美日人力資源管理比較研究及其對中國人力資源管理的啟示オ

康衛(wèi)敏??

[摘要]人力資源管理模式在當今世界上并不是獨一無二的，它會因為國家、民族、企業(yè)的不同而產(chǎn)生差異。美國與日本的人力資源管理模式是現(xiàn)今比較有代表性的兩種模式，對此進行比較研究具有較大的價值。本文從人員招聘配置，培訓開發(fā)制度，人才管理制度，激勵方式四個方面對美日兩國人力資源管理進行比較研究，找出兩者之間的共同點和差異，從而為我國的人力資源管理提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；比較研究；啟示

[DOI]1013939/jcnkizgsc201521..157

1美國人力資源管理制度的特點

1..1在人員招聘配置上，美國主要通過人力資源的市場化配置

美國自從建國以來就受到工業(yè)文明和民主和自由精神的熏陶，美國人往往具有較強的獨立、自由自主的意識。在招聘上，美國企業(yè)大都奉行能力導向，即招聘個人能力較強的員工。美國的人力資源配置非常靈活，勞動力市場十分發(fā)達，同時競爭也比較激烈，企業(yè)和個人都具有充分的選擇權(quán)利。一方面，勞動者可以根據(jù)自己的特長、愛好自由地選擇職業(yè)，另一方面，雇主也有權(quán)利自由雇傭和解聘員工。這樣的招聘配置方式在很大程度上保護了勞動者和雇主的權(quán)利和自由，但是也導致了員工的流失率較高，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定等問題。

1.2在培訓開發(fā)方面，美國企業(yè)非常重視員工培訓，主要通過社會教育機構(gòu)培訓

由于美國的教育體系非常發(fā)達，美國企業(yè)的員工培訓工作大都是由企業(yè)外部的社會教育機構(gòu)完成的。企業(yè)實行專業(yè)化的人才培訓制度，任職之前的培訓與在職的培訓并重，采用多樣化的培訓手段，借助先進的培訓設(shè)施和社會化的培訓機構(gòu)對員工進行專業(yè)知識和技能培訓。例如沃爾瑪建立了一套行之有效的培訓機制，培訓項目包括任職培訓、轉(zhuǎn)職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各項專題培訓等。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓、專業(yè)知識培訓、企業(yè)文化培訓等。沃爾瑪相信員工在經(jīng)過眾多的培訓后能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值和財富。

1.3在管理制度上，美國的人力資源管理具有制度化，專業(yè)化和員工提升迅速的特點

美國的人力資源管理實際上是從“科學管理之父”泰勒的科學管理基礎(chǔ)之上發(fā)展而來的，因此非常注重理性和制度化。企業(yè)的工作崗位都有詳細的職位分析，如很多企業(yè)都會對工作崗位設(shè)計《工作崗位要求矩陣》，對工作崗位的職責以及人員素質(zhì)都有明確的要求。另外，美國的企業(yè)非常注重員工的個人能力，新員工只要在企業(yè)做出較大的成績，就能得到快速提升，不會像日本企業(yè)論資排輩。只要員工有貢獻就能得到獎勵和迅速提拔，增加了企業(yè)對外部人才的吸引力，強化了員工的競爭意識，能讓員工充分在工作中發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。

1.4在激勵方式上，美國奉行以物質(zhì)激勵為主的政策

美國的人力資源管理非常重視物質(zhì)激勵的作用，受到科學管理思想的影響，多數(shù)美國企業(yè)認為員工努力工作的主要動機是獲得高額的物質(zhì)報酬。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。事實上，這種制度雖然在一定程度上能夠激發(fā)員工工作的積極性，促成了沃爾瑪?shù)某晒Γ亲饔檬怯邢薜?。這一點在美國的著名管理學家梅奧的實驗中得到驗證，員工是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟人”。員工工作不僅僅是追求物質(zhì)財富，還有社會和心理等方面的需求。

2日本人力資源管理制度的特點

2.1在人員的招聘配置上，以畢業(yè)生的選拔為主，聘用中等人才

日本企業(yè)多認為人才都是培養(yǎng)出來的，即“有限入口”和內(nèi)部提拔，他們錄用主要針對剛剛畢業(yè)且沒有工作經(jīng)驗的學生。日本企業(yè)的招聘錄用程序非常復雜，重視應(yīng)聘者的學歷，但并不像美國那樣是能力導向。多數(shù)日本企業(yè)認為只有量才用人、恰如其分，才能使人的才能得到充分的發(fā)揮。因此，某些時候，雇用中等人才反而更合適一些。日本企業(yè)非常強調(diào)穩(wěn)定用工，即所謂的“終身雇傭制”，不主張人才頻繁流動。但是這種穩(wěn)定的用工習慣其實主要是對企業(yè)的核心員工而言的，并不針對所有的員工。日本企業(yè)的這種做法能夠保持人力資源隊伍的穩(wěn)定性，讓員工把企業(yè)當成自己的家一樣，有利于留住優(yōu)秀的人才，但是這種做法可能會導致企業(yè)機構(gòu)臃腫，患上“大企業(yè)病”，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2在培訓開發(fā)方面，日本重視企業(yè)的內(nèi)部培訓

