在煤炭企業(yè)成本管理中預算標桿管理模型的應用

欒曉軍

[摘要]煤炭企業(yè)在成本管理中應建立預算標桿管理模型，逐步實現(xiàn)其成本管理精細化的要求。目前，煤炭企業(yè)全面預算模式存在的問題主要是成本治理觀念薄弱、成本控制的廣度與深度不夠、成本管理方法和手段落后。其主要原因在于財務預算與業(yè)務預算結合性較差，預算與實際結合的緊密性差，行業(yè)內、行業(yè)外先進水平對比性差等方面。企業(yè)應引入全面預算標桿管理模型，同時建立完善的激勵約束機制和良性的業(yè)績評價導向及信息

[關鍵詞]煤炭企業(yè)；成本管理；預算標桿；管理模型

[中圖分類號]F230 [文獻標識碼]B

建立預算標桿管理模型，逐步實現(xiàn)煤炭企業(yè)成本管理精細化要求。依托全面預算為載體，以標桿管理為手段，以成本管理為中心，以先進的績效評價為導向，強化業(yè)務預算與財務預算結合、預算管理與降本增效結合、企業(yè)高層管理人員才能與職工群眾才智相結合，建立動態(tài)、協(xié)調、運作的全面預算標桿管理模型，推動煤炭企業(yè)管理創(chuàng)新，提升煤炭企業(yè)預算管理效果和成本管理水平，增強企業(yè)的競爭力，降低物料消耗，實現(xiàn)“大預算、大標桿、大降本、大增效”的成本管理理念體系，切實推動煤炭企業(yè)壓縮成本、挖掘潛力、提高效益。

一、煤炭企業(yè)建立預算標桿管理模型的重要意義

（一）有利于消除煤炭企業(yè)建立預算標桿管理的問題和弊端

目前，煤炭企業(yè)全面預算模式及問題和弊端主要有：成本治理觀念薄弱；成本控制的廣度與深度不夠；成本管理方法、手段落后。鑒于煤炭企業(yè)成本管理和預算管理的現(xiàn)狀，究其主要原因是財務預算與業(yè)務預算結合性較差，預算與實際結合的緊密性差，行業(yè)內、行業(yè)外先進水平對比性差等方面。企業(yè)引入預算標桿管理模型是把全面預算與標桿管理結合起來，以全面預算為載體，以標桿管理為手段，形成一套“有效控制、競爭對標、優(yōu)化配置、自我更新”的全面預算標桿管理模型，可以提升煤炭企業(yè)管理水平、降低成本消耗，實施“大預算、大對標、大降本、大效益”的理念，提高煤炭企業(yè)預算執(zhí)行成本管理水平和能力。

預算標桿管理模型通過把標桿管理理論體系融入到全面預算實踐中，把企業(yè)的產品、服務、生產流程與管理模式等同行業(yè)內或行業(yè)外的優(yōu)秀企業(yè)作比較，借鑒與學習優(yōu)秀企業(yè)的先進經驗，改善自身不足，以提高競爭力，追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。通過對標桿對標的思考和改進經營管理實踐，創(chuàng)造本企業(yè)的最佳實踐模式，通過創(chuàng)新的過程，改善經營績效，提高管理水平和能力。

（二）運作中的核心作用，推動標桿的標高運用，促進煤炭企業(yè)成本管理整體創(chuàng)新

1.標桿管理通過全面預算，有步驟、有環(huán)節(jié)、有思路系統(tǒng)地把各個標桿單元鏈接起來，利用標桿競爭管理，不斷優(yōu)化預算，使得預算體系成為動態(tài)預算體系追求最佳狀態(tài)，有效促進、系統(tǒng)協(xié)調各個預算主體有效運作，提升預算執(zhí)行效果。同時，標桿以預算體系為載體，增強標桿在整個企業(yè)管理、運作中的核心作用，推動標桿的標高運用，促進煤炭企業(yè)成本管理整體創(chuàng)新。

2.通過建立預算標桿管理模型，提升標桿導向作用。提升標桿導向作用，使企業(yè)真正實現(xiàn)“抓典型、樹標桿、降成本、增效益”，從過程到終端的樹狀指標體系進行層層對比評價，使各個礦、區(qū)隊、班組以及個人都能夠清楚地看到本單位的綜合管理水平在公司系統(tǒng)內的位置和差距，更清晰地看到在每一類指標體系中產生差距和問題的各個環(huán)節(jié)，找到差距的根源所在，明確改進目標和方向，使制定的改進措施更具有針對性和可操作性。同時，并把單位指標與同行業(yè)先進水平進行評比對標，明確差距，查找不足，激發(fā)各管理層次的生產熱情和創(chuàng)業(yè)動力。如：通過把材料單耗指標的對比、評價，逐步規(guī)范創(chuàng)新材料消耗管理，使標高依托預算體系得以把最佳的物料消耗表現(xiàn)出來，同時通過標高適時變動調整預算目標體系，使得財務預算結果更加接近實際，提升預算的先進性和指導性。

這項工作是一種持續(xù)往復的過程，必須實時進行調整、科學合理調節(jié)，逐步建立具有活力的創(chuàng)造型企業(yè)和發(fā)展型企業(yè)。

