組織結(jié)構(gòu)變革之路徑剖析

摘要：路徑依賴(lài)?yán)碚撘蜻^(guò)分強(qiáng)調(diào)歷史記憶的影響，而無(wú)法解釋某些重大的技術(shù)和制度變革以及創(chuàng)新路徑的產(chǎn)生，也因此推動(dòng)著研究者將觀察的焦點(diǎn)從歷史因素轉(zhuǎn)向行為主體的能動(dòng)性來(lái)探討路徑突破和路徑創(chuàng)造。根據(jù)“戰(zhàn)略決定方向、結(jié)構(gòu)跟隨方向”的思想，企業(yè)管理戰(zhàn)略行為具有路徑依賴(lài)的特征，組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)生地蘊(yùn)含著路徑依賴(lài)特性。本文從組織結(jié)構(gòu)模式演進(jìn)的視角對(duì)組織中的路徑依賴(lài)形成機(jī)制和路徑創(chuàng)造機(jī)制進(jìn)行研究，并討論組織結(jié)構(gòu)變革中的環(huán)境變化造成組織變革的路徑依賴(lài)和路徑突破相互之間的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：路徑依賴(lài)；路徑突破；路徑創(chuàng)造；組織結(jié)構(gòu)變革；自我增強(qiáng)機(jī)制

中圖分類(lèi)號(hào)：F276；C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收稿日期：2013-06-08

作者簡(jiǎn)介：林志揚(yáng)（1956-），福建安溪人，廈門(mén)大學(xué)管理學(xué)院教授，博士研究生導(dǎo)師，研究方向：組織管理理論；徐宏奇 （1963-），男，臺(tái)灣人，廈門(mén)大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，研究方向：組織管理理論。

基金項(xiàng)目：教育部人文社科學(xué)研究規(guī)劃基金資助項(xiàng)目，項(xiàng)目編號(hào)：11YJA630057。

企業(yè)組織作為一個(gè)社會(huì)實(shí)體，具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，以及有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又和環(huán)境有著密切不可分離的關(guān)系；企業(yè)是一個(gè)“開(kāi)放性的社會(huì)-技術(shù)系統(tǒng)”[1] （Emery and Trist，1960），企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，要不斷地從環(huán)境中獲得輸入，而從環(huán)境輸入的這些要素經(jīng)過(guò)組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換過(guò)程之后，再對(duì)環(huán)境做出輸出的動(dòng)作，如此不斷地與環(huán)境進(jìn)行著交互影響的過(guò)程，這是企業(yè)尋求內(nèi)外部平衡行為的一種動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程；企業(yè)作為一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)的有機(jī)體為了達(dá)到組織生存的目的，領(lǐng)導(dǎo)者或管理部門(mén)應(yīng)該針對(duì)環(huán)境提供的機(jī)會(huì)或威脅，做出因應(yīng)的決策并對(duì)組織施行變革來(lái)順應(yīng)環(huán)境的變化。在企業(yè)組織的變革過(guò)程中，“歷史總在發(fā)揮著作用”（Mahoney 2000）[2]，以往成功的變革經(jīng)驗(yàn)將會(huì)影響組織在未來(lái)變革中的決策，從而使得組織變革呈現(xiàn)出一種路徑依賴(lài)的形式。經(jīng)濟(jì)史學(xué)家保羅·戴維（Paul David， 1985）使用歷史影響的因素來(lái)說(shuō)明技術(shù)演化的過(guò)程中所蘊(yùn)含的技術(shù)漸進(jìn)性過(guò)程，在制度變遷中形成的一種軌跡依賴(lài)[3]，同時(shí)也使用技術(shù)相關(guān)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及可置換成本等機(jī)制理論，試圖說(shuō)明組織變革行進(jìn)過(guò)程中路徑依賴(lài)扮演的角色。有鑒于此，本文以管理學(xué)的視角，結(jié)合經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度變遷理論，深入研究組織變革中路徑依賴(lài)的形成及突破的作用機(jī)制。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）路徑依賴(lài)與路徑鎖定