由于日本企業(yè)在招聘時，雇傭的多是沒有實際工作經(jīng)驗的畢業(yè)生，因此，日本企業(yè)非常重視員工的內(nèi)部培訓。強調(diào)員工在企業(yè)實際經(jīng)營的環(huán)境中學習，企業(yè)內(nèi)部的培訓十分成熟，還會興辦企業(yè)大學。企業(yè)會要求員工不斷地接受新的知識和技能，對員工進行終身的教育培訓，將企業(yè)的未來和員工的未來緊密地結(jié)合在一起。此外，日本企業(yè)還以輪崗，導師制等方式對員工進行一系列的培訓和開發(fā)。日本大、中、小型企業(yè)的培訓費用分別是美國的1.8倍，2.4倍，2.2倍。以松下公司為例，松下電器創(chuàng)始人松下幸之助要職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題，說“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具?！痹谌毡酒髽I(yè)的這種培訓體制下，造就了大批優(yōu)秀的員工，提高了員工對企業(yè)的忠誠度和對于所從事工作的滿意度，促進了企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。

2.3在管理制度上，日本企業(yè)注重彈性管理，強調(diào)以人為本

日本企業(yè)在進行管理時，規(guī)范化和制度化的程度較低，制度具有彈性。一方面，日本企業(yè)有相關(guān)的管理制度約束員工的行為，另一方面，又強調(diào)以價值觀來引導員工的行為。企業(yè)內(nèi)部員工之間通常具有很好的人際關(guān)系，共同達成企業(yè)的目標。日本企業(yè)的這種管理方式，以企業(yè)文化和價值觀來規(guī)范員工的行為，形成自己企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)凝聚力的加強，但是又會導致企業(yè)管理不嚴，公私不分等問題。

2.4在激勵方式上，日本企業(yè)多采用精神的激勵

日本企業(yè)非常重視對員工的精神激勵，企業(yè)上下的情感溝通非常普遍。強調(diào)以安全性大于刺激性的激勵方式，企業(yè)采用終身雇傭制和年功序列制，企業(yè)不會輕易解雇員工，保持穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，讓員工產(chǎn)生安全感。采用家庭式、村莊式的株式會社和和諧的內(nèi)部員工關(guān)系來滿足員工的歸屬和情感需求。日本的這種管理方式，有利于員工感受到自身存在的價值，盡心地為企業(yè)工作。但是，隨著社會的就業(yè)競爭逐漸激烈，日本新一代的員工不再滿足論資排輩，希望企業(yè)根據(jù)能力來決定員工的報酬。同時，日本企業(yè)的這種政策使優(yōu)秀的人才很難脫穎而出，出現(xiàn)被壓抑和被浪費的現(xiàn)象，制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。

3對我國人力資源管理的啟示

3.1重視教育和培訓，加大對教育的投入力度

通過對美日兩國的分析比較，可以看到兩者對教育培訓的重視程度。當今已經(jīng)是一個知識經(jīng)濟的時代，知識已經(jīng)成為人類發(fā)展的重要原動力。我國雖然人力資源豐富，但是整體素質(zhì)偏低，勞動力市場發(fā)展較為緩慢，缺乏高素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)人才。我國應(yīng)當站在新的戰(zhàn)略高度來認識教育培訓對于我國的重要性，加大對教育和社會培訓的支持力度，培養(yǎng)更多的專業(yè)技術(shù)人才，使眾多的人力資源逐漸轉(zhuǎn)變成為人力資本。鼓勵企業(yè)興辦企業(yè)大學，倡導終身學習，尊重知識和人才，只有這樣我國企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

3.2內(nèi)外結(jié)合，多種渠道獲取人才

美國重視從外部招聘人才，日本強調(diào)企業(yè)內(nèi)部培訓。我國的企業(yè)應(yīng)該將兩者結(jié)合，內(nèi)外兼收，吸引各種類型的人才進入企業(yè)。對于一般員工，企業(yè)應(yīng)該加強內(nèi)部培訓，促使他們逐漸成長為骨干人才，而對于企業(yè)的中高層管理人員，可以加強與高等院校和科研院所合作，引進高層次的人才。在做好公司內(nèi)部提拔的同時注意網(wǎng)羅外部的優(yōu)秀人才，內(nèi)外并濟，保證企業(yè)的人力資源供給。要保證人才的多口徑進入，注重員工的實際工作能力，只要有突出的業(yè)績就可以快速提拔。這樣才會充分調(diào)動員工工作的積極性，做到量才使用，人盡其才。

3.3建立完善的激勵機制

科學合理的激勵機制是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵，企業(yè)可以建立富有挑戰(zhàn)性的薪酬制度、有效的精神激勵機制來激發(fā)員工的潛能。首先，我國的企業(yè)應(yīng)當建立完整的績效考核、薪酬管理體制，如基于KPI的績效考核、平衡積分卡（BSC）等方法，適當?shù)乩_不同績效、不同職位之間的薪資差距。在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上的工作氛圍，也要不斷完善員工福利體系，如五險一金制度，優(yōu)秀員工持股計劃等。同時，注重精神激勵，加強企業(yè)的民主管理建設(shè)，讓員工積極參與企業(yè)的管理，培養(yǎng)其主人翁意識。在企業(yè)內(nèi)營造和諧、團結(jié)奮進的企業(yè)文化，讓員工在一種融洽的環(huán)境中工作。企業(yè)只有將有形的物質(zhì)激勵和無形的精神激勵相結(jié)合，才能夠充分調(diào)動各方面的能動性，才能促使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]林新奇國際人力資源管理[M].上海：復旦大學出版社，2011：81-88

[2]田剛美日人力資源管理比較及對我國中小民營企業(yè)的啟示[J].職業(yè)時空：研究版，2006，2（5）

[3]曹慧飄，周偉文美日人力資源管理模式比較分析[J].合作經(jīng)濟與科技，2009（7）

[4]杜清玲美日人力資源管理模式比較及啟示[J].商業(yè)研究，2007（5）

[5]李青對松下人力資源管理的探討[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2010（9）