關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

康洪艷　劉倩

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)若能根據(jù)本行業(yè)特別是本公司的特點有效的實施全面預(yù)算管理，將具有非常重大的意義，本文將討論房地產(chǎn)企業(yè)的典型特點，進而探討房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的時代意義，并指出當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，最后提出改善現(xiàn)狀的對策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 對策

房地產(chǎn)行業(yè)是拉動國民經(jīng)濟持續(xù)增長的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，是GDP增長的直接動力。但是近年來隨著一系列有關(guān)房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策的出臺，房地產(chǎn)行業(yè)已然由“黃金時代”進入“白銀時代”。因此，在行業(yè)形勢不甚樂觀的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)勢必要加強自身的管理，提高自己的核心競爭力，這對推行并完善全面預(yù)算管理工作提出了新的要求。全面預(yù)算管理是一種全員、全過程和全方位的預(yù)算管理，是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的特點

1.房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)投資數(shù)額大，項目周期較長，總體投資風(fēng)險較大。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)較復(fù)雜，除拿地和房屋開發(fā)外，還要建設(shè)相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套設(shè)施，需要投入大量的資金。從項目的開發(fā)到房產(chǎn)銷售的完成，會經(jīng)歷一個較長的周期，且不同類型的樓盤如住宅區(qū)、寫字樓、商鋪等可能情況會存在一定的差異。如果某些項目沒有較好銷售前景，則一定要避免對其巨額投資。只有完善全面預(yù)算管理，保證對項目進行合理投資收益測算，才能做出正確的決策，避免做出少數(shù)毀滅公司的決策，有利于企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。

2.房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率較高，資金成本較高。房地產(chǎn)企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，前期需要投入大量的資金，且回收期較長，存在剛性支出和軟性收入的現(xiàn)象。特別是別墅類的高檔住宅區(qū)，前期資金投入越大，其投資回收期越長。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的融資壓力和資金成本都很大，一旦無法及時回收房款或者向金融機構(gòu)獲取貸款，資金鏈斷裂，整個房地產(chǎn)可能面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。此外，賬上的利潤和實際的現(xiàn)金流之間存在一定的差距，所謂現(xiàn)金為王，除了保證利潤，我們還必須要關(guān)注現(xiàn)金流量。而全面預(yù)算中的關(guān)于現(xiàn)金流量的預(yù)算能有效的反映現(xiàn)金流方面的風(fēng)險，是保證資金鏈不斷裂以及經(jīng)營安全的重要方式。

3.房地產(chǎn)企業(yè)受市場環(huán)境變化影響較大。國家關(guān)于房地產(chǎn)的調(diào)控政策多且變化快，近年來的“國八條”、“國十條”等都對房地產(chǎn)的行情產(chǎn)生重要的影響，房產(chǎn)企業(yè)的銷量會隨之敏感變化。同時，由于房地產(chǎn)企業(yè)對金融機構(gòu)的依賴較大，房地產(chǎn)的資金成本也隨金融市場的陰晴而變。因此，我們不僅要關(guān)注當(dāng)前的經(jīng)營成果，還應(yīng)該結(jié)合外部環(huán)境的變化考慮未來的前景，因此在全面預(yù)算工作中必須考慮到這一點。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算的時代意義

1.實施全面預(yù)算管理有利于房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。國家節(jié)能環(huán)保等理念以及宏觀調(diào)控等政策都對房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提出了要求。房地產(chǎn)企業(yè)要更加關(guān)注環(huán)保，節(jié)約產(chǎn)能，同時也可能面臨對房產(chǎn)價格的受限。實施全面預(yù)算管理有利于企業(yè)加強內(nèi)部管理，實行更精細化的管理并控制成本，促進房地產(chǎn)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展。

2.實施全面預(yù)算有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)各個項目是企業(yè)整個戰(zhàn)略的基本單位。企業(yè)的戰(zhàn)略一般反映在公司的經(jīng)營目標(biāo)和計劃上，而預(yù)算將計劃及經(jīng)營目標(biāo)逐級分解，以量化的形式展現(xiàn)出來，使得戰(zhàn)略更加具體、清晰、可執(zhí)行。實施全面預(yù)算有利于將房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解在各個項目上，利于逐步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。

3.實施全面預(yù)算有利于優(yōu)化資源配置，提升核心競爭力。全面預(yù)算管理的實施有利于對企業(yè)的全業(yè)務(wù)進行一個全過程的控制，這也是對員工績效考核的過程，有利于激勵員工提高其工作效率，有效降低生產(chǎn)經(jīng)營中的風(fēng)險。同時，實施全面預(yù)算管理還有利于優(yōu)化資源配置，開源節(jié)流控制成本，提高精細化管理水平，最終提高企業(yè)的核心競爭力。

