淺談鐵路人才培養(yǎng)三維通道

趙改英

摘 要：文章分析了鐵路企業(yè)人才培養(yǎng)的所面臨的困境以及障礙，并通過對現(xiàn)狀的分析提出了人才培養(yǎng)的三維通道——招聘、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃，通過對于人才的發(fā)掘，培養(yǎng)，再到人才的激勵以及忠誠度的養(yǎng)成，全面打造現(xiàn)代化的人力資源管理體系，為鐵路企業(yè)培養(yǎng)堅實的人才隊伍，實現(xiàn)鐵路企業(yè)的長久可持續(xù)性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè) 人才培養(yǎng) 柔性管理 激勵機(jī)制

中圖分類號：F240，C961 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）04-224-02

近年來，隨著以鐵路為代表的大型國企的不斷改革轉(zhuǎn)型以及高素質(zhì)人才的引進(jìn)，現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式越來越被各個單位所接受，而人力資源管理作為企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)更是被放在各單位工作的重點。人力資源管理的目標(biāo)是使企業(yè)的所有職工有效地工作的同時，獲得最佳的發(fā)展平臺，而效率問題正是國企改革的重點。綜上，人才培養(yǎng)是每個企業(yè)的立足之本，發(fā)展之源。

一、鐵路企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的迫切性、必要性

隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型調(diào)整以及現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，鐵路企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展的軌道，也取得了一系列舉世矚目的成就。大秦線作為我國第一條雙線電氣化、開行重載單元列車的運(yùn)煤專線，2011年實現(xiàn)了年運(yùn)量4.4億噸，再次刷新了世界鐵路運(yùn)輸史上的記錄，而2萬噸重載大軸重列車大密度的開行，以及3萬噸的實驗，給設(shè)備養(yǎng)護(hù)維修帶來了極大的挑戰(zhàn)。運(yùn)輸技術(shù)以及裝備的升級同時需要具備同等專業(yè)技術(shù)水平、安全防護(hù)知識、專業(yè)工作經(jīng)驗的高素質(zhì)專業(yè)化人才。而培養(yǎng)具備專業(yè)素養(yǎng)的技術(shù)人員并不等同于簡單的人才的招聘，這需要一整套科學(xué)完整的人才管理體系的支持。

通過對于秦皇島西工務(wù)段人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀的調(diào)查，鐵路企業(yè)對于人力資源管理體系的建設(shè)仍未完善，雖然全段對于人才培養(yǎng)有著長期的規(guī)劃，努力為進(jìn)段人才打造適應(yīng)其發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。然而，國企的一些陳舊理念加上管理方法的落后以及歷史沿革等問題導(dǎo)致全段乃至整個鐵路系統(tǒng)的人才進(jìn)入渠道窄，上升通道相對封閉且人才梯度深度不夠。造成了人才短缺特別是高技術(shù)人才的缺失，以及人才流失嚴(yán)重等人力資源管理諸多困境。以下是一組實例：秦皇島西工務(wù)段現(xiàn)員1014人，具備專業(yè)技術(shù)資格人員153人，高技能人才396人（指具有高級工、技師和高級技師資格的技術(shù)工人），合計僅占到全段的人數(shù)的一半；大專以上學(xué)歷（包括在職學(xué)歷）261人，占25.74%，具有中專、高中、中技文化程度的有624人，占61.54%，初中及以下129人，占12.72%。從中可以明顯地看出，鐵路企業(yè)職工隊伍整體素養(yǎng)不高，人才存量的匱乏、人員的難以進(jìn)入以及有效培養(yǎng)構(gòu)成了人才培養(yǎng)的兩大發(fā)展難題。人才匱乏、分布失衡等結(jié)構(gòu)性問題也導(dǎo)致鐵路整體向“高、新、快”發(fā)展的布局失衡，

這一人才培養(yǎng)現(xiàn)狀顯然不利于鐵路企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

對此，本文通過對前人提出的人力資源管理的三個維度來分析鐵路人才培養(yǎng)所存在的具體問題，以及由此設(shè)計出符合鐵路發(fā)展要求的人才培養(yǎng)通道。以下是這三個維度的具體圖示：

