領(lǐng)導(dǎo)力畫布：帶你走出管理困境

我們曾向大家介紹過由INSEAD商學(xué)院教授W. Chan Kim及Renée Mauborgne所提出的“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”概念，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上可以被視作是一種服務(wù)，組織中的員工則是客戶，是否購買領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)是員工們的自主選擇，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果想要提升管理效率，就必須轉(zhuǎn)變觀念，積極推銷自己的領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)。那么，“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”具體又是怎樣實(shí)踐的呢？

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常會犯這樣一個錯誤：在尚未就“管理者現(xiàn)在正在做什么，他們應(yīng)該怎么做”達(dá)成共識之前，就開始高呼領(lǐng)導(dǎo)力變革這樣的口號。但實(shí)際上，如果不能對領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀及其所存在的問題達(dá)成一致的認(rèn)識，那么真正的變革就很難推行下去。因此Kim教授認(rèn)為，實(shí)踐藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的第一步，首先是認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀。而“領(lǐng)導(dǎo)力畫布”，則是幫助管理者認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀的首要工具。

某一層級管理者的“領(lǐng)導(dǎo)力畫布”由他的客戶給出，即他的上司和下屬。畫布將為我們揭示領(lǐng)導(dǎo)者們把時間和精力都花在了哪里。在小公司中，領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀可能只需要一塊畫布就可以表達(dá)清楚，但在大企業(yè)中，我們通常會需要三塊畫布來闡述領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀，它們分別是為基層管理者、中層管理者和高層管理者所準(zhǔn)備的。

繪制“領(lǐng)導(dǎo)力畫布”前，我們首先要組織一個12-15人的資深領(lǐng)導(dǎo)小組，如果是小公司的話，那么抽調(diào)3個人也就夠了。需要注意的是，這個小組中的成員最好來自不同的職能部門，同時他們也應(yīng)是公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。接下來，我們把小組成員分成三組，讓他們分別去負(fù)責(zé)不同的層級。他們的任務(wù)是去采訪給定層級的領(lǐng)導(dǎo)力客戶，來詢問他們對當(dāng)前所接受到的領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)的感受，這主要包括以下幾個方面：領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在都把時間花在哪了，他們應(yīng)該在哪方面多投入些，又該在哪些方面少浪費(fèi)些。

通常這些訪談要持續(xù)4-6周的時間，訪談結(jié)束后，在此過程中所收集到的信息將被整理匯總，那些被提及的頻率最高的，即是各個層級管理者最主要的領(lǐng)導(dǎo)力行為。訪談小組將選擇10-15個行為點(diǎn)，來構(gòu)成畫布的橫軸，而管理者在這些行為上的投入程度則體現(xiàn)在縱軸。如此，我們便可以描繪出各個層級的領(lǐng)導(dǎo)力畫布。

這份畫布的魅力在于，它建立了一種全公司的交流機(jī)制，可以更好地讓管理者意識到自己的時間投入是否具有意義。通常在各個層級的畫布上，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣的問題：多數(shù)管理者有20%，甚至是40%的時間，都浪費(fèi)在一些相當(dāng)官僚做派，或是其他低價值的工作任務(wù)上，因而在這個層級的管理者真正應(yīng)該關(guān)注的問題上，他們的時間投入就會減少。而所有這些問題，都會通過領(lǐng)導(dǎo)力畫布被直觀地展現(xiàn)出來，直指管理者們在工作中的不足之處，這正是其他考評方式無法揭示，且管理層又在刻意回避的內(nèi)容。

Kim教授曾在英國零售集團(tuán)進(jìn)行過領(lǐng)導(dǎo)力畫布的試驗(yàn)，最終的畫布結(jié)果顯示：該公司的高層主要把時間放在了應(yīng)該由中層管理者去負(fù)責(zé)的工作上；中層管理者則將時間耗費(fèi)在了維護(hù)那些不合時宜的規(guī)章制定上，這樣的制度過于官僚化，反而限制了基層管理者處理問題的效率； 而基層管理者，則把時間浪費(fèi)在了討上級領(lǐng)導(dǎo)們歡心上，并因此耽擱了對客戶質(zhì)詢的處理速度。

簡單總結(jié)，該公司的高層、中層、基層三層管理者們分別犯了過于關(guān)注日?，嵥楣ぷ?，只打安全牌和忙于取悅上司的錯誤。如果以上的這些論斷都是準(zhǔn)確的，那么我們不難推測出這樣的一個可怕的結(jié)論：公司的高層根本沒有時間去關(guān)注那些頂層管理工作，比如思考企業(yè)的戰(zhàn)略，探尋企業(yè)目前所出現(xiàn)這些問題的根源所在等。他們會像消防隊(duì)員一樣，到處趕著救火，但解決完一件事情馬上又會冒出新的問題，而當(dāng)行業(yè)大勢發(fā)生變化時，由于沒有及時做出戰(zhàn)略調(diào)整，辛辛苦苦建立起來的基業(yè)就有可能毀于一旦。

由此可見，通過現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)力畫布所反映出的問題是十分嚴(yán)重的，那么，這些問題應(yīng)該怎樣被修正呢？Kim教授指出，這需要通過組織期待的領(lǐng)導(dǎo)力畫布來完成。

如何描繪出組織期待的領(lǐng)導(dǎo)力畫布的圖景？第一步要做的是，找出“熱點(diǎn)”和“冰點(diǎn)”。所謂冰點(diǎn)，指的是圖耗精力，但卻產(chǎn)出甚低的領(lǐng)導(dǎo)力行為；熱點(diǎn)則指客戶期望管理者們能夠多加投入的領(lǐng)導(dǎo)力行為。而管理者們所需要做的，即是創(chuàng)建、增加熱點(diǎn)行為，減少、避免冰點(diǎn)行為。

通過對熱點(diǎn)和冰點(diǎn)的分析后，我們將得到一幅全新的組織期待的領(lǐng)導(dǎo)力畫布。而在英國零售公司的試驗(yàn)中，我們得出的結(jié)論是，基層領(lǐng)導(dǎo)者需要將精力集中于培訓(xùn)一線員工，可以讓其更快地為客戶解決問題；中層管理者更多地去支持員工，撤銷一些不必要的監(jiān)管行為和規(guī)章制度；而高層管理者則應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，把自己從日常的瑣事中解放出來，多去思索公司未來的發(fā)展方向。如此這般，各級領(lǐng)導(dǎo)者便可以徹底走出原本的管理困境。