早在1970 年代初美國(guó)兩位生物學(xué)家Eldredge Gould 在研究生物物種滅絕問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)物種在進(jìn)化演變過(guò)程中，往往是以一種跳躍的方式而不是漸進(jìn)方式進(jìn)行的，一個(gè)偶然的、隨機(jī)的突變因素可能導(dǎo)致物種進(jìn)化時(shí)的一種行進(jìn)路徑，強(qiáng)調(diào)偶然發(fā)生的突現(xiàn)事件對(duì)生物演化路徑的影響；隨后Gould在研究生物進(jìn)化中的間斷均衡和熊貓拇指問(wèn)題時(shí)，發(fā)現(xiàn)生物進(jìn)化的機(jī)制和路徑可能不是最優(yōu)選擇，這是由于偶發(fā)因素促成了正向的效益并不斷地被依循的狀態(tài)下而導(dǎo)致路徑進(jìn)入鎖定，即使是后來(lái)有更好的方式也會(huì)因?yàn)槁窂窖莼匦远槐徊捎?。接著?985年P(guān)aul透過(guò)《Clio and the Economics of QERWTY》這篇文章，試圖去解釋打字機(jī)鍵盤(pán)上奇怪的字母排列是怎么被標(biāo)準(zhǔn)化及被固定下來(lái)的歷程，用來(lái)呈現(xiàn)出一個(gè)事實(shí)：技術(shù)的漸進(jìn)性變遷——只要踏上了某個(gè)特定軌道，可能會(huì)導(dǎo)致一種技術(shù)淘汰另一種技術(shù)。盡管人們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)-按照這種路徑形成的技術(shù)顯然沒(méi)有比那個(gè)被拋棄的技術(shù)來(lái)的更有效率。由于某種偶發(fā)的因素造成QWERTY型鍵盤(pán)在使用人數(shù)的優(yōu)勢(shì)上占有了先機(jī)，其他消費(fèi)者在選擇打字機(jī)時(shí)考慮到硬件及軟件的兼容性，也會(huì)選擇QWERTY型鍵盤(pán)，因而使得這種類(lèi)型的打字機(jī)逐漸地占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)。David把這種狀態(tài)稱(chēng)之為“路徑鎖定”，在其后來(lái)雖有其他類(lèi)型的鍵盤(pán)出現(xiàn)，在技術(shù)上或速度上都比它先進(jìn)和優(yōu)秀，但由于路徑已進(jìn)入鎖定的狀態(tài)，其他產(chǎn)品很難再切入市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售，所以結(jié)果的選擇通常都不會(huì)是技術(shù)最優(yōu)的，而往往是由于偶然突發(fā)現(xiàn)象和通過(guò)報(bào)酬遞增效應(yīng)來(lái)取得這種具有支配性地位的。David 認(rèn)為形成技術(shù)變遷路徑依賴(lài)現(xiàn)象的機(jī)制有三個(gè)：技術(shù)相關(guān)性、投資不可逆性及規(guī)模報(bào)酬遞增性。隨后Arthur 在1988年也針對(duì)路徑依賴(lài)提出類(lèi)似的觀點(diǎn)：“微小的歷史事件可能導(dǎo)致一種技術(shù)在與另一種技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)勝出”，并由此產(chǎn)生出四種自我強(qiáng)化機(jī)制和四種自我強(qiáng)化特征[4]。Arthur在1989年也提出：一種技術(shù)的市場(chǎng)份額不是依賴(lài)偏好和技術(shù)的可能性，而是由于報(bào)酬遞增導(dǎo)致“鎖定”（Lock-in）的歷史小事件[5]。