二、人才培養(yǎng)所面臨的主要問題

1.人才錄用通道狹窄單一，方式手段不夠靈活。目前鐵路對于應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘多集中于傳統(tǒng)的以點對校的方式，招聘信息的發(fā)布涵蓋范圍小并且缺乏對于鐵路企業(yè)整體文化以及工資薪酬職業(yè)規(guī)劃等方面的介紹，使得優(yōu)秀畢業(yè)生難以獲得招聘方面的信息，并對鐵路單位缺乏了解甚至?xí)?dǎo)致誤解，且招收學(xué)校集中于幾所鐵路院校導(dǎo)致難以獲得更高素質(zhì)的綜合性人才。鐵路的發(fā)展不僅僅需要高素質(zhì)的技術(shù)人才也需要具備受過完備大學(xué)教育的高素質(zhì)管理型人才，財務(wù)、電子商務(wù)、人力資源整體的運(yùn)營管理等領(lǐng)域均需要復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任。渠道的單一也導(dǎo)致了人才類型的單一，同樣不利于人才流量的擴(kuò)容。

2.人才的培訓(xùn)體系不健全，對于現(xiàn)有人才的挖掘塑造力度小?；鶎诱径螌τ诟刹柯毠さ呐嘤?xùn)停留在安全教育培訓(xùn)以及技術(shù)規(guī)章等基礎(chǔ)培訓(xùn)，并且這些培訓(xùn)大多流于形式，沒有對職工進(jìn)行全方位的提升，缺少諸如業(yè)務(wù)培訓(xùn)等提高企業(yè)人才綜合素質(zhì)的崗前以及崗位中培訓(xùn)；對于企業(yè)人才的繼續(xù)教育扶持力度不夠。在當(dāng)今這個經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時代，終身學(xué)習(xí)已成為每個人必備的素質(zhì)之一，鐵路作為技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)的更新?lián)Q代必不可少，這便需要技術(shù)人員不斷深造獲取最前沿的技術(shù)，這不僅關(guān)乎鐵路作為經(jīng)濟(jì)的大動脈能否又好又快地為國家輸送血液，也關(guān)乎著鐵路核心的安全生命線。靜態(tài)的人力資源存量雖然能為企業(yè)帶來持續(xù)的生產(chǎn)力，但不斷變革的技術(shù)技能讓生產(chǎn)力的效率減弱，只有持續(xù)地對于人力資源的培訓(xùn)開發(fā)才能將靜態(tài)的人才轉(zhuǎn)化為適應(yīng)形勢發(fā)展的源源不斷的生產(chǎn)力。

3.鐵路單位沒有形成科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，對于人才的吸引力不足。這一點對應(yīng)三維度的第三點，首先，鐵路作為傳統(tǒng)意義上的國家控股的產(chǎn)業(yè)，其本身缺乏活力，競爭力不強(qiáng)；其次，鐵路的管理觀念體系相對陳舊，沒有形成良好的企業(yè)文化，缺乏對于高素質(zhì)人才的吸引力，職工缺乏對于單位建設(shè)的使命感和認(rèn)同感。同時，職工與單位的關(guān)系仍停留在最基本雇傭關(guān)系當(dāng)中，而對于職工的管理停留在軍事化的指令式服從，這種管理方式雖然簡單易于穩(wěn)定，但也限制了人才的主觀能動性，缺乏對人才的激勵機(jī)制，能者和庸者的待遇差距小，職工缺乏追求卓越的積極性，何談?wù)宫F(xiàn)自我的平臺呢？同時晉升渠道的單一消磨了很多優(yōu)秀全日制本科大學(xué)生想要施展拳腳的信心，久而久之，人才流失的問題嚴(yán)重，且使鐵路作為雇主的聲譽(yù)下降，人才招募形成惡性循環(huán)。秦皇島西工務(wù)段目前高級政工師僅有一名，而工程師與助理工程師的數(shù)量也少之又少，這便是目前人才稀缺，后備力量不足的真實寫照。

三、招聘、人才培養(yǎng)、柔性管理三維通道的設(shè)計

三維通道設(shè)計的總體原則：打造鐵路單位高素質(zhì)的人才梯隊，建立完善的人才培養(yǎng)體系，為鐵路的可持續(xù)發(fā)展源源不斷輸送動力。

1.建立全面立體的招聘通道。針對第二節(jié)所闡述的問題，擴(kuò)寬人才的招聘渠道是人才培養(yǎng)的基石，鐵路單位對于應(yīng)屆以及非應(yīng)屆全日制本科學(xué)生的招聘不應(yīng)僅僅停留在畢業(yè)季撒網(wǎng)式的招募，而應(yīng)根據(jù)所空缺的崗位以及所需職工的類型實時地進(jìn)行人才的招募，建立動態(tài)的人才招募信息化平臺，并將招聘的信息公正、公開地發(fā)布在所建立的招聘平臺上，將招聘的人才基數(shù)擴(kuò)大，通過審核簡歷，筆試以及面試的層層考核，甄選出符合每個崗位要求的專門型人才以及具備管理能力的復(fù)合型人才。

