蘇寧轉(zhuǎn)型：“太痛了”

馮華魁

蘇寧特別痛苦，沒有一個地方是不痛苦的。采購、物流、IT系統(tǒng)、促銷、定價、客戶服務(wù)，沒有一個地方是順的。

蘇寧向右

蘇寧的路線，可以給它起個名字叫零售品牌化。它的思路是：我不管消費者的動線是否變化，我就是把我自己的店鋪體驗做得很好，跟蘋果似的，搞高科技，不斷打電視廣告。

這是在偏離零售的本質(zhì)。

它是通過上述手段希望客戶重新回到店里，甚至不停擴(kuò)充品類，引進(jìn)百貨。

它這是在避開零售最核心的東西。

首先在客流匹配上，它就略遜一籌，幾乎完全是獨立店。前幾年流行店鋪上樓，是因為一樓租金上漲，蘇寧、國美便將自己的門店開到二樓，減少房租。但是二樓能帶來客流嗎？把自己做成蘋果高級體驗店能帶來成交嗎？答案都不是積極的結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)品類的體驗環(huán)節(jié)，已經(jīng)不能促進(jìn)成交了。

另外，蘇寧太大了，品類大幅度擴(kuò)展，從單一家電品類轉(zhuǎn)身成全品類，它似乎忘記了一個問題：品類不同，玩法不同。

3C就是打熱銷品，服裝、百貨就不能打熱銷品，必須是百花齊放。3C玩的是庫存周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)效率越高越好，可以玩產(chǎn)銷，而服裝、百貨玩的是季節(jié)組合，它的側(cè)重點完全不同。

3C的買手制極簡單，在這個行業(yè)里面你只要滾打三年以上，你用鼻子聞都能聞出來什么好賣什么不好賣。

服裝對買手的要求太高了，不僅要懂供應(yīng)鏈，還要懂時尚，更要懂潮流文化，還要懂消費者。

但是對于母嬰來說，連買手都不要。母嬰的核心是供應(yīng)鏈關(guān)系，你能不能拿到雅培的奶粉？核心是這個。

所以，有專家認(rèn)為，蘇寧如果不擴(kuò)品類，理論上來說他不應(yīng)該輸?shù)眠@么慘?？墒翘K寧一擴(kuò)品類，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出它的資源組織能力和管理經(jīng)驗，但是不擴(kuò)品類，蘇寧搞電商的意義就變成純防守。

張繼東這個人是人敬我一尺、我敬人一丈，人欺我一寸、我念你一世的人，他就是這個風(fēng)格的人，很內(nèi)斂又很剛強(qiáng)。

他做電商要是只是防守，就沒意思了，他一定要進(jìn)攻。進(jìn)攻是最好的防守，所以你擠壓我線下的銷售，我就從品類上長出來，我就不局限于這個品類，我真正變成零售帝國而不是品類帝國。

他還有地產(chǎn)生意、購物廣場，他做購物廣場，要把蘇寧變成城市的一級商圈，甚至中小城市的商業(yè)地標(biāo)，這又變成了跟萬達(dá)等購物中心競爭，同時跟阿里、京東、萬達(dá)競爭，他這一盤棋太大太大了，有時候多了就是一個麻煩，不容易做精和做專業(yè)。所以，能夠談透徹蘇寧的人，其實不多，牽扯面廣，業(yè)態(tài)復(fù)雜，尤其它的管理體系也很復(fù)雜。

管理糾結(jié)：每個環(huán)節(jié)都很痛

有專家認(rèn)為，假如蘇寧有些問題沒有完全做好的話，80%的原因是自己給自己下的絆。

有一個規(guī)律，生意越成熟的、管理越有體系的公司，在做轉(zhuǎn)型的時候越被動。因為，它的管理實際上在原來的模型下已經(jīng)優(yōu)化得接近極致了。模型一變，在那兒最適應(yīng)的在這兒就是最不適應(yīng)的。

