調(diào)控背景下房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部控制研究

侯志才 黃婕

摘要：加強房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部控制,尤其是企業(yè)資金管理，降低資金風(fēng)險，提高資金利用效率，對企業(yè)具有重要的意義，對于資金需求量巨大的房地產(chǎn)企業(yè)集團顯得更為重要。本文從財務(wù)集中管理的視角出發(fā)，分析當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理存在的狀況，提出利用信息化手段，從預(yù)算管理、合同管理、執(zhí)行管理、資金管理等方面加強企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理控制，以提高企業(yè)的資金利用效率，降低資金管理風(fēng)險，為房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：信息化；風(fēng)險；內(nèi)部控制；資金管理

宏觀調(diào)控政策的頻繁波動引發(fā)了房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈的壓力,加大了房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。如果公司不能適應(yīng)宏觀調(diào)控政策的變化,則必定會造成企業(yè)經(jīng)營狀況的劇烈波動,進而通過企業(yè)的財務(wù)狀況反映出來,這不僅僅會加大房企的財務(wù)風(fēng)險,嚴(yán)重時甚至?xí)＜白陨淼纳媾c發(fā)展。鑒于以上因素,在當(dāng)今形勢下,房地產(chǎn)企業(yè)對于其財務(wù)風(fēng)險的管理就顯得尤為重要。本文正是基于這一原因,才著手對宏觀調(diào)控背景下的房地產(chǎn)企業(yè)進行財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制方面的研究。

一、房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部控制目標(biāo)分析

房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部控制主要是資金管理控制，資金管理涉及到資金流動的各個環(huán)節(jié)，包括資金融集、資金使用、資金回流，房地產(chǎn)企業(yè)的資金流動環(huán)節(jié)：資本市場向房地產(chǎn)企業(yè)提供資金融集，房地產(chǎn)企業(yè)獲取資金用于土地使用權(quán)、樓盤開發(fā)、項目運營等方面，最后把建設(shè)完畢的商品房銷售給終端消費者進行資金的回籠。

資金流的每一個環(huán)節(jié)都將影響企業(yè)的正常運營，因此企業(yè)在財務(wù)管理過程中應(yīng)當(dāng)把整個資金流當(dāng)作一個整體來對待，應(yīng)當(dāng)控制好資金流的每一個環(huán)節(jié)，從整個企業(yè)集團的財務(wù)控制目標(biāo)來講，資金控制應(yīng)當(dāng)達到以下目標(biāo)：

一是可以解決房地產(chǎn)企業(yè)集團母子公司因代理機制而出現(xiàn)的問題，控制代理成本。由于房地產(chǎn)企業(yè)集團中的集團母公司和子公司之間的經(jīng)營是一種委托—代理關(guān)系，這種代理關(guān)系的存在，致使母子公司的目標(biāo)存在不一致性。母公司與子公司均作為獨立的財務(wù)主體，具有相對獨立的財務(wù)利益，子公司可能為追求自身的利益最大化,隱藏資金信息情況，或者截留部分資金，導(dǎo)致母公司及整個企業(yè)集團的利益受損。

其次是可以獲取企業(yè)集團內(nèi)部所蘊含的制度優(yōu)勢，形成財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。集團企業(yè)的財務(wù)資源在時空分布上存在的不均衡現(xiàn)象比非集團類企業(yè)表現(xiàn)更為突出，有可能集團企業(yè)的某個子公司財務(wù)資源嚴(yán)重不足，但是另一個子公司的財務(wù)資源卻嚴(yán)重富余且閑置，這種矛盾現(xiàn)象是企業(yè)集團財務(wù)控制難題的一個集中體現(xiàn)，同時也說明企業(yè)集團解決該問題可以為企業(yè)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造出更為廣闊的空間。實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效用需要借助一套完善的財務(wù)制度，通過財務(wù)管理制度中的約束機制，借助全面預(yù)算管理和資金集中管理使集團的財務(wù)資源實現(xiàn)優(yōu)化配置。財務(wù)控制模式一定程度上決定了企業(yè)集團縱向一體化的程度，財權(quán)集中，那么縱向一體化程度越大，企業(yè)集團就越能更好的節(jié)約交易費用和獲取規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)更大的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

