商業(yè)銀行集團(tuán)化管理與利益分配方式選擇

孟祥南 龐淑娟 陸正飛

摘要：伴隨中國銀行業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，具有資產(chǎn)規(guī)模龐大、產(chǎn)品線復(fù)雜、機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)層次多等特點銀行集團(tuán)不斷形成。如何通過建立合理的考核與激勵機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)條線間協(xié)同發(fā)展，是每個集團(tuán)面臨的管理難題。文章針對目前集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同性存在的基本問題，文章應(yīng)用協(xié)同治理的基本理論，對利益分配方式進(jìn)行了深入探討。研究表明，分潤制更有利于解決財務(wù)控制弱化等問題，有助于實現(xiàn)集團(tuán)總體效益最大化的核心目標(biāo)。通過分潤制建立起來的考評及資源配置體系是提高銀行經(jīng)營效率，滿足長期的，可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是建立協(xié)同治理模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：銀行集團(tuán)；協(xié)同治理；利益分配

一、 引言

同西方商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行的財務(wù)運行機(jī)制在財務(wù)管理及指標(biāo)體系等方面還存在一定差距，直接導(dǎo)致了商業(yè)銀行的資源配置與自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展出現(xiàn)脫節(jié)。隨著我國大中型商業(yè)銀行的集團(tuán)化、國際化和綜合化程度不斷提高，財務(wù)控制的弱化問題日益凸顯，“集而不團(tuán)，各自為政”的大企業(yè)病嚴(yán)重影響了集團(tuán)的健康發(fā)展。作為銀行生存與發(fā)展的核心，財務(wù)管理面臨更多更復(fù)雜的信息不對稱、責(zé)任不到位、財務(wù)激勵約束弱等問題。規(guī)范財務(wù)運行機(jī)制和約束組織財務(wù)關(guān)系，是激發(fā)經(jīng)營活力的重要手段，是建立集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展模式的重要切入點。

“協(xié)同”是指系統(tǒng)內(nèi)各個組成部分或系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)一致，共同合作而產(chǎn)生的新結(jié)構(gòu)與新功能（張寶強(qiáng)，2013）。協(xié)同能夠使企業(yè)集團(tuán)更有效地運用集團(tuán)的資源和技能，通過識別發(fā)展機(jī)會和發(fā)揮創(chuàng)新能力，擴(kuò)大規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)效益。在協(xié)同治理模式下，被管理者之間有效地交換和傳遞信息，使管理系統(tǒng)的整體目標(biāo)自動實現(xiàn)，降低管理中的協(xié)調(diào)成本，增加管理的客觀性。大中型商業(yè)銀行的協(xié)同治理模式，是在總行與分行之間、各業(yè)務(wù)條線之間以及銀行與外部利益相關(guān)者之間建立起穩(wěn)定而合作的關(guān)系，通過識別發(fā)展機(jī)會和發(fā)揮創(chuàng)新能力，擴(kuò)大規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、 集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同性存在的主要問題

從國際上看，無論是全能銀行、銀行控股公司還是金融控股公司，都非常重視內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展模式。許多銀行集團(tuán)改變了以往以區(qū)域總分行制為主的管理模式、構(gòu)建以事業(yè)部為主、區(qū)域為輔的管理構(gòu)架，強(qiáng)化業(yè)務(wù)條線的垂直管控。同西方商業(yè)銀行的事業(yè)部制不同，我國商業(yè)銀行實行總分行制的管理體制。雖然部分銀行正在進(jìn)行事業(yè)部制或利潤中心制改革，但“以塊為主”的管理模式?jīng)]有得到根本性的改變?？偡种频闹饕攸c是總行的集中控制，通過管理職能的水平分化和垂直分化，產(chǎn)生了管理的職能部門與管理基層；總行與分行，總行與業(yè)務(wù)條線之間信息雙向流動。各分行之間，業(yè)務(wù)條線之間缺乏有效的信息溝通與合作，需要總行協(xié)調(diào)。由于現(xiàn)行的管理機(jī)制與協(xié)同發(fā)展模式間還存在較大差距，導(dǎo)致商業(yè)銀行總行的戰(zhàn)略目標(biāo)與各分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線的自身經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)脫節(jié)。目前，商業(yè)銀行協(xié)同性存在以下問題：