管理能力好，反而成為一個障礙，這就是一個悖論。

蘇寧的管理體系，是比別的零售企業(yè)先進(jìn)很多的，很多國內(nèi)零售企業(yè)的SAP是在近幾年才全部上完，而蘇寧2005年SAP就上線完成了，領(lǐng)先它半代，現(xiàn)在蘇寧的物流已經(jīng)升到LES。就是它的物流能力已經(jīng)不僅僅是原來的進(jìn)銷存了，原來他的物流基本上是從廠家出來到門店結(jié)束，他現(xiàn)在是整個全管起來，涵蓋到了毛細(xì)物流，甚至第三方合作的快遞。

但是，它這個大切換（從SAP到LES），搞得內(nèi)部很痛苦和掙扎。上來就崇洋媚外，用了IBM的系統(tǒng)做B2C，把自己搞得半死，圈里人都知道，對外都不說。甚至有人認(rèn)為，這個系統(tǒng)基本上快把它整殘廢了?，F(xiàn)在迫不得已，全自己重弄了。

還有它內(nèi)部的決策流程，為了完成正規(guī)化管理，張近東花費了很長時間完成了權(quán)力上收。

原來它的管理沒到位的時候，權(quán)力不上收，采、銷地方平臺解決了，大區(qū)就是一個獨立王國，容易出狀況。張近東就一個一個地收，現(xiàn)在建立了60個大區(qū)的DC（倉儲配送中心），采銷一體化全弄完了，集中管理了，這下干凈了吧？

結(jié)果一搞電商，發(fā)現(xiàn)指揮系統(tǒng)全部失靈，因為任何決策都要上到最上面，批準(zhǔn)之后再下來。

原來他已經(jīng)是行業(yè)老大了，他基本定義市場價。當(dāng)他能夠定義市場價的時候，這種模式很好，你說這臺電腦2300它就是2300。

現(xiàn)在游戲規(guī)則變了，他不定義市場價格了，可能是京東或者淘寶在定義市場價格，你跟它走嗎？你跟它走，原來定的所有考核指標(biāo)全都打破。原來利潤是集團(tuán)總部管理的，各地只負(fù)責(zé)銷售額?，F(xiàn)在怎么辦？誰敢拍板說降價？

店里可用的價格空間是有邊界的，是浮動的，低價格根本過不了系統(tǒng)這一關(guān)，提交不了訂單。

消費者就是跟網(wǎng)上比價格，咋整？反正我也沒獎金了，沒有權(quán)限，我不能應(yīng)戰(zhàn)。

敵人打過來了，你只能站著不能動，難受得要死。

再一個就是缺貨。當(dāng)你不能夠掌控這個市場的時候，出來一個破壞格局的人，在那邊玩命賣小米，你就是手里沒貨，你怎么辦？

所以，門店受到了很大沖擊，然后門店說給它自主權(quán)，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，不要搞那么死。這樣你只要一放開，門店就敢賣得比易購還便宜。于是一放就亂，一收就死。

顧客還投訴，你們門店賣得比蘇寧易購還便宜，你蘇寧易購什么全網(wǎng)最低價？

那蘇寧的同價策略是不是就可以避免上述問題呢？

如果線上線下同價，你所要解決的“市”和“場”分離是蘇寧和京東的問題；如果線上線下不同價，就變成了“市”和“場”的分離是蘇寧門店和蘇寧易購的問題，是蘇寧易購和京東的問題，而且步驟不一致，給人的錯亂感更難受。即使它不同價，一樣應(yīng)對競爭很困難，而且內(nèi)部的管理問題更復(fù)雜。

你想過嗎？蘇寧在北京有6個店，你允許這6個店各自定價，有1個店完成任務(wù)，那5個店都說它完成任務(wù)是因為它把我這5個店的客人給搶走了。怎么辦？

所以，蘇寧特別痛苦，沒有一個地方是不痛苦的。采購、物流、IT系統(tǒng)、促銷、定價、客戶服務(wù)，沒有一個地方是順的，全是不順的。以前客服不需要承擔(dān)這么大壓力，現(xiàn)在是你賣100單，3到5個投訴電話：“怎么還沒到貨？”