同時，鐵路企業(yè)可以與各專業(yè)類高校簽訂預(yù)約式的培養(yǎng)方案，預(yù)先向高校提出所需人才的類型以及期望掌握的技術(shù)技能與職業(yè)素養(yǎng)，高校根據(jù)這一方向制定更為詳盡的培養(yǎng)方案。學(xué)生在校期間便獲得了真正走向職業(yè)崗位所需的知識技能，這樣高校便從源頭為各單位孕育人才，而在畢業(yè)季單位通過雙選會選拔招募符合需要的學(xué)生，這樣既節(jié)省了單位培養(yǎng)人才的時間與教育資源，同時又有利于各單位招募到符合崗位要求的高素質(zhì)人才，可謂是一舉兩得。

2.人才的培訓(xùn)提升通道。人才培訓(xùn)是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵一步，不僅關(guān)乎對于人才能否“人盡其用”，也關(guān)乎人才的未來發(fā)展。對于現(xiàn)有人才的培訓(xùn)再提升，也能充分利用現(xiàn)有的資源最大限度地提升職工隊伍的整體業(yè)務(wù)能力以及綜合素質(zhì)。

（1）為新入路職工提供豐富的崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)的目的是讓職工迅速地融入工作崗位并對整體的鐵路單位有全面的了解，不僅應(yīng)包括安全培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)，還應(yīng)包括職業(yè)愿景的設(shè)計，以及對于鐵路企業(yè)文化的了解熟悉。讓新入職的職工從內(nèi)心產(chǎn)生我為“鐵路人”的自我定位。職前培訓(xùn)要做到讓新職工迅速建立與同事以及工作團(tuán)隊合作關(guān)系，并且消除新到一個單位所具有的焦慮感。

（2）建立有豐富經(jīng)驗的管理及專業(yè)技術(shù)人員與新職工的互動體系。老職工是每個企業(yè)所應(yīng)珍視的財富，單位可為每位新入路的職工選擇一位甚至幾位“領(lǐng)路人”，而“領(lǐng)路人”的職責(zé)在于迅速的地幫助新人融入正常的工作，而新人在初期考核期間的表現(xiàn)同樣納入老職工的績效考核體系，這便解決了老職工擔(dān)心位置被頂替的擔(dān)憂。同時經(jīng)常召開優(yōu)秀人才的經(jīng)驗分享會，激勵新職工更好更完善的工作。

（3）針對不同類型的人才進(jìn)行針對化的培養(yǎng)。根據(jù)鐵路單位戰(zhàn)略目標(biāo)以及人才自身的人力資本的考量，將所招聘的人才分為管理型、技術(shù)型以及技能型人才。一是對于管理型人才，包括現(xiàn)有部門的管理人員的要進(jìn)行現(xiàn)代管理知識的培訓(xùn)，培養(yǎng)其管理的創(chuàng)新能力，更好地激勵周圍職工的工作效率。二是對于技術(shù)型人才，重點培養(yǎng)其對于新技術(shù)的立項攻關(guān)能力以及對于現(xiàn)有技術(shù)的熟練程度，通過現(xiàn)有的技術(shù)力量傳幫帶、通過技術(shù)職稱的晉升，提升技術(shù)隊伍的整體能力。三是對于技能型人才，應(yīng)該根據(jù)文化程度進(jìn)行分層次的基礎(chǔ)技能培訓(xùn)以及文化素養(yǎng)培訓(xùn)，培養(yǎng)這一層次人才的實務(wù)能力并為其提供繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會。

（4）為專業(yè)人才提供全面的繼續(xù)教育機(jī)會。利用鐵路的整體資源優(yōu)勢，與各大高校對接，開展短期與長期的培訓(xùn)班，不僅為職工提供學(xué)歷的進(jìn)階，也將提升管理隊伍以及職工的綜合素養(yǎng)。