1. 戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)的協(xié)同性不佳。集團(tuán)內(nèi)部橫縱交錯、層次眾多，各分行，子公司或業(yè)務(wù)條線間存在利益沖突和互動障礙，難以保證集團(tuán)的高效運轉(zhuǎn)。在橫向?qū)用?，分行間彼此分割，資源調(diào)度和配置較為困難，全國范圍內(nèi)市場推廣的協(xié)同性不佳。同時，層級過多導(dǎo)致總行端的政策制定與分支行端的市場推廣相互分離。在區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策及區(qū)域文化的影響下，分支行雖然有組織推動力量，卻難以從全行的戰(zhàn)略高度組織調(diào)度，造成市場推廣力量的分散，弱化了戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)效果。在縱向?qū)用妫湕l較長、信息漏損率高。設(shè)置在各個行政區(qū)的分支行中加長了縱向業(yè)務(wù)條線的信息鏈。業(yè)務(wù)條線間的橫向協(xié)作也彼此不協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)管理部門制定各自的服務(wù)流程，相關(guān)部門之間存在重復(fù)甚至沖突的問題，銜接和協(xié)調(diào)方式有待改善。

2. 推高了總行的協(xié)調(diào)成本?，F(xiàn)代金融業(yè)務(wù)的綜合性及復(fù)雜性特征對銀行集團(tuán)內(nèi)部合作提出了更高要求。但由于各經(jīng)營單元的經(jīng)營邊界模糊，業(yè)務(wù)牽頭部門和協(xié)助部門在考核與資源配置中難以區(qū)分，集團(tuán)內(nèi)部便無法形成部門間資金、技術(shù)、產(chǎn)品等交換和銜接的內(nèi)部市場（姜忠輝，2012）。集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作需要一次次的相關(guān)部門協(xié)商，增加了聯(lián)動成本，也難以保證在各部門的配合中獲得必要的信息和相關(guān)知識。各成員的弱協(xié)同性導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部交易的低效率。

3. 業(yè)務(wù)部門經(jīng)營活力和創(chuàng)新能力弱。在以“分塊為主”的考評和資源配置體系中，每個部門被限制在各自的職能范圍內(nèi)。為了實現(xiàn)組織目標(biāo)和高效率的管理，高層管理者會對組織內(nèi)各等級進(jìn)行授權(quán)，在這種情況下，創(chuàng)新會在一定程度上變?yōu)槲：M織穩(wěn)定的冒險行為（樊志剛、李盧霞，2011）。由于層層授權(quán)，客戶需要在既定的業(yè)務(wù)流程下辦理業(yè)務(wù)，無法根據(jù)不同客戶或不同業(yè)務(wù)風(fēng)險設(shè)計業(yè)務(wù)流程。此外，業(yè)務(wù)流程長、審批環(huán)節(jié)多制約了創(chuàng)新能力的培育，抑制了市場反應(yīng)能力和資源調(diào)配能力。

三、 集團(tuán)內(nèi)部利益分配方式的比較

1. 利益分配方式的種類。為了改善銀行集團(tuán)內(nèi)部管理中的業(yè)務(wù)流程長、管理效率低、組織協(xié)同弱等普遍存在的問題，加強(qiáng)垂直化管理，培養(yǎng)業(yè)務(wù)條線間的橫向協(xié)作，建立橫縱結(jié)合地協(xié)同治理模式至關(guān)重要（潘小明，2008）。其中，規(guī)范財務(wù)運行機(jī)制、理順經(jīng)營單元間的財務(wù)關(guān)系、科學(xué)、公平地評價經(jīng)營主體的經(jīng)營業(yè)績，是激發(fā)集團(tuán)經(jīng)營活力的重要手段。將不同部門和產(chǎn)品線間既競爭又合作的博弈關(guān)系改造成為協(xié)同發(fā)展關(guān)系，需要以科學(xué)的核算制度和利益分配方式基礎(chǔ)（劉岳華、魏蓉等，2013）。

如何選擇準(zhǔn)確核算經(jīng)營主體業(yè)績，對多個業(yè)務(wù)條線協(xié)作完成的工作進(jìn)行科學(xué)公平的計量，是銀行集團(tuán)面臨的一大財務(wù)管理難題。目前，國際上存在以捆綁制和分潤制為代表的兩類集團(tuán)內(nèi)部利益分配實現(xiàn)方式。這兩種方式各有利弊，不同的銀行集團(tuán)可以有不同的選擇。