由此可知路徑依賴(lài)意味著事物在發(fā)展的過(guò)程中，因?yàn)橐?guī)模報(bào)酬遞增效應(yīng)的存在，使得最后結(jié)局可能因此占據(jù)在一個(gè)有利的態(tài)勢(shì)上并擁有著主導(dǎo)的地位進(jìn)而被鎖定在某一種擁有著支配作用的模式上，而且這種模式一旦被重復(fù)依循之后就很難再被其他模式替代或者很難再產(chǎn)生逆轉(zhuǎn)而被固定下來(lái)。因此未被固定前的時(shí)間點(diǎn)上所發(fā)生的偶然性事件或突變因素，往往能夠決定整個(gè)事件相關(guān)序列的演進(jìn)軌跡和特征及結(jié)果，這益發(fā)顯現(xiàn)出一種歷史過(guò)程能夠限制路徑行進(jìn)的范圍選擇，更為精準(zhǔn)的說(shuō)法就是過(guò)去事件能夠形塑未來(lái)的面貌，也就是說(shuō)歷史在發(fā)揮作用，在左右著事務(wù)的發(fā)展軌跡方向。Masskell Malmberg（2007）也認(rèn)為昨天的學(xué)習(xí)慣例和知識(shí)與今天所使用的慣例有強(qiáng)烈的關(guān)聯(lián)性[6]，但是只采用歷史因素和偶然突現(xiàn)事件并不能充分說(shuō)明路徑依賴(lài)的內(nèi)涵和形成的內(nèi)在機(jī)理。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家North指出傳統(tǒng)的路徑依賴(lài)?yán)碚撛谟懻撀窂叫纬傻倪^(guò)程里，關(guān)注焦點(diǎn)集中在外部因素形成的技術(shù)變遷和自我增強(qiáng)機(jī)制，卻反而忽略了原本就已嵌入在路徑中的、并且有能力采取變革行為的組織行為者。因?yàn)榻Y(jié)果所反映的不只是競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)上的特點(diǎn)，還有一部分是反映出組織能力上的差異，尤其是行為主體如企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者的默會(huì)知識(shí)或決策技能[7]。這些行為主體的能動(dòng)性作用對(duì)路徑的演進(jìn)歷程具有非常重要的影響，不僅能夠決定路徑的演進(jìn)方向，而且還能夠引起路徑的中斷。所以North認(rèn)為路徑突破的實(shí)現(xiàn)和路徑的偏離需要依靠外部沖擊才會(huì)實(shí)現(xiàn)。而Garud、Karnoe和Sydow等學(xué)者就因?yàn)榇税l(fā)現(xiàn)，于是將研究視野跨越單純被動(dòng)性質(zhì)的歷史因素和只注重偶發(fā)的突出事件現(xiàn)象，轉(zhuǎn)而邁向路徑創(chuàng)造和路徑突破。

（二）路徑依賴(lài)與路徑創(chuàng)造

路徑依賴(lài)起因于歷史事件和報(bào)酬遞增引致組織產(chǎn)生慣性依賴(lài)最后進(jìn)入鎖定狀態(tài)，路徑創(chuàng)造不是否定過(guò)去的影響而是借著過(guò)去事件發(fā)生的軌跡在一定范圍內(nèi)的延伸來(lái)做出創(chuàng)新的動(dòng)作。2001年Garud[8] 首先開(kāi)啟對(duì)路徑創(chuàng)造系統(tǒng)性的研究，并且針對(duì)路徑依賴(lài)的概念和路徑創(chuàng)造的概念進(jìn)行了界定和區(qū)分：

1.路徑依賴(lài)是指組織行為有目的地在既有基礎(chǔ)范圍內(nèi)得到強(qiáng)化。由于初始的偶然突發(fā)事件的產(chǎn)生，導(dǎo)致報(bào)酬遞增效應(yīng)而啟動(dòng)制度再生產(chǎn)機(jī)制，在這種自強(qiáng)化作用不斷增強(qiáng)的累積效應(yīng)下，會(huì)在組織內(nèi)部形成相關(guān)利益團(tuán)體；組織運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中現(xiàn)有的利益集團(tuán)將會(huì)力求鞏固現(xiàn)有制度，進(jìn)而或明或暗地阻礙組織施行變革，以求維護(hù)既得利益，即使因?yàn)槟撤N壓力迫使接受改革，也會(huì)盡力促使變革有利于鞏固或擴(kuò)大他們的既得利益；因此路徑依賴(lài)概念體現(xiàn)的思想是對(duì)組織行為者的戰(zhàn)略行動(dòng)產(chǎn)生一定程度的制約，進(jìn)而使組織內(nèi)既有路徑不斷得到固化和穩(wěn)定。