3.柔性管理的全面發(fā)展通道。鐵路企業(yè)歷史傳承下來的半軍事化管理理念以及國有企業(yè)政企合一的企業(yè)管理體制，使鐵路企業(yè)的人力資源管理缺乏彈性，目前的剛性管理更多地用規(guī)章制度約束職工的行為，強(qiáng)調(diào)制度為核心，僵化的管理模式導(dǎo)致的必然是職工積極性的下降。而柔性管理更強(qiáng)調(diào)以人為本，以職工為著眼點，完善職工的職業(yè)發(fā)展通道，解放個性、挖掘潛能，為每位職工營造積極暢通的發(fā)展環(huán)境。

（1）激勵機(jī)制的改革，職工激勵機(jī)制是現(xiàn)代管理體系中重要的一環(huán)，也是能激發(fā)職工工作潛力，增強(qiáng)職工對于單位忠誠度的重要方法，而目前鐵路單位基本缺乏對于職工的激勵，職工的工作相對穩(wěn)定，但也使職工缺乏晉升的動力以及工作的活力，績效考核力度的缺乏又使單位出現(xiàn)大量的冗員難以解決，而這嚴(yán)重影響了單位整體的工作效率。

解決這一問題，首先，要健全績效的考核機(jī)制，對于日常的工作要有詳細(xì)的記錄保存，為每位管理和技術(shù)人員建立績效檔案，定期進(jìn)行考核評比，并健全段內(nèi)優(yōu)秀人才評審體系，對一年中獲得優(yōu)秀成果、優(yōu)秀述職報告、優(yōu)秀論文的人員給予一次性獎勵。同時，加強(qiáng)崗位的流動，將在績效考核中的表現(xiàn)納入流動的機(jī)制，讓職工在適合的崗位發(fā)揮效力。通過績效考核方式建立合理的退出機(jī)制，最大化地減少單位中的冗員，這樣才能在每個崗位分配到數(shù)量以及質(zhì)量合適的人才。

其次，要建立通暢的晉升通道，有完備的人才發(fā)掘體系，在重要的崗位上敢于使用新人，充分發(fā)揮人才的潛能以及自主性，摒棄傳統(tǒng)的以資歷取人的晉升方式，通過考核與推薦的方式讓人才不拘于小的崗位上，做到人盡其用。同時，職位晉升作為一種激勵的方式增強(qiáng)職工工作的主動性以及創(chuàng)新性。

最后，薪酬的設(shè)計有待科學(xué)化、規(guī)范化，而薪酬體系的設(shè)計主要涉及薪酬的水平薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成，而這其中薪酬的結(jié)構(gòu)最需要改革，結(jié)構(gòu)的調(diào)整包括將薪酬與職工績效相關(guān)聯(lián)。績效激勵模型認(rèn)為：職工的努力會促進(jìn)工作績效提升，工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會帶來職工的滿意度提高，從而形成績效管理的良性循環(huán)。而薪酬管理正是績效管理的關(guān)鍵一環(huán)，通過獎金的再分配，突出業(yè)績、成果、年終評選，激勵職工創(chuàng)造更好的業(yè)績，通過獎金的分配與績效掛鉤薪酬結(jié)構(gòu)，有助于對于人才的持續(xù)激勵，保持工作的積極性。

（2）企業(yè)文化的建設(shè)，現(xiàn)代的管理體系認(rèn)為讓職工長久地保持對于企業(yè)的信任忠誠，不僅僅需要高的薪金待遇以及發(fā)展機(jī)會，同時需要用良好的企業(yè)文化去感染每一位職工，這便是一種更長效的對于人才的培養(yǎng)計劃。首先，建立企業(yè)的誠信文化，讓誠信之風(fēng)樹立在工作當(dāng)中；其次，建立寬松的工作氛圍，“以人為本”，開展各種有意義的文體活動及知識競賽；最后，發(fā)揮黨建、工會、團(tuán)委的職能，使之更有效地服務(wù)于一線。

四、結(jié)束語

“招聘、培養(yǎng)、柔性管理”三維通道，從源頭上發(fā)現(xiàn)人才，從過程中培養(yǎng)人才，并且從制度上為人才提供良好的發(fā)展機(jī)遇，使人才創(chuàng)業(yè)有機(jī)會，干事有舞臺，發(fā)展有空間，為加快科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保障和智力支持。

參考文獻(xiàn)：

[1] 斯蒂芬·P·羅賓斯，瑪麗·庫爾特著.管理學(xué)（第11版）中國人民大學(xué)出版社，2012.6

（作者單位：大秦鐵路股份有限公司秦皇島西工務(wù)段 河北秦皇島 066000）（責(zé)編：若佳）