管理巨匠杰克·韋爾奇

本刊綜合

杰克·韋爾奇造就了世界上“最有實力”“最具競爭力”“最有價值”和“最值得尊敬的公司”——通用電氣公司（GE）。他成功的管理模式被廣泛地研究和模仿，他的名字杰克·韋爾奇和他卓越的管理經(jīng)驗在全球企業(yè)圈里廣為流傳。

韋爾奇出生于工人家庭，先后獲得馬薩諸塞大學的化學工程學士學位和伊利諾斯大學的化學工程碩士及博士學位。1960年，韋爾奇加入GE，一年后，因為痛感公司官僚體制令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢，最終使他答應(yīng)留下來為GE效力。古托夫此舉為GE留下了GE歷史上最偉大的領(lǐng)袖之一。

1981年，韋爾奇接任第八任通用電氣公司總裁。從此，在他帶領(lǐng)下的GE創(chuàng)造了一串串令人嘖嘖稱奇的業(yè)績；GE的市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。從所創(chuàng)下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同杰克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報率高達41%；連續(xù)幾年，GE被《財富》《福布斯》《商業(yè)周刊》等多個權(quán)威財經(jīng)雜志評為全球最有價值的公司。

永不停息的革新者

通用電氣1878年由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)辦，1981年傳到韋爾奇手上時，已經(jīng)是一個爛攤子：350家企業(yè)，40萬員工，經(jīng)營著從電機、照明、信息服務(wù)到銀行、家電、廣播公司在內(nèi)的幾乎無所不包的產(chǎn)品，內(nèi)部機構(gòu)重疊，虧損嚴重，患上了典型的“大企業(yè)病”。當時45歲的韋爾奇接手通用之后，發(fā)動了一場轟動美國乃至全球企業(yè)界的“精兵簡政管理革命”，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個，40萬員工削減到29萬人，力推“群策群力的企業(yè)文化”，終于把公司重新帶上了發(fā)展的快車道。

韋爾奇上任時曾做過一個比喻：那時的通用就像一艘已經(jīng)開始漏水的豪華巨型游船，一般的船長可能只會想最好不去搖撼這條船，最好是去修補。然而，韋爾奇到任當月就宣布：通用電氣需要一種新的觀念，一種新的策略。他說：“10年以后，我們希望通用電氣公司會被人看作獨一無二、精力旺盛、富有骨干企業(yè)精神的企業(yè)，成為舉世無雙的第一流公司。我們要使通用電氣公司成為世界上獲利最豐厚，經(jīng)營范圍高度多樣化的公司，使它的每一種產(chǎn)品都在同類產(chǎn)品中處于世界領(lǐng)先地位?！?/p>

說干就干是韋爾奇的本色之一。他當即撤銷了幾個經(jīng)理層，同時開始倡導著名的群策群力活動。在活動中，所有部門員工與其上司聚在一起召開“全體員工大會”，提出問題或有關(guān)部門如何運作得更好的建議，80%的建議必須在當時當場得到一定的答復(fù)。這是一場真正的公司文化革命。正如通用電氣公司飛機發(fā)動機廠的一位電工對《財富》雜志所說的：“20年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的?！倍嗵斓娜翰呷毫顒雍馁M了通用電氣公司的大量時間和金錢，但是更重要的效果是教導了公司員工有權(quán)力大膽說話，他們的意見應(yīng)被認真對待：提出好建議的員工與貫徹執(zhí)行建議的員工會得到獎勵。

然后又是一個更激進的舉措：采用其他公司的好建議。韋爾奇響亮地提倡這一點，是為了表明這確實不錯，現(xiàn)在他會告訴你通用電氣向豐田學習了資產(chǎn)管理，向沃爾瑪百貨公司學習了對市場的快速反應(yīng)。顯而易見，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠的公司文化改革。

當公司員工們對這些目標的真正意義感到困惑不解時（許多人習慣于幾十年來行之有效的體系，他們認為這不會有什么意義），韋爾奇打亂了通用電氣公司的業(yè)務(wù)組合，在就任的頭兩年里購進118個新業(yè)務(wù)、合資企業(yè)或收購企業(yè)，同時出售了71項業(yè)務(wù)。其主旨是讓通用電氣成為一家服務(wù)公司，退出通用電氣沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。出售的最大業(yè)務(wù)是猶他國際公司，這家澳大利亞礦業(yè)設(shè)備公司是雷吉·瓊斯收購的最大公司。在韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣公司不打算再銷售商品。