2.路徑創(chuàng)造是指組織行為在原有框架基礎(chǔ)上有意識(shí)地結(jié)合環(huán)境的變化而變動(dòng)。即指在一個(gè)復(fù)雜過(guò)程中，行為主體（如企業(yè)家）遵照組織制度和社會(huì)的共識(shí)認(rèn)知行事，并依照環(huán)境的變動(dòng)速度和要求進(jìn)行互動(dòng)，在這其中，歷史印記作為初始材料對(duì)組織的行為是具有一定影響能力的，但其影響范圍及深度是有局限性的。路徑創(chuàng)造概念體現(xiàn)的思想是在不忽略現(xiàn)有結(jié)構(gòu)性和制度性特征的情形下，強(qiáng)調(diào)組織行為主體的能動(dòng)性作用，如企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者的意志力對(duì)新發(fā)展路徑的創(chuàng)造具有決定性作用。本質(zhì)上“有意識(shí)地偏離”是路徑創(chuàng)造理論的核心內(nèi)容。所謂的“有意識(shí)地偏離”表示組織的行為主體有能力分辨及決定何種情形應(yīng)該遵循組織既有規(guī)章制度行事，何種情形應(yīng)該采取偏離手段來(lái)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。行為主體可以有意識(shí)地偏離組織中已存在的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略方案以及制度體制，有計(jì)劃性地采取一些變革措施，提高組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效，促使組織適應(yīng)環(huán)境。因此路徑創(chuàng)造并不代表組織行為主體可以不受任何制約地依照自己的主觀意愿來(lái)選擇方案，與之相反的是行為主體原本就嵌入于其共同創(chuàng)造并有意識(shí)采取偏離的組織之中。所以“有意識(shí)地偏離”即代表著行為主體不僅要擁有使其從既有的組織結(jié)構(gòu)之中跳脫出來(lái)的能力，而且還要具備動(dòng)員集體力量的號(hào)召力，凝聚群體共識(shí)，來(lái)對(duì)環(huán)境變動(dòng)產(chǎn)生的挑戰(zhàn)適時(shí)做出響應(yīng)。

2007年P(guān)ham 研究提出，路徑創(chuàng)造過(guò)程應(yīng)該遵循著五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)原則：技術(shù)決定標(biāo)準(zhǔn)原則、有意識(shí)偏離標(biāo)準(zhǔn)原則、實(shí)時(shí)影響標(biāo)準(zhǔn)原則、相互認(rèn)可和依存標(biāo)準(zhǔn)原則以及最小誤解標(biāo)準(zhǔn)原則等[9]。Schienstock （2011）認(rèn)為，路徑創(chuàng)造的過(guò)程應(yīng)該包含著五個(gè)相互起作用的模塊：第一，創(chuàng)新技術(shù)引發(fā)的制度變遷及新機(jī)會(huì)；第二，具有潛力的新形態(tài)業(yè)務(wù)和新興市場(chǎng)；第三，外部環(huán)境變動(dòng)的壓力；第四，偶然突發(fā)的關(guān)鍵變革性事件；第五，行為者改變事物的意志。2009年Sydow等學(xué)者也指出，企業(yè)家在路徑突破或創(chuàng)造過(guò)程當(dāng)中，本著個(gè)人的意志力將會(huì)對(duì)變革起著關(guān)鍵性作用[10]。尤其是在組織內(nèi)出現(xiàn)戰(zhàn)略剛性或是在組織的生存面臨嚴(yán)重威脅時(shí)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者或有權(quán)力的決策者一定會(huì)投入相當(dāng)程度的時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)以及尋找可能的路徑中斷或路徑解鎖方案，以擺脫原有的路徑依賴(lài)或?qū)崿F(xiàn)新的路徑創(chuàng)造。新路徑的創(chuàng)造需要嵌入在過(guò)往歷史軌跡中運(yùn)行，這是一個(gè)已經(jīng)存在的客觀事實(shí)，在創(chuàng)造過(guò)程中行為者本身才是主導(dǎo)者而且不受過(guò)去歷史因素太多的牽絆，這是一個(gè)不斷調(diào)整的過(guò)程但卻必須是建立在既有的基礎(chǔ)之上來(lái)進(jìn)行的，所以這是一個(gè)行為主體者有意識(shí)的主動(dòng)創(chuàng)造的行為，與路徑依賴(lài)所強(qiáng)調(diào)的歷史印記和偶然突現(xiàn)事件左右的被動(dòng)模式截然不同。