4.實施全面預(yù)算管理有利于提高公司的內(nèi)部控制水平。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第33條明確規(guī)定：預(yù)算控制要求企業(yè)實施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束。加強全面預(yù)算管理也是完善我國內(nèi)部控制的要求所在，有利于企業(yè)改善控制環(huán)境，及時進行風(fēng)險評估，采取有效的控制活動并進行監(jiān)督，整個過程有利于提高公司的內(nèi)部控制水平。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1.房地產(chǎn)全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作未落實好。第一，大部分公司沒有完善的預(yù)算組織機構(gòu)，未制定預(yù)算管理制度。沒有專門確定的組織對這一項工作負(fù)責(zé)，而且此項工作的開展沒有成文約定對其進行規(guī)定。這使得企業(yè)對預(yù)算目標(biāo)、考核、監(jiān)督變成空談，無法發(fā)揮預(yù)算管理的作用。第二，缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)做指導(dǎo)。在面對不同類型的房產(chǎn)品如住宅和商鋪時，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家的預(yù)算定額可能會存在一定的差距，這增加了預(yù)算靈活性，無形中也使預(yù)算的準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)。第三，企業(yè)文化中不重視全面預(yù)算。員工缺乏全面預(yù)算管理的意識，財務(wù)部唱獨角戲的模式普遍，難以達到全員積極參與預(yù)算管理的狀態(tài)。

2.對房地產(chǎn)全面預(yù)算管理的理解方面存在一定的誤區(qū)。第一，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)。很多企業(yè)重傳統(tǒng)預(yù)算即年度預(yù)算而輕項目預(yù)算，更無法建立與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系。全面預(yù)算管理的目標(biāo)是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，但目前全面預(yù)算管理都是拋開公司戰(zhàn)略搞預(yù)算，無法實現(xiàn)實施全面預(yù)算管理的初衷。第二，無法體現(xiàn)現(xiàn)金流量的重要性?，F(xiàn)金流量對于一個公司的重要性不言而喻，而在以銷售為導(dǎo)向、以利潤為核心的全面預(yù)算管理下，只考慮現(xiàn)金支付風(fēng)險的資本預(yù)算，卻未以現(xiàn)金流為起點，無法防止現(xiàn)金流量被濫用的風(fēng)險。第三，無視市場環(huán)境的約束。預(yù)算管理是應(yīng)對市場不確定性的一種計劃工作，只有考慮了宏微觀環(huán)境，才能經(jīng)得起市場的考驗。

3.房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制過程中存在一定的問題。第一，全面預(yù)算管理的工作適應(yīng)性不高。房地產(chǎn)企業(yè)涉及面較廣，行業(yè)具有特殊性，很難直接借鑒一般的預(yù)算管理系統(tǒng)。第二，預(yù)算編制中的數(shù)據(jù)的合理性難保證。部分單位存在因趕工改變原有計劃，邊改圖紙邊施工，在沒有新的預(yù)算時便開始施工，使得竣工結(jié)算遠大于預(yù)算。第三，評價指標(biāo)的科學(xué)性難保證。有些企業(yè)存在指標(biāo)過高，脫離實際的情況。除了可以量化的財務(wù)指標(biāo)，一些非財務(wù)指標(biāo)也應(yīng)該被利用以激發(fā)員工的積極性。只有指標(biāo)科學(xué)合理，并形成科學(xué)的綜合評價體系，才能保證全面預(yù)算的效果。

4.全面預(yù)算管理的控制機制和考核機制不完善。關(guān)于控制機制方面，有些單位只把預(yù)算管理作為控制費用的工具，并未將其當(dāng)做一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。在考核機制方面，考核的依據(jù)只包括定量的財務(wù)指標(biāo)，而有些員工的績效不能被評價體系所體現(xiàn)；考核制度不確定，使得考核內(nèi)容不明確，獎懲不分明，考核后的追責(zé)未能落實到位等。如果不對全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果進行控制，落實考核并反饋，全面預(yù)算管理只會流于形式，難以落到實處。

總之，我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中全過程管理、全方位管理和全員參與未得到落實。

四、完善房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的對策

針對房地產(chǎn)企業(yè)的特點，并結(jié)合如今房地產(chǎn)企業(yè)中存在的問題，提出以下對策以改善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的狀況。

1.建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算。企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目標(biāo)就是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)要在其戰(zhàn)略指導(dǎo)下分解任務(wù)，確定各項目的預(yù)算等符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，保證整個預(yù)算體系有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。國外有學(xué)者提出了將預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略結(jié)合的解決辦法。在原有預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過平衡計分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、與非財務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplan預(yù)算模式（Kaplan，1996；2001；2004）。預(yù)算和戰(zhàn)略連接紐帶是平衡計分，平衡計分卡把戰(zhàn)略計劃所需要的財力和人力資源納入年度預(yù)算之中，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實到各個部門責(zé)任中心，使得所有責(zé)任中心都能為實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致。因此，預(yù)算與戰(zhàn)略相連接，為發(fā)揮預(yù)算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。在將平衡計分卡用于連接公司預(yù)算和戰(zhàn)略的過程中，我們借鑒SMART原則，即績效考核中指標(biāo)要具體、可度量、可實現(xiàn)、有現(xiàn)實性并有時限性。

