對我國石油企業(yè)實施海外財務(wù)共享中心的思考

劉寶

摘要：目前，國際很多大型跨國集團公司都已經(jīng)普遍采用財務(wù)共享服務(wù)中心模式管理海外財務(wù)業(yè)務(wù)。但我國的大型集團企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心方面起步較晚，還比較落后。針對我國石油企業(yè)的現(xiàn)狀以及海外的發(fā)展戰(zhàn)略，本文首先說明了有關(guān)財務(wù)共享中心的產(chǎn)生與功能，然后介紹了我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的經(jīng)驗，最后提出了對我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的思考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù) 海外業(yè)務(wù) 石油企業(yè) 經(jīng)驗 思考

二十世紀末，財務(wù)共享服務(wù)的思想和技術(shù)從國外傳入我國并得到一些應(yīng)用嘗試，但普遍應(yīng)用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實施或規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)，并積累了一定的海外財務(wù)共享經(jīng)驗。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內(nèi)企業(yè)海外并購領(lǐng)先位置，但對于海外財務(wù)共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心有什么經(jīng)驗？我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務(wù)共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財務(wù)共享中心的產(chǎn)生

一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團，在財務(wù)職能建設(shè)方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復(fù)投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團提出推行財務(wù)共享服務(wù)理念開始，共享服務(wù)作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業(yè)集團的財務(wù)職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務(wù)財務(wù)中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團內(nèi)不同分子公司的財務(wù)會計、稅務(wù)、資金業(yè)務(wù)安排由一個或幾個共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺統(tǒng)一負責處理，實現(xiàn)集團財務(wù)在事務(wù)性和價值管理方面的標準化和規(guī)范化，從而提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量，提高集團綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，世界500強企業(yè)中近90%在其財務(wù)職能年管理領(lǐng)域應(yīng)用了共享服務(wù)模式，應(yīng)用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務(wù)共享中心。

（二）財務(wù)共享模式的機理

財務(wù)共享核心是將大量簡單重復(fù)的財務(wù)工作集中標準化處理，目的是解決集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財務(wù)職能建設(shè)遇到的重復(fù)投入和效率低下的弊端。正如布賴恩·伯杰倫在《共享服務(wù)精要》書中所言：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量?！痹谄髽I(yè)眾多職能管理部門，最早實現(xiàn)共享的是財務(wù)部門。

實踐表明，財務(wù)共享業(yè)務(wù)目前主要集中在總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標準、加強財務(wù)規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設(shè)立財務(wù)共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。財務(wù)共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)快速高效處理集團公司的財務(wù)大數(shù)據(jù)，以保證及時準確出具規(guī)范的財務(wù)報告。財務(wù)共享中心的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財務(wù)風險范圍內(nèi)。

2.統(tǒng)一的會計核算政策。企業(yè)集團，必須有統(tǒng)一的會計政策、格式規(guī)范的財務(wù)報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規(guī)定、折舊年限、結(jié)賬日期，以充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的標準化運作優(yōu)勢。

3.合適的財務(wù)人員。海外財務(wù)共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復(fù)雜局面的控制能力。一般財務(wù)人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對于集團公司復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，財務(wù)核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務(wù)共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內(nèi)一般都能建立財務(wù)共享中心，而在海外常常把財務(wù)共享中心作為規(guī)劃展望設(shè)計但沒有進行具體實施。

二、我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的經(jīng)驗

德勤2013年財務(wù)共享服務(wù)調(diào)研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務(wù)共享服務(wù)，基本把握了財務(wù)共享中心建設(shè)運行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團企業(yè)財務(wù)共享中心經(jīng)驗。

1.高管層認可是我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的關(guān)鍵。推行財務(wù)共享是財務(wù)集中與分散的重新平衡，不僅對財務(wù)團隊的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權(quán)力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務(wù)共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領(lǐng)導(dǎo)的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻是財務(wù)共享中心建設(shè)的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務(wù)共享中心。依靠這七大區(qū)域財務(wù)共享中心提供的財務(wù)資源保障和風險控制支持，實現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務(wù)騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻。