最后是可以控制整個房地產(chǎn)企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險。由于委托—代理關(guān)系的存在，子公司有可能為了達到自身的目的而隱藏自身的經(jīng)營行為，或者采取比較激進的投資行為，這些因素可能使子公司甚至整個企業(yè)集團面臨較大的風(fēng)險，這就需要集團公司有一套完善財務(wù)控制體系，這套體系必須能夠及時的向集團反饋相關(guān)信息。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理內(nèi)部控制存在的問題

但是從目前房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀，很多企業(yè)都沒有達到上述有效的財務(wù)管理水平，還存在很多問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 資金管理手段落后，“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重

“信息孤島”是指相互之間在功能上不關(guān)聯(lián)互助、信息不共享互換以及信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用相互脫節(jié)的計算機應(yīng)用系統(tǒng)。雖然某些房地產(chǎn)企業(yè)的信息化工作起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務(wù)軟件各不相同，企業(yè)難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。

在集團公司各下屬企業(yè)內(nèi)部，信息孤島現(xiàn)象也比較嚴(yán)重。主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務(wù)管理信息系統(tǒng)中進行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，往往需要財務(wù)人員手工制作出單據(jù)進行數(shù)據(jù)傳輸，一方面加重了財務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性。

2. 各單位擅自開戶，集團內(nèi)部資金使用效率不高

目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃，導(dǎo)致各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金大量閑置；同時集團內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團的合并報表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財務(wù)費用項目下大量的利息支出。對資金大量需求的房地產(chǎn)企業(yè)集團更應(yīng)當(dāng)提高資金的使用效率。

3. 缺乏全面預(yù)算管理控制，執(zhí)行力差

全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理，即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實施預(yù)算控制和管理。實施全面預(yù)算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

由于我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的時間還不長，因此在實施全面預(yù)算管理時存在一些問題具體表現(xiàn)為：

（1）地產(chǎn)項目缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)。房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展起步時間比較晚，缺乏國家的預(yù)算定額等標(biāo)準(zhǔn)，因此在做預(yù)算的過程中存在一定的隨意性，往往憑經(jīng)驗預(yù)算，與實際情況偏離較大。

（2）重年度預(yù)算，輕項目開發(fā)預(yù)算。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)

三、財務(wù)集中管理模式下的財務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計

由于房地企業(yè)集團資金量大、企業(yè)高負債的資金結(jié)構(gòu)以及工程項目時間長等行業(yè)特點，筆者認(rèn)為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)集團在集團資金控制方面采取資金結(jié)算中心管理模式。資金結(jié)算中心是由集團公司內(nèi)部設(shè)立的一個集團資金管理機構(gòu)，主要辦理集團公司各成員及分子公司的現(xiàn)金收付結(jié)算和往來業(yè)務(wù)，通過資金結(jié)算中心進行業(yè)務(wù)處理，體現(xiàn)出以下幾個特點：

1.采取資金結(jié)算中心并不是剝奪集團子公司的自主性和獨立性，子公司同樣擁有自己的財務(wù)部門，并且可以開設(shè)獨立的二級賬號（但是該賬號必須受集團公司的監(jiān)管），進行獨立核算，對公司的現(xiàn)金擁有經(jīng)營和決策權(quán)。

2.集團公司針對各分子公司的現(xiàn)金進行統(tǒng)一調(diào)配并且實行統(tǒng)一結(jié)算，這樣可以減少整個集團因管理分散而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀問題，提高資金在整個集團的使用效率，減少集團內(nèi)部資金拆借成本。

3.嚴(yán)格資金預(yù)算控制，實行收支兩條線。由于房地產(chǎn)企業(yè)具有資金量大的特點，因此集團子公司必須做好精細的資金預(yù)算，對于超過集團資金結(jié)算中心允許留存的現(xiàn)金余額，必須將其轉(zhuǎn)入資金結(jié)算中心開設(shè)的專門賬戶。當(dāng)子公司因項目急需資金或者其他特殊情況而超過資金預(yù)算時，必須向集團資金結(jié)算中心提出申請，才能獲得該筆資金。

4.資金結(jié)算中心對預(yù)算變動資金申請管理有兩種方式：項目審批制和權(quán)限審批制。項目審批制主要是針對企業(yè)經(jīng)營過程因大項目需要，如獲得土地使用權(quán)，投標(biāo)保證金，建設(shè)用款，審核資金的用途、時間，需要集團公司主管人員或者擁有該審批權(quán)限人員審核后才能撥出。權(quán)限審批制主要是針對超過分子公司經(jīng)理審批權(quán)限部分進行的審批管理，主要審核現(xiàn)金支取額度、時間段內(nèi)的使用額度、現(xiàn)金流量赤字后現(xiàn)金支取。