“捆綁制”即在同一筆業(yè)務(wù)中，不按照實際的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)區(qū)分牽頭者或聯(lián)動者，所有參與部門均按照相同比例記營業(yè)貢獻(xiàn)。在捆綁制下，集團(tuán)內(nèi)部利益分配采取影子計價的方式。影子計價即在確認(rèn)收入時，計入一方財務(wù)報表?？己藭r，按事先約定的分成分潤比例，增加一方考核利潤，另一方考核利潤保持不變。匯豐集團(tuán)便是采用影子計價的方法來簿記各方的貢獻(xiàn)。例如，匯豐中國的客戶A總部設(shè)在上海，平時由上海的客戶經(jīng)理進(jìn)行關(guān)系維護(hù)。當(dāng)該客戶將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到香港時，上海團(tuán)隊會把客戶A的業(yè)務(wù)推薦給香港團(tuán)隊。若通過雙方團(tuán)隊的合作獲得100萬美元的收入，那么香港和上海團(tuán)隊各記100萬美元的業(yè)績。這里的營業(yè)貢獻(xiàn)的確認(rèn)與考核體現(xiàn)了管理會計思想，而非財務(wù)記賬的概念。

分潤制作為集團(tuán)內(nèi)部利益分配實現(xiàn)方式主要包括賬務(wù)直接分潤、賬務(wù)轉(zhuǎn)移分潤和考核分潤。賬務(wù)直接分潤指確認(rèn)收入時，按照合同及事先約定的分成分潤比例，收入直接、分別計入各方財務(wù)報表。賬務(wù)轉(zhuǎn)移分潤是確認(rèn)收入時，先計入一方財務(wù)報表，然后再按事先約定的分成分潤比例，進(jìn)行收入的賬務(wù)劃轉(zhuǎn)，一方計增加，一方等量計減少。兩種方式均能夠直接、準(zhǔn)確地反映各機(jī)構(gòu)的價值貢獻(xiàn)，有利于評價業(yè)績和資源配置。考核分潤是指在確認(rèn)收入時，計入一方財務(wù)報表。考核時，按約定的分成分潤比例，一方增加考核利潤，一方等量減少考核利潤，但不動賬。同前兩者相比，考核分潤提供間接的會計信息，雖然不動賬，但同樣可以準(zhǔn)確反映各部門的營業(yè)貢獻(xiàn)。

2. 捆綁制的利弊分析。鑒于我國商業(yè)銀行大多實行總分行的管理體制，與西方同業(yè)的事業(yè)部制存在很大差異，因此利益分配的實現(xiàn)方式更為復(fù)雜。捆綁制的優(yōu)勢體現(xiàn)在：一是沒有監(jiān)管限制，不用考慮稅務(wù)籌劃問題；二是操作簡單，各經(jīng)營單元的談判成本、監(jiān)督成本以及實施成本較低；三是便于調(diào)動相關(guān)部門的聯(lián)動，鼓勵跨業(yè)務(wù)和跨地區(qū)的合作，有利于管理者從全行或區(qū)域的總體利益出發(fā)考慮問題，促成客戶轉(zhuǎn)接等合作、聯(lián)動機(jī)制。

但是，在“以塊為主”的組織構(gòu)架下，捆綁制在我國大中型商業(yè)銀行中有些“水土不服”。同事業(yè)部制不同，我國商業(yè)銀行中的部門或業(yè)務(wù)條線并不是傳統(tǒng)意義上的利潤中心，缺乏清晰的業(yè)績邊界和財務(wù)關(guān)系。在總分行的組織構(gòu)架下實行捆綁制，在本質(zhì)上講，使捆綁制成為一種協(xié)調(diào)方式，并非協(xié)同。兩個概念有明顯的差別。協(xié)調(diào)是對現(xiàn)狀的默認(rèn)，是在維持原有秩序的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)部門間配合一種方法，具有外生性。為了滿足產(chǎn)品復(fù)雜性的客觀要求，總行將相關(guān)業(yè)務(wù)條線捆綁在一起，形成協(xié)作效應(yīng)。由于這種協(xié)調(diào)的主觀性較強(qiáng)，導(dǎo)致部門業(yè)務(wù)條線逐步要求擴(kuò)大產(chǎn)品的捆綁范圍和比例，降低了業(yè)務(wù)條線間的關(guān)聯(lián)程度。而關(guān)聯(lián)程度的下降會導(dǎo)致依存度和配合度降低，各子單元很難充分交流技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素，使得各子單元缺乏對新事物的敏感把握和創(chuàng)新性思維。協(xié)同則具有內(nèi)生性，強(qiáng)調(diào)雙方或幾方的不可替代的作用和同心合力、側(cè)重相互依存與配合，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)子系統(tǒng)或者各個業(yè)務(wù)部門之間的自主合作而產(chǎn)生的新結(jié)構(gòu)和新功能（李漢卿，2014）。由于協(xié)同內(nèi)生性的特點，子系統(tǒng)內(nèi)可以自覺地相互利用信息，解決復(fù)雜問題。