3.合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理制度是實現(xiàn)海外財務(wù)共享的重要基石。財務(wù)共享是對傳統(tǒng)財務(wù)組織管理的變革，實現(xiàn)海外財務(wù)共享目標必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且這種組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的合理就是變革前的集團財務(wù)組織適合進行海外財務(wù)共享，變革后的海外財務(wù)共享有利于實現(xiàn)組織效率的提高。集團企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實現(xiàn)全球財務(wù)制度、會計政策等標準流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應(yīng)實現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)，才可能進行共享服務(wù)標準化流程的規(guī)劃設(shè)計和具體實施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務(wù)共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設(shè)計到具體實施完善，財務(wù)共享中心的建設(shè)發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續(xù)優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計業(yè)務(wù)標準化和國際化水平，才能充分實現(xiàn)財務(wù)共享對集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實踐證明，絕大多數(shù)在海外財務(wù)共享領(lǐng)先的企業(yè)集團都花費了10年以上時間才實現(xiàn)了從建設(shè)到轉(zhuǎn)型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡(luò)信息平臺是實施海外財務(wù)共享服務(wù)的必要條件。一個集團企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡(luò)信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺跨越地理障礙，進行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務(wù)服務(wù)共享，更需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺載體進行數(shù)據(jù)傳輸。海外財務(wù)共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠程集中運營模式，必須依賴現(xiàn)代先進的科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進行規(guī)劃、設(shè)計、實施流程標準化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內(nèi)建立了財務(wù)共享中心，這為其建立海外財務(wù)共享中心奠定了實踐基礎(chǔ)。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務(wù)主要分為三種：一是負責作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負責為油公司提供產(chǎn)品或工程作業(yè)服務(wù)的油田服務(wù)公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司?；谑涂碧介_發(fā)投入資金多、技術(shù)復(fù)雜、風險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權(quán)架構(gòu)復(fù)雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務(wù)公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強等特點，其股權(quán)架構(gòu)相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設(shè)立財務(wù)共享中心，最好采取分步走策略，即股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單的油田服務(wù)公司、貿(mào)易公司率先嘗試設(shè)立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務(wù)共享服務(wù)中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負責石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務(wù)的油田服務(wù)公司以及貿(mào)易公司，要想成功設(shè)立財務(wù)共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：

1.建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟、會計準則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務(wù)共享服務(wù)中心——這樣不利于充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟效益等角度考慮建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，在墨西哥設(shè)立北美洲區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.努力夯實海外財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)?！盎A(chǔ)不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，必須強化基礎(chǔ)夯實工作。這些基礎(chǔ)包括整合海外財務(wù)組織架構(gòu)、調(diào)整財務(wù)組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設(shè)計標準化的操作流程、嚴格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎(chǔ)，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強海外財務(wù)共享中心人員隊伍培養(yǎng)建設(shè)。海外財務(wù)共享中心運行離不開財務(wù)人員的具體業(yè)務(wù)操作和信息系統(tǒng)技術(shù)人員的及時維護。重復(fù)簡單的業(yè)務(wù)操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務(wù)共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務(wù)。因此，不論在海外財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設(shè)是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進完善財務(wù)共享內(nèi)容。我國石油企業(yè)在海外建立財務(wù)共享服務(wù)中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術(shù)復(fù)雜，要合理設(shè)置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關(guān)共享內(nèi)容，從簡單、統(tǒng)一、重復(fù)、量大、容易集約化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應(yīng)商貨款、收取客戶欠款、財務(wù)報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務(wù)，分階段分步驟實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)共享。

5.注意規(guī)避海外財務(wù)共享服務(wù)中心風險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務(wù)共享服務(wù)中心機會的同時，我們也應(yīng)看到其帶來的風險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務(wù)政策敏感性風險、信息系統(tǒng)管理成本風險和財務(wù)人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計海外財務(wù)共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風險應(yīng)對與規(guī)避預(yù)案。

我國石油企業(yè)在海外達到一定的集團規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團財務(wù)會計政策和保證海外財務(wù)管理標準化、流程化，必須借助海外財務(wù)共享服務(wù)中心模式，為集團在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務(wù)單元提供規(guī)范高效的資金財務(wù)稅務(wù)服務(wù)，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提高集團國際財務(wù)管理水平，實現(xiàn)海外財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型，以及增強石油企業(yè)國際競爭力。當然，海外設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心會面臨比國內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務(wù)風險、信息系統(tǒng)成本和財務(wù)人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應(yīng)對。

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（作者單位：中海油田服務(wù)股份有限公司財務(wù)部）