5.集團公司制定現(xiàn)金管理條例，資金結(jié)算中心根據(jù)規(guī)定管控下屬公司的現(xiàn)金繳納和支用，下屬公司對外借款業(yè)務(wù)由資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。

采用資金結(jié)算中心控制模式的房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制應(yīng)當(dāng)設(shè)計出一套完善而又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金管理流程，高效的資金管理需要管理環(huán)節(jié)中各流程的密切配合。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)集團的特點和資金結(jié)算中心模式的特點，集團公司可以設(shè)計一個資金管理平臺。該平臺用全面預(yù)算模塊、報賬中心模塊、資金管理模塊、應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊等搭建起動態(tài)資金管理系統(tǒng)，支持集團資金結(jié)算中心可以直接與分子公司實現(xiàn)集中管理，并進行點對點通訊。

該平臺的主要管理思想是：當(dāng)子公司發(fā)生應(yīng)收業(yè)務(wù)時，主要通過應(yīng)收賬款模塊來實現(xiàn)管理，客戶交納的各類款項，包括意向金、定金、首期款和按揭款等，銷售人員開具收款收據(jù)，銷售部通過收款收據(jù)及合同信息，將客戶信息等錄入銷售部的客戶管理管理系統(tǒng)，同時財務(wù)部的應(yīng)收賬款模塊通過接口從客戶信息系統(tǒng)獲取相關(guān)收款數(shù)據(jù)。工程竣工結(jié)算后，市場營銷部需要將可結(jié)轉(zhuǎn)收入的事物處理進行標(biāo)識，并通過接口將數(shù)據(jù)導(dǎo)入應(yīng)收接口，應(yīng)收賬款模塊通過數(shù)據(jù)處理，形成應(yīng)收款的最終數(shù)據(jù)，并且可以根據(jù)銷售部的客戶信息，對有應(yīng)收賬款的客戶進行信用評價，實時跟蹤。

集團公司的各分子公司的核算業(yè)務(wù)，通過分子公司的核算中心處理，分子公司的核算數(shù)據(jù)傳遞到集團公司的總核算中心，通過該模塊對資金的預(yù)算及支出進行實時控制，即利用部門或總費用預(yù)算和實際發(fā)生額進行比對，當(dāng)使用額度超過預(yù)算數(shù)時，觸發(fā)控制系統(tǒng)，管理人員將控制提前到借款請款環(huán)節(jié)，并又能同時保證及時對內(nèi)部借款。

通過資金管理模塊為集團公司及子公司提供資金使用、預(yù)測管理功能，利用核算中心的數(shù)據(jù)進行預(yù)測未來資金的余缺，為集團公司進行籌資、投資管理及資金的內(nèi)部拆借提供參考。同時可以根據(jù)子公司對資金的占用情況進行資金使用成本的計算和考核，有效監(jiān)督控制資金使用，為整個集團的資金管理提供多角度、多層次的分析和控制。

集團內(nèi)部資金管理平臺基本可以滿足房地產(chǎn)企業(yè)集團的財務(wù)內(nèi)部控制，借助該平臺可以提高整個集團的資金管理效率。為了更進一步的完善該平臺，實現(xiàn)集團公司的資金動態(tài)管理，房地產(chǎn)企業(yè)還可以利用其他管理手段進一步完善該平臺，比如通過預(yù)售合同管理模塊來增強預(yù)算的精確度，通過與ERP系統(tǒng)的對接來增強房地產(chǎn)集團的供產(chǎn)銷管理，為資金管理提供更為充足的依據(jù)。

四、結(jié)論

資金控制是房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制的主要內(nèi)容之一，通過財務(wù)結(jié)算中心這種管理模式可以有效解決集團財務(wù)管理松散的問題，同時可以推動整個集團的內(nèi)部控制制度的建設(shè)。本文在集團資金內(nèi)部控制方面提出了解決方案的思路，但是對于房地產(chǎn)企業(yè)集團本身來實施的時候，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身管理的需要，要有重點性選擇控制點，同時對于控制系統(tǒng)的選擇和建設(shè)同樣應(yīng)當(dāng)要結(jié)合自身實際。

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本文系江西省高校人文社會科學(xué)研究青年基金項目（項目編號：GL1374）研究成果。