由此可見，銀行集團(tuán)在捆綁制下難以形成協(xié)同能力的原因在于：第一，無法實現(xiàn)集團(tuán)向大型化、規(guī)模化的協(xié)同發(fā)展所需要的穩(wěn)固關(guān)系。人才、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素的合作以一種外生的、松散的聯(lián)結(jié)方式存在。在平均分配的環(huán)境中，易產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象，越來越多的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較低的部門要求捆綁，影響牽頭部門的積極性，增加管理成本。第二，公平性的缺失導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部缺乏有效的激勵約束協(xié)同機(jī)制，經(jīng)濟(jì)績效增長乏力。貢獻(xiàn)大的部門無法在考評中體現(xiàn)實際貢獻(xiàn)度，也難以獲得相匹配的財務(wù)資源；產(chǎn)品捆綁較少的部門營業(yè)貢獻(xiàn)偏低，有失公平。第三，責(zé)任分割困難，牽頭部門和聯(lián)動部門的責(zé)任邊界問題對協(xié)同力的形成產(chǎn)生不利影響。捆綁制導(dǎo)致責(zé)任主體不到位，業(yè)務(wù)邊界模糊，難以實施責(zé)、權(quán)、利對等原則。第四，增加預(yù)算管理的難度和集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)。由于要求捆綁和影子計價部門逐步增多，虛增了部門條線收入，導(dǎo)致收入缺口不明顯，預(yù)算管理不準(zhǔn)確，增加了業(yè)務(wù)增收的組織推動難度，影響整個集團(tuán)的目標(biāo)實現(xiàn)。

3. 分潤制的利弊分析。為了準(zhǔn)確核算經(jīng)營主體業(yè)績，加強(qiáng)業(yè)務(wù)條線間橫向聯(lián)動和協(xié)同配合，激發(fā)經(jīng)營發(fā)展活力，厘清部門業(yè)績邊界，理順經(jīng)營主體財務(wù)關(guān)系是關(guān)鍵。其中，建立分潤制比捆綁制具有明顯的優(yōu)勢。分潤制是建立協(xié)同治理模式的關(guān)鍵，也是最大的難點。從本質(zhì)上來說，分潤制更有利于推動集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同力形成。在協(xié)同理論中，為強(qiáng)化銀行內(nèi)部雙方或多方的同心合力、相互依存和相互配合的關(guān)系，達(dá)到協(xié)同經(jīng)濟(jì)，必須把握構(gòu)成協(xié)同發(fā)展的幾個重要因素——目標(biāo)性、聯(lián)系性、網(wǎng)絡(luò)性和動態(tài)性（顧保國，2003）。

首先，分潤機(jī)制由于克服了收入和盈利的復(fù)計問題，真實的反映各部門或?qū)I(yè)條線的營業(yè)貢獻(xiàn)，提高了預(yù)算的精確度和目標(biāo)的準(zhǔn)確度，可以有效引導(dǎo)各子公司或?qū)I(yè)條線發(fā)揮最大化效用，以實現(xiàn)集團(tuán)總體演進(jìn)目標(biāo)的為目的。 其次，由于事前的分潤協(xié)商，各業(yè)務(wù)主體間的責(zé)任邊界較為清晰，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度從分潤比例中可以較為直觀的表現(xiàn)出來，有助于強(qiáng)化由于個體相互作用而產(chǎn)生的整體性新功能和結(jié)構(gòu)，增加營業(yè)收入。再次，分潤機(jī)制有利于業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)分析，通過明確利益分配的業(yè)務(wù)種類、價值基礎(chǔ)、分潤方式、分潤比例，解決利益分配中的“分什么、怎么分、分多少”的問題，形成國際國內(nèi)的多層次、多角度、全方位的立體網(wǎng)絡(luò)體系，有效地推動組織系統(tǒng)協(xié)同工作。最后，分潤機(jī)制通過動態(tài)性評估各子公司或?qū)I(yè)條線的發(fā)展情況和貢獻(xiàn)度，調(diào)整與修正各子公司或?qū)I(yè)條線的預(yù)算和資源分配額度，使財務(wù)評估與業(yè)務(wù)發(fā)展水平緊密結(jié)合，保證總行目標(biāo)的實現(xiàn)。