二、構建煤炭企業(yè)預算標桿管理模型

（_一）劃分預算主體，明確預算目標

明確預算目標，必須規(guī)范預算標桿，確?！皩哟吻逦?、責任明確、更新理念、貫穿始終、預算操作、標桿調整”。建立預算標桿模型要按照管理層次把各個預算的管理職責進行劃分，不同的層次主體要根據明確的預算管理目標，建立具有績效導向的管理標桿；預算目標通過縱向預算管理層次分解，實現(xiàn)責任層層傳遞，標桿層次分明，管理職責清晰，業(yè)績導向作用明顯，績效評價有力的管理效果。

預算標桿管理模型分為層級預算標桿管理主體：即集團公司、分公司、專業(yè)公司、礦廠公司、區(qū)隊車間、班組和個人，各級管理主體相應建立標桿對標委員會，按照管理層次和業(yè)績導向設定標桿類型。集團公司預算委員會下設多個專業(yè)預算委員會，標桿管理委員會負責集團公司層面的標桿類型確定、完善標桿導向、強化監(jiān)督控制以及組織協(xié)調各級部門開展標桿對標工作，實踐操作中標桿管理是一個動態(tài)的管理過程，是一個不斷細化、自我修復、自我完善、自我加壓的過程。

（二）明確成本管理的方向性，增強可操作性

結合煤礦生產實際，明確成本管理的方向性，增強可操作性。成本動因是煤炭企業(yè)成本項目中成本發(fā)生的根源和基本原因，只有從源頭上抓起，才能把成本管理貫穿于始終，才能把成本項目進行細化分解清楚。必須切實按照不同的生產情況，挖掘成本動因，明確標桿類型和對標主體范圍，增強標桿對比的效果（見下圖）。

（三）根據不同層次和績效導向的要求，采取不同的標桿導向

1.集團公司層次標桿模型的選定，主要考慮公司層面的導向要求，注重礦廠級的標煤產量、噸煤工作效率、噸煤標準成本等標桿類型。同時，要強化外部行業(yè)對標，在進行縱向比的同時，還要橫向比，明確工作目標和方向。在進行行業(yè)對標時，要注意對標主體要具備相對性、相關性，結合自身實際情況制定外部標高模型，如果簡單的對比評標不但不能激發(fā)員工工作熱情，反而可能挫傷員工工作的積極性和工作熱情。

2.礦廠預算標桿管理模型的建立要以集團公司確定的預算目標進行細化分解，以其目標導向結合自身實際情況建立相應標桿類型。主要包括以下指標：掘進頭單月掘進進尺；工作面煤炭月產率；材料費用消耗率等多個標桿類型。生產礦井要按自身管理需要建立標桿類型，需要什么比什么。要建立責任考核和標高公示體系，通過標桿對標、公開評價、嚴肅獎懲，不斷提升標高并以此為依托，及時調整和完善預算成本目標，降低企業(yè)成本消耗。

3.區(qū)隊是生產過程中某一單項工作的具體組織者和實施者，是成本管理、節(jié)支降耗的核心。因此，區(qū)隊應按照礦井的要求和標桿類型的導向，將預算成本目標進行細化分解到班組，并對班組確定標桿類型。一般情況下，班組應建立的標桿有單班生產進尺、單班煤炭產量、單班巷修進尺等標桿類型。各個區(qū)隊應按自身的情況，切合實際地建立有利于提高工作效率、增強工作熱情、有利于提升工作效果的標桿類型。

4.班組是預算標桿體系中最小行為單元的現(xiàn)場組織者，按照區(qū)隊業(yè)績導向體系和標桿對標的要求，開展標桿對標的實施工作。

5.個人是預算標桿管理的執(zhí)行者，業(yè)績導向的真正實施者，個人按照上一層次主體確定的預算目標和標桿對標類型具體開展工作，通過標高激勵最大限度地激發(fā)個人的主觀能動性，發(fā)揮群眾智慧提升管理水平。

三、建立完善的激勵約束機制和良性的業(yè)績評價導向體系

為確保預算標桿模型的執(zhí)行力度，集團公司以及各個預算主體，必須根據預算的執(zhí)行效果、標桿對標成績以及標高的創(chuàng)造性等情況，建立完善的激勵約束機制和系殼的評價考核體系，不但要考慮精神上的，還必須考慮物貢上的；不但要有近期的，還要有遠期的，確保預算標桿管理體系有效激發(fā)員工完成預算目標的積極性和標桿對示的主動性。

四、建立信息的及時反饋體系

建立信息及時反饋體系是確保預算標桿管理模型在成本管理中取得實效的條件和保障。集團公司整體預算目標確定之后，必須把預算目標及時反饋給各層預算主本，各個層預算主體把預算目標進一步的細化分解到企業(yè)各個環(huán)節(jié)，直至每個人身上，做到“人人頭上有指標、個個肩上有任務”。同時，各層預算主體把標桿對標結果通過信息化手段，及時傳遞到各個對標主體，使集團公司、各個礦、各個區(qū)隊、各個班組以及個人都能清楚地看到自己對標成績在公司系統(tǒng)內的位置和與標高的差距，更清晰地看到在每一類指標體系中出現(xiàn)的差距和問題，采取有效的措施和方法，全面提高煤炭企業(yè)成本水平和實效。

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[責任編輯：劉玉梅]