通用電氣公司曾有一套著名的公司指南，每一位經(jīng)理都配備了這厚厚的五大冊指南。這本由包括彼得·德魯克在內(nèi)的美國最優(yōu)秀企業(yè)思想家們撰寫而成的書，確實是一項令人敬畏的成就。但是對于通用公司的經(jīng)理人員而言，書中的要旨明白無誤，令人沮喪：你不必思考：那些比你更精明的人已經(jīng)為我思考好了。但是，韋爾奇燒掉了這些公司指南。從開始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經(jīng)理們下達指標：你擁有這些企業(yè)，要對它們負起責任，不要依賴公司總部，要與官僚作風作斗爭，要討厭它，踢開它，制服它。

打破舊框框似乎已經(jīng)成了韋爾奇十幾年來領(lǐng)導通用的一種模式，正是憑著這種不斷開拓不斷創(chuàng)新的精神，才使通用得到今天的局面。韋爾奇說：“一旦我停止學習新的事物，開始談?wù)撨^去多于未來時，我就會退休。”

難以超越的管理大師

美國《商業(yè)周刊》曾這樣評論韋爾奇：“如果說領(lǐng)導管理是一門藝術(shù)的話，那么韋爾奇無可辯駁地證明了他自己是一名藝術(shù)巨匠?！?/p>

一個經(jīng)理與韋爾奇見面時，可以和韋爾奇大聲爭辯，但他必須當場答復(fù)韋爾奇所提出的任何問題。在他回答問題的時候，韋爾奇會迅速寫妥一份概要，當韋爾奇日后對該經(jīng)理窮追不舍時，此概要會成為該經(jīng)理的“證詞”。

韋爾奇不留情面地堅持用這種方式與公司經(jīng)理人員進行工作。當然經(jīng)理人員隨后會看到這是如何動作的，并將這種體系在公司中模擬下來。這樣所形成的一個結(jié)果就是通用電氣公司所有的員工一年一度都用五個標準進行評級，公司宣布他們屬于哪個等級。這比大多數(shù)公司所做的更為誠實，但是隨后也出現(xiàn)了確實難辦的問題：不斷地促使最低等級（即處于底層10%的人）升高一級或是等待被解聘。有人認為這種制度太殘酷。但韋爾奇說，這不算是殘忍。虛偽地告訴一個經(jīng)理他20年來干得不錯，然后在他53歲、兩個孩子都在上大學時解雇他，“這才是殘忍的定義。”

在一般人心目中，韋爾奇屬于“鐵血宰相”型的經(jīng)理人。這類經(jīng)理人通常一意孤行，不大會改變主意。事實上，韋爾奇的經(jīng)營理念常常會因主觀環(huán)境的改變而改變。最有名的例子是韋爾奇對策略計劃和全面品管看法的轉(zhuǎn)變。當“全面品管”一詞當紅的時候，韋爾奇對其價值相當懷疑。后來韋爾奇有一個朋友，也是一家大公司的老板，談了他利用摩托羅拉的六Σ（SIXSigma）品管觀念，來改進自己公司產(chǎn)品的經(jīng)驗。

所謂六Σ，是指在100萬次生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)中的瑕疵率不超過6次。當時“奇異”的瑕疵率大概在3～4個，但當韋爾奇的朋友為“奇異”的高層主管做了一次演講后，雖然那時韋爾奇因開刀住院而失掉聽這次演講的機會，但他從善如流，改變了原來的想法，全力推動品質(zhì)改革。韋爾奇見賢思齊，以“不惜以今日之我，挑戰(zhàn)昨日之我”的彈性思考能力，作為他管理模式的基礎(chǔ)。

韋爾奇本人學工程出身，因此在管理上極有條理：每年1月初，和全公司500位高層主管到佛羅里達州去開全年營業(yè)計劃決策會議。3月的時候，和公司最高層的30位主管，在“奇異”訓練中心開主管會議，主要目的是檢驗?zāi)瓿跛営媱澋倪M度并交換意見。每年的4月和5月，韋爾奇會到通用各主要分公司和部門和公司3000位經(jīng)理人見面。用手上完整的資料，親自評估各經(jīng)理人的表現(xiàn)。同時，將員工意見調(diào)查表寄出，以便進一步了解員工的需求。6月召開年中最高層主管會議，地點仍在哈德孫河畔的訓練中心。6—7月，和通用部門主管在總部商討3年計劃。第三季最高層主管會議在9月召開。10月，與公司前140位主管，在訓練中心商定第二年年初佛州會議該注意的事項。10—11月，最高層主管預(yù)算和人力資源評估會議。12月，最高層主管會議。

