均劃分到當(dāng)月具體時(shí)間段。

2.分類預(yù)算的執(zhí)行

各成員單位在預(yù)算審批完成后，對(duì)可以執(zhí)行的預(yù)算進(jìn)行制單付款，沒有預(yù)算或超預(yù)算的，系統(tǒng)一律拒絕支付。如屬于C類付款，各單位需填制最晚付款日期。

對(duì)外付款時(shí)，集團(tuán)視資金狀況分輕重緩急按A、B、C類分別付款，對(duì)A類資金按時(shí)間要求提前備付足額資金支付；對(duì)B類資金要做好日調(diào)度，保證支付；對(duì)C類資金可按各成員單位提交的最晚付款日期支付。

3.閑置資金的使用

財(cái)務(wù)公司在確保成員單位資金使用的前提下，充分利用資金使用的時(shí)間差，辦理不同期限的同業(yè)存款。經(jīng)與各銀行積極溝通，和各大銀行簽訂了存款協(xié)定利率，活期利率最高的已經(jīng)達(dá)到2.25%，定期存款將由各銀行每日向財(cái)務(wù)公司報(bào)價(jià)，財(cái)務(wù)公司結(jié)合資金備付情況，合理配置存款金額、期限，選擇利率高的銀行辦理同業(yè)定期存款，平均存款利率高于一般企業(yè)活期存款利率10倍以上，資金增值的效果非常明顯。

（三）效果分析

實(shí)施資金預(yù)算分類管理對(duì)提高集團(tuán)預(yù)算管理水平具有重要意義。一是可以使集團(tuán)公司能夠更為詳細(xì)地掌握成員單位的資金支出情況，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)成員單位資金的監(jiān)控與考核，督促各單位合理利用資金，杜絕資金浪費(fèi)與違規(guī)資金支出，有效減少預(yù)算外支出；二是集團(tuán)公司可以將月度資金需求量分時(shí)段控制，資金計(jì)劃精確到按周甚至按天，從而更合理地安排資金頭寸以降低資金占用成本，更科學(xué)地開展理財(cái)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)收益最大化。

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