（三）組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)的組織變革是環(huán)境變化下的產(chǎn)物，組織結(jié)構(gòu)變革本質(zhì)上就是組織針對(duì)環(huán)境變動(dòng)而做出的一系列反應(yīng)的過(guò)程，使企業(yè)能適應(yīng)環(huán)境變化而生存。組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率起著重要作用，結(jié)構(gòu)特性決定了組織的規(guī)范程度、復(fù)雜化和集權(quán)維度，同時(shí)也對(duì)個(gè)體行為和群體行為產(chǎn)生影響，它決定了組織中的上下層級(jí)關(guān)系，確定了將個(gè)體、部門(mén)串聯(lián)組合成整個(gè)組織的方式，這當(dāng)中包含了跨部門(mén)的溝通、協(xié)作意愿和力量整合的制度設(shè)計(jì)。而組織結(jié)構(gòu)式樣也受到多種因素的影響如政府法令與政策、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模大小和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等；由于組織是由各種資源構(gòu)成的有機(jī)體，這些能夠給組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源是組織經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期歷史積累的結(jié)果。盡管這些資源能夠給組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是也會(huì)產(chǎn)生阻礙企業(yè)在環(huán)境日益復(fù)雜化和快速變化中進(jìn)行資源整合的力量。

Tichy （1983）認(rèn)為任何以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)都必須掌握時(shí)機(jī)適時(shí)推動(dòng)企業(yè)的變革。包括第一，當(dāng)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率明顯下降時(shí)引發(fā)的技術(shù)變革；第二，當(dāng)由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)所引發(fā)的資源重新分配的變革；第三，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境變動(dòng)所導(dǎo)致產(chǎn)生的組織中價(jià)值系統(tǒng)與行為規(guī)范的問(wèn)題 [11]。Kanter、Stein Todd （1992）提出組織變革三原因：第一是組織內(nèi)部權(quán)力系統(tǒng)的變遷，如重要人事的變動(dòng)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)移等；第二是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的變遷力量，主要是組織生命周期、組織成立年數(shù)和組織成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變等；第三是環(huán)境的變遷，包含超環(huán)境、一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，如市場(chǎng)偏好的改變、原料市場(chǎng)的變動(dòng)、新形態(tài)競(jìng)爭(zhēng)者的加入等[12]。Robbins （1996）認(rèn)為組織變革原因包括：成員素質(zhì)的改變、新進(jìn)人員技能不足、科學(xué)技術(shù)改變、經(jīng)濟(jì)沖擊、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)改變、社會(huì)趨勢(shì)變化及國(guó)際局勢(shì)生變等七種[13]。Steers （1985）等學(xué)者認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效落差也會(huì)迫使組織發(fā)生變革[14]。綜合上面學(xué)者所述，組織對(duì)變與不變兩難的衡量應(yīng)當(dāng)考慮組織是否面臨下列情況：第一，權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)導(dǎo)致決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤的決策；第二，組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門(mén)協(xié)調(diào)不力；第三，組織主要機(jī)能難以正常發(fā)揮，如不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、人員素質(zhì)低下、產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量下降等；第四，缺乏創(chuàng)新，在產(chǎn)品發(fā)展上沒(méi)有創(chuàng)新觀念、形成新技術(shù)，在管理上沒(méi)有新思維；第五，不能快速反應(yīng)環(huán)境劇烈變動(dòng)，包括市場(chǎng)變動(dòng)和新加入者威脅以及國(guó)內(nèi)外政治因素的變動(dòng)。組織變革就是要改變那些阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素，如企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、員工的工作方式、工作習(xí)慣等。然而變革就意味著破壞及不確定性，意味著原來(lái)組織保持的均衡態(tài)勢(shì)將會(huì)被打破。這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)性。這種變革必然會(huì)涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，引起企業(yè)內(nèi)部個(gè)人和部門(mén)利益的重新分配，因此，必然會(huì)遭到來(lái)自組織內(nèi)外各個(gè)方面的阻力。