裁起員來，韋爾奇絕不心軟。很多通用的員工抱怨韋爾奇的要求太嚴。無論在生產(chǎn)上打破多少記錄，韋爾奇總嫌不夠。員工就像檸檬，被韋爾奇把汁都擠干了。很多年前，有一位通用的中層主管在韋爾奇面前第一次主持簡報，由于太緊張，兩腿發(fā)起抖來。這位經(jīng)理也坦白地告訴韋爾奇：“我太太跟我說，如果這次簡報砸了鍋，你就不要回來算了?！痹诨爻痰娘w機上，韋爾奇叫人送一瓶最高級的香檳和一打紅玫瑰給這位經(jīng)理的太太。韋爾奇的便條寫道：“你先生的簡報非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾個星期忙得一塌糊涂?！比魏我粋€好的領(lǐng)導人，都應(yīng)該懂得用“棒子和胡蘿卜”原理去獲得一個好的結(jié)果。在這方面，韋爾奇是其中高手。

實際上，通用訓練中心，在韋爾奇任執(zhí)行總裁之前，只是公司用來對那些沒升上官的人聊表慰意、送去充電的地方。當韋爾奇掌權(quán)之后，將此訓練中心的地位大大提高，變成公司重要干部的培訓之地。奇異公司每年花費不止億萬，而事實上通用也不可能留住所有精心栽培的員工。但韋爾奇絕不會光為了替別人做嫁衣裳，而忽略公司內(nèi)部的培訓。韋爾奇的這套管理原則，不但為通用獲得巨大的成績，也為管理界留下很好的典范。密歇根大學管理學院一位教授曾這樣評價韋爾奇：“20世紀有兩個偉大的企業(yè)領(lǐng)導人，一個是‘通用的斯隆，另一個則是韋爾奇。但倆人比起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經(jīng)理人樹立了一個榜樣?！?/p>

工商界永遠的精神領(lǐng)袖

韋爾奇最成功的地方，是他在通用公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。公司上下，包括韋爾奇的司機和秘書，以及工廠的工人都叫他“杰克”。韋爾奇最擅長的就是提起筆來寫便條和親自打電話。他每周都突擊視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐。韋爾奇極為重視領(lǐng)導人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。

韋爾奇認為，他一生中最大的成就就是培養(yǎng)人才。他說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作便是選擇適當?shù)娜??！表f爾奇親自接見所有申請擔任通用電氣公司的500個高級職位的人。即使在世界最令人欽佩的公司中，也很少有哪家公司的老板能這樣做。在通用培訓基地，韋爾奇親自給學員上課，與學員一起探討問題，在這里，通用電氣公司的員工共同處理工作中所面臨的困難，與客戶、供應(yīng)商和合作伙伴一起分享他們的經(jīng)驗。

曾經(jīng)有一個在韋爾奇手下低幾級的經(jīng)理人，因為不愿女兒換學校而拒絕韋爾奇對其調(diào)職和升官。韋爾奇知道后寫了一張便條給他：“比爾，你有很多原因被我看中，其中一點就是你與眾不同。你今天的決定更證明了這點，祝你合家安康，并能繼續(xù)保持生涯規(guī)劃的優(yōu)先次序?！表f爾奇常?！拔⒎鲇巍焙涂偛客獾膯T工見面。他最常引用的例子，就是要大家拿出開“雜貨店”的心態(tài)來經(jīng)營通用，雜貨店的特色是顧客第一，要的貨都有，價錢公道，店員沒架子，隨到隨見，沒那么多繁文縟節(jié)，這些就是韋爾奇奉行的非正式溝通的精髓所在。

在GE，任何人都可能收到韋爾奇的電子郵件。韋爾奇會把公司最新的精神通過電子郵件傳給所有員工，他以此打破官僚主義。以前，韋爾奇是寫便條，他便條式的管理舉世聞名，但自從他學會發(fā)電子郵件以后，他更喜歡給員工發(fā)電子郵件。問問GE的員工，誰沒有收到過韋爾奇的郵件呢？

韋爾奇就像一位教皇，不斷向GE宣教，他是GE的精神領(lǐng)袖，而GE的員工就像是教士，不斷將他的思想傳到世界各地，越來越深刻地影響著世界?？删褪沁@位韋爾奇卻下決心要在年底之前退出GE。他退出通用的理由很特別，不是因為他累了，也不是因為年齡大了，而是因為他在GE第一把交椅上坐了快20年了。他說，一個組織要有生命，必須更新，因此要完全退出；到另一個公司可以，但不能留在GE。

韋爾奇為自己在GE的經(jīng)歷感到自豪，他說，我不認為我做到了一切，我做的也不夠快，但我有的是最精彩的經(jīng)歷，甚至是同時代的人所能有的最精彩的經(jīng)歷，我認為我是地球上最運氣的人，在這個職位上做了20多年，那是最純粹的生活。（編輯/高源）