2.結(jié)合自身特點做預(yù)算。房地產(chǎn)各企業(yè)要根據(jù)自身的特點實施。房地產(chǎn)企業(yè)有著自身特殊的預(yù)算指標(biāo)如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節(jié)點、工程產(chǎn)值、目標(biāo)成本、銷售費用率以及現(xiàn)金流量等。同時，全面預(yù)算不僅要關(guān)注銷售增長率、凈利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等財務(wù)目標(biāo)，還應(yīng)該考慮非財務(wù)目標(biāo)，包括企業(yè)的市場地位及市場份額，企業(yè)核心競爭力的提升等。各目標(biāo)的確認(rèn)不只是為了滿足廣大投資者的期望和股東價值最大化的需求，還應(yīng)該有利于挖掘資產(chǎn)盈利能力。因此，全面預(yù)算管理的工作中都應(yīng)該體現(xiàn)這些。其中，項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，通過做好項目預(yù)算，以更好的進行項目成本控制，完成目標(biāo)利潤；資金管理是預(yù)算管理的核心，通過現(xiàn)金流量預(yù)算控制經(jīng)營風(fēng)險同時把控其他經(jīng)營活動。全面預(yù)算工作中必須以項目預(yù)算和資本預(yù)算為重點，做到事、財、人三大維度的結(jié)合。

3.面向市場做預(yù)算。確立“面向市場”的理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗。預(yù)算的實質(zhì)是對未來的不確定市場建立的一種計劃。預(yù)算的制定是建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)之上的，但是未來的實際情況可能和預(yù)算中的假設(shè)會有差異，因此，我們在制定預(yù)算的時候也應(yīng)該考慮這一點。一方面，預(yù)算管理要結(jié)合宏微觀環(huán)境，反映國家的政策導(dǎo)向等，必要時可采用多種預(yù)算方法相結(jié)合。另一方面，可以完善指標(biāo)體系。在宏觀環(huán)境變化的情況下財務(wù)指標(biāo)可能會難以完成，但是如果此時有非財務(wù)指標(biāo)協(xié)助衡量業(yè)績時，有利于更加客觀公正的反映績效。

4.全面預(yù)算編制更加合理高效。預(yù)算編制方式上，采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制方式，按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，也有利于部門之間的相互協(xié)作和溝通，提高積極性。

預(yù)算編制方法上，企業(yè)可以設(shè)計全面預(yù)算編制的表格體系，并和相關(guān)的人員溝通其應(yīng)提供的數(shù)據(jù)。從全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算指標(biāo)體系出發(fā)，建立多層次的表格體系，用以滿足不同層次預(yù)算編制單位的需要，提高效率。

借助信息系統(tǒng)的幫助。信息化系統(tǒng)的出現(xiàn)能夠大大減少操作上的困難，提高效率。目前很多房地產(chǎn)企業(yè)都會采用系統(tǒng)來控制成本，其中明源系統(tǒng)就是一個典型的例子，它不僅可以用于跟蹤銷售，還可以進行成本的控制。因此，全面預(yù)算管理的工作中也應(yīng)該利用這樣的系統(tǒng)來更好的完成工作。

5.全面預(yù)算控制機制和考核機制更為完善。建立預(yù)算控制體系，明確預(yù)算組織機構(gòu)。明確預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算管理機構(gòu)和預(yù)算實施機構(gòu)，并對相應(yīng)的機構(gòu)進行授權(quán)，以方便其開展工作。預(yù)算控制模式有緊控制和松控制兩種模式。預(yù)算緊控制模式是傳統(tǒng)的控制模式，容易達到較好的監(jiān)督效果，邊際收益較高，但是可能會使得員工工作緊張加劇，與上級關(guān)系惡化甚至操縱財務(wù)數(shù)據(jù)等。預(yù)算松模式下預(yù)算不是對員工的約束和評價標(biāo)準(zhǔn)，而是把它看成溝通和計劃的工具。企業(yè)要根據(jù)自身的特點選擇適合自己的預(yù)算控制模式。

但是，我們還可以建立預(yù)算管理的報告制度，以預(yù)算管理報告為載體有利于反映預(yù)算的監(jiān)督、反饋和分析等。發(fā)現(xiàn)了問題要明確責(zé)任，要實施歸口制度，獎懲機制明確，將責(zé)任歸集到部門并采取相對應(yīng)的措施。

當(dāng)預(yù)算過程中涉及要調(diào)整的情況時，要嚴(yán)肅對待調(diào)整政策，明確預(yù)算調(diào)整的情況以及預(yù)算調(diào)整的處理方法。對于預(yù)算調(diào)整的審批，不能以個人的意志或者授權(quán)去調(diào)整預(yù)算，應(yīng)該以集體決策來確定是否對預(yù)算進行調(diào)整。

鞏固預(yù)算執(zhí)行與員工薪酬的聯(lián)系，加大對薪酬的激勵力度?？梢愿鶕?jù)預(yù)算執(zhí)行情況，相應(yīng)的調(diào)整職工的薪酬，以此激勵員工更加重視預(yù)算并更好的完成工作。

五、總結(jié)

總之，我們應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的特點，結(jié)合目前房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，利用好全面預(yù)算管理的精華來完善房企的預(yù)算管理，完善其內(nèi)部控制，提高其管理水平，促進企業(yè)的長久可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院）