花旗集團(tuán)是實行分潤制的代表。分潤制的優(yōu)勢集中體現(xiàn)在能夠直接、準(zhǔn)確地反映各機(jī)構(gòu)的價值貢獻(xiàn)，有利于業(yè)績評價和資源配置。同時，激勵效果比較直接。但是分潤制的弊端也不容忽視——一是各經(jīng)營單元的談判、監(jiān)督和實施成本較高；二是操作比較復(fù)雜，或影響到會計核算；三是對于賬務(wù)轉(zhuǎn)移分潤來說，可能面臨著關(guān)聯(lián)交易、利益輸送和成本轉(zhuǎn)移等監(jiān)管限制。此外，該分潤方式或?qū)⒃黾佣愂粘杀?，需要進(jìn)行稅務(wù)籌劃。

四、 結(jié)論

為了滿足經(jīng)營轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略傳導(dǎo)的要求，大中型商業(yè)銀行需加強(qiáng)對部門及業(yè)務(wù)條線的垂直掌控能力，強(qiáng)化各業(yè)務(wù)條線在營銷、客戶關(guān)系維護(hù)及管理方面的作用。同時推動業(yè)務(wù)條線間的橫向協(xié)作，培養(yǎng)各經(jīng)營主體的收入意識、費用意識以及利潤意識，建立起總行與部門間自覺調(diào)整、相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)的協(xié)同模式?？茖W(xué)、公平地評價經(jīng)營主體的經(jīng)營業(yè)績是培育經(jīng)營主體間協(xié)同力的前提。銀行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)日趨龐大復(fù)雜，產(chǎn)品從簡單到豐富，服務(wù)從單一到多元，各個經(jīng)營主體之間的合作不斷深化，既有分工又有合作，需要采用合理的利益分配方式以理順不同利益主體的財務(wù)關(guān)系，真實反映價值貢獻(xiàn)，激發(fā)經(jīng)營活力。

面對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化的新考驗，以捆綁制和影子計價為基礎(chǔ)的利潤分配模式在經(jīng)營效益組織推動，完善資源配置機(jī)制，提升財會精細(xì)管理水平方面所發(fā)揮的作用會越來越小，或?qū)⒊蔀樽璧K協(xié)同能力形成的主要因素。隨著大中型商業(yè)銀行產(chǎn)品線逐步拓展，專業(yè)化程度不斷提高，捆綁制導(dǎo)致財務(wù)協(xié)同模式中的內(nèi)部資源的匹配性和利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)性下降。

分潤制更符合我國大型商業(yè)銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的實際情況，激勵各部門及業(yè)務(wù)條線間的協(xié)同合作，充分考慮金融產(chǎn)品的復(fù)雜程度和盈利模式，有利于產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。此外，分潤制還可以正確處理不同主體、不同環(huán)節(jié)的協(xié)作關(guān)系，實現(xiàn)部門或業(yè)務(wù)條線間的優(yōu)化組合和合理配置，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。通過分潤制建立起來的考評及資源配置體系是提高銀行經(jīng)營效率，滿足長期的，可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是建立協(xié)同治理模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在財務(wù)運行機(jī)制改革中會存在眾多復(fù)雜多變的問題與矛盾。集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營主體要注重協(xié)調(diào)溝通，尊重協(xié)商結(jié)果。在促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，要明確相關(guān)主體的主要責(zé)任、做好監(jiān)測分析、組織推動和效果評估等環(huán)節(jié)，抓住協(xié)同治理模式的關(guān)鍵和重點，突出全過程管理，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整和修正。通過增強(qiáng)管理的客觀性和規(guī)范性，在集團(tuán)內(nèi)部建立起長期的合作共贏關(guān)系，使各經(jīng)營主體在反復(fù)博弈中增加信任，實現(xiàn)動態(tài)合作。在應(yīng)對外部經(jīng)營環(huán)境變化時，能夠迅速實現(xiàn)自我調(diào)整，形成科學(xué)發(fā)展的管理過程。

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[13] 王軍生.中國金融市場結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究[D].武漢：華中科技大學(xué)學(xué)位論文，2005.

基金項目：國家自然科學(xué)基金重點項目（項目號：71132004）；國家社會科學(xué)基金一般項目（項目號：15BJL080）。

作者簡介：陸正飛（1963-），男，漢族，江蘇省海門市人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向為會計信息與資源配置效率、融資行為與融資結(jié)構(gòu)；孟祥南（1983-），女，漢族，黑龍江省哈爾濱市人，北京大學(xué)工商管理學(xué)博士后流動站、中國工商銀行博士后科研工作站博士后，研究方向為財務(wù)管理，商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略；龐淑娟（1986-），女，漢族，河南省鶴壁市人，中國科學(xué)院大學(xué)管理學(xué)院博士后流動站，中國工商銀行博士后工作站博士后，研究方向為風(fēng)險管理，金融工程。

收稿日期：2015-09-08。