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      蘇寧國美的戰(zhàn)略博弈

      2015-04-29 00:00:00李寶生
      品牌傳播 2015年2期

      家電流通企業(yè)與商超的經(jīng)營模式在上世紀是大致相同的,也正是有了黃光裕和張近東的隔空博弈,才使得蘇寧與國美的較量妙棋連連。在雙方一進一退之間,我們尋蹤覓跡沿著兩家的市場布局去領(lǐng)略一下雙方的格局和戰(zhàn)略,特別是在當今電商云集、群雄逐鹿的大環(huán)境里。

      同行是冤家?

      蘇寧和國美是我國家電流通企業(yè)的兩面旗幟,還是古話說的好,同行是冤家。他們的戰(zhàn)爭從上世紀90年代中期開始直到今天都沒有停歇過,在這場曠日持久的戰(zhàn)爭中,從跑馬圈地的市場搏殺到零利潤的價格戰(zhàn),最后發(fā)展到全新的網(wǎng)絡化經(jīng)營模式上,雙方一直旗鼓相當。2008年11月,黃光裕因為經(jīng)濟犯罪,被判入獄14年,國美的高管危機開始顯現(xiàn)。不過不斷有國美高層通過媒體透露,說黃光裕在獄中定期給各大股東開會,全盤指導國美的運作。

      大潤發(fā)的黃明端說:實體店不轉(zhuǎn)型不行,不轉(zhuǎn)型等于是等死,但轉(zhuǎn)型等于找死。一石激起千層浪,引發(fā)國內(nèi)業(yè)界人士的大討論,一時間公說公有理婆說婆有理的世紀論壇成為各大媒體追蹤的目標。大潤發(fā)為了迎合消費者的消費習慣,隨后進入金牛網(wǎng),實施線上線下雙軌運營模式。

      毋庸置疑,蘇寧和國美也是傳統(tǒng)意義上的家電實體連鎖店,在在線零售大潮襲來的時候,雙方都面臨同樣的問題,是選擇跟進還是守舊,就顯得尤為重要。

      向左走 向右走

      國美不和蘇寧玩了。

      這樣的決定是國美在玩過庫巴網(wǎng)和國美在線后做出的。那就昭示著國美要做堅定的線下交易者,為此國美眾多的高層現(xiàn)身說法:

      “我們的感覺是豁然開朗,我們走對路了。”國美電器高級副總裁何陽青在國美 2013 年度業(yè)績說明會上對媒體如是說。

      在國美財報說明會上,曾擔任國美集團決策委員會成員、銷售中心副總監(jiān)、集團副總裁的何陽青興奮地將國美和蘇寧的財務數(shù)據(jù)做著對比。“第四季度我們的收入同比增長達到 17.6%,同行(指蘇寧)是負的 2.45%;我們同店增長達到 17.5%,同行僅有1%;毛利率我們達到 19.35%,同行下降到 14.35%,這個同行是誰,我想應該大家懂得?!?/p>

      國美的扭虧為盈主要得益于大刀闊斧的改革,一是做出了戰(zhàn)略上的收縮,把一些效益不好的門店直接關(guān)張,把非自營的門店轉(zhuǎn)租,分攤經(jīng)營成本;二是要牢牢掌握商品定價權(quán),擠壓上游產(chǎn)品獲得薄利多銷的利潤;三是在廣告經(jīng)營上小投入和不投入,降低損耗,盤活資金流。開源和節(jié)流并重,謀求利益最大化。專注自營商品的同時,把更多的品類交給第三方經(jīng)營,將國美在線定位為“買家電上國美在線”,主打大家電和3C。3C是指計算機(Computer)、通訊(Communication)和消費電子產(chǎn)品(ConsumerElectronic)三類產(chǎn)品的簡稱。3C融合,是利用數(shù)字信息技術(shù)激活其中任何一個環(huán)節(jié),通過某種協(xié)議使這三者之間,實現(xiàn)信息資源的共享和互聯(lián)互通,滿足人們在任何時間、任何地點,實現(xiàn)信息的融合應用,方便各自的工作和生活。簡單說3C融合是將3種數(shù)字化電子產(chǎn)品的功能互相滲透、互相融合,使其功能更加智能化、多元化,使用更方便。

      反觀蘇寧,則在開展O2O業(yè)務的同時,把蘇寧易購也經(jīng)營得不比京東差,除了電器還增加了好多品類,比如糧油、婦嬰用品等,蘇寧采取了包括線上線下同價、收購PPTV搶入口等方式,提出了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖,定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體,以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。但在騰訊、京東重金布局的情況下,蘇寧到完全轉(zhuǎn)型還有好長的路要走。

      孰對孰錯 誰執(zhí)牛耳

      對和錯并不是一個簡單的零和游戲,我們討論誰對誰錯并不是目的?!镀放苽鞑ァ氛J為:國美的盈利是壯士斷腕的的衰退回升期,蘇寧的負增長則是因為策略調(diào)整的緩慢期。但有一點需要說明的是,蘇寧是不是已完全轉(zhuǎn)型成為了互聯(lián)網(wǎng)公司,我們還需要拭目以待。

      蘇寧的一位高層對外宣稱,“我們不想和國美對比,可以說我們已經(jīng)不是一個類型的公司,我們在為未來投入。”孰對孰錯也許需要市場的檢驗,幾十年的同行冤家如今分道揚鑣,確實讓人有些感慨和唏噓。

      愿蘇寧國美轉(zhuǎn)型后走得更穩(wěn)健、更長遠!

      國美大刀闊斧的改革,一是做出了戰(zhàn)略上的收縮,把一些效益不好的門店直接關(guān)張,把非自營的門店轉(zhuǎn)租,分攤經(jīng)營成本;二是要牢牢掌握商品定價權(quán),擠壓上游產(chǎn)品獲得薄利多銷的利潤;三是在廣告經(jīng)營上小投入和不投入,降低損耗,盤活資金流。開源和節(jié)流并重,謀求利益最大化。專注自營商品的同時,把更多的品類交給第三方經(jīng)營,將國美在線定位為“買家電上國美在線”,主打大家電和3C。

      vs

      蘇寧則在開展O2O的同時,把蘇寧易購也經(jīng)營的不比京東差,除了電器還增加了好多品類,比如糧油、婦嬰用品等,蘇寧采取了包括線上線下同價、收購PPTV搶入口等方式,提出了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖,定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體,以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。

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