Agocs （1997）認(rèn)為產(chǎn)生組織變革的抗拒力量來(lái)自?xún)煞矫妫旱谝皇莻€(gè)人層面，基于習(xí)慣或?qū)ψ兏镂粗目謶?、或?dān)憂(yōu)缺乏變革后所需的技能、或變革后喪失權(quán)力的恐懼等，而產(chǎn)生變革抗拒；第二是組織層面，這類(lèi)的抗拒是來(lái)自于組織慣性、沉沒(méi)成本、對(duì)利益團(tuán)體既有權(quán)力支配基礎(chǔ)的威脅、舊價(jià)值信仰的威脅，以及對(duì)于替代方案的無(wú)知覺(jué)[15]。另外，個(gè)人層面的阻力主要是來(lái)源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)成組織變革阻力的基本單元；而在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素比較復(fù)雜，既包括了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。因此影響組織變革成敗的關(guān)鍵就是尋求方法來(lái)克服變革的阻力。例如，第一，鼓勵(lì)員工參與和投入。研究表明，人們對(duì)某事的參與程度越大，就越會(huì)承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。因此，當(dāng)有關(guān)人員能夠參與有關(guān)變革的設(shè)計(jì)討論時(shí)，參與會(huì)導(dǎo)致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。第二，教育和溝通。加強(qiáng)教育和溝通是克服組織變革阻力的有效途徑，通過(guò)教育和溝通，分享情報(bào)資料，不僅帶來(lái)相同的認(rèn)識(shí)，而且在群體成員中形成一種感覺(jué)，即他們?cè)谟?jì)劃變革中起著作用，他們會(huì)有一定的責(zé)任感，這樣才能隨時(shí)排除變革過(guò)程中遇到的抵制和障礙。第三，適時(shí)把握組織變革的時(shí)間和進(jìn)程。即使不存在對(duì)變革的抵制，也需要時(shí)間來(lái)完成變革，如干部和員工需要時(shí)間去適應(yīng)新的制度，如果加快速度推行變革，對(duì)下級(jí)會(huì)產(chǎn)生一種受壓迫感，產(chǎn)生以前沒(méi)有過(guò)的抵制。因此，管理部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地懂得人際關(guān)系影響著變革的速度。第四，依靠群體的促進(jìn)和支持。運(yùn)用“變革的群體動(dòng)力學(xué)”可以推動(dòng)組織變革，包括創(chuàng)造強(qiáng)烈的群體歸屬感，設(shè)置 群體共同目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，建立關(guān)鍵成員威信，改變成員態(tài)度、價(jià)值觀和行為等。

組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大而變得日趨復(fù)雜，這種復(fù)雜的現(xiàn)象會(huì)表現(xiàn)在組織內(nèi)各種不同職能部門(mén)間形成的業(yè)務(wù)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，也體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)形式的可靠性和規(guī)范性。此時(shí)組織將呈現(xiàn)出一個(gè)兩難的狀況：一方面為了要適應(yīng)環(huán)境的變化而展開(kāi)變革，另一方面又要維持組織功能的穩(wěn)定性以有利于組織的運(yùn)作順暢。因此組織在進(jìn)行變革的同時(shí)，需要在外部環(huán)境變動(dòng)和組織慣性依賴(lài)之間做出一個(gè)巧妙的聯(lián)動(dòng)而且又能在二者之間取得平衡，兩者兼顧才是組織變革取得成功的關(guān)鍵。

二、組織結(jié)構(gòu)變革中的路徑依賴(lài)與路徑鎖定形成機(jī)制分析

（一）路徑依賴(lài)與路徑鎖定

人們過(guò)去做出的選擇影響了他們現(xiàn)在及未來(lái)可能的選擇，路徑依賴(lài)類(lèi)似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦人們做了某種路徑選擇，慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷的自我強(qiáng)化，就可能形成一種路徑并產(chǎn)生了依賴(lài)性，此一路徑的既定方向會(huì)在以后的發(fā)展中不斷得到自我強(qiáng)化最后進(jìn)入到鎖定狀態(tài)。好的路徑會(huì)進(jìn)入良性循環(huán)軌道并因此被優(yōu)化而產(chǎn)生路徑依賴(lài)的正效益，不好的路徑會(huì)沿著原來(lái)的錯(cuò)誤路徑一直到被鎖定在一個(gè)無(wú)效率的狀況下，因而導(dǎo)致組織運(yùn)作停滯而產(chǎn)生路徑依賴(lài)的負(fù)效益，這樣的路徑演進(jìn)一旦進(jìn)入了鎖定狀態(tài)，想要掙脫或突破就會(huì)變得十分困難。David認(rèn)為，QWERTY鍵盤(pán)之所以能夠在市場(chǎng)上成功營(yíng)銷(xiāo)并取得主導(dǎo)性地位，不是因?yàn)樵擃?lèi)型鍵盤(pán)設(shè)計(jì)優(yōu)美或生產(chǎn)技術(shù)最好，使用起來(lái)最具效率，而是由于技術(shù)相關(guān)性、置換成本、正向網(wǎng)絡(luò)外部性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)等自我增強(qiáng)機(jī)制的作用，使得鍵盤(pán)選擇鎖定在次優(yōu)解決方案上，從而限制了消費(fèi)者對(duì)于其他更優(yōu)技術(shù)方案的選擇行為[3]。North確定了六種類(lèi)型的自我增強(qiáng)機(jī)制，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)外部性、學(xué)習(xí)效應(yīng)、適應(yīng)性預(yù)期、協(xié)調(diào)效應(yīng) 和 互補(bǔ)性[7]。這種自我增強(qiáng)機(jī)制以及報(bào)酬遞增效應(yīng)的交互作用下導(dǎo)致了技術(shù)和制度變遷領(lǐng)域中路徑依賴(lài)的形成。North認(rèn)為制度變遷的原因，一是制度收益的遞增，二是網(wǎng)絡(luò)外部性即經(jīng)濟(jì)和社會(huì)中存在著顯著的交易成本[7]。綜上所述，路徑依賴(lài)形成機(jī)制主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，給定條件或者初始條件，如隨機(jī)偶然性事件；第二啟動(dòng)機(jī)制，它是由正向或負(fù)向反饋機(jī)制隨著給定條件的成立而啟動(dòng)；第三，路徑狀態(tài)的形成，表現(xiàn)特征為可能會(huì)出現(xiàn)多個(gè)解決方案而結(jié)果不確定，也就是出現(xiàn)多重均衡狀態(tài)。

對(duì)組織路徑依賴(lài)形成的研究，除了前面列舉的數(shù)種類(lèi)型的自我增強(qiáng)機(jī)制會(huì)發(fā)揮作用之外，還包括情感反應(yīng)以及政治過(guò)程等能夠引起正向反饋回圈的因素。Brunninge等（2009）也指出，個(gè)體決策者對(duì)事物變化的認(rèn)識(shí)能力有限，常會(huì)依循現(xiàn)有規(guī)則進(jìn)行決策，在這個(gè)慣性邊界內(nèi)，個(gè)人將按習(xí)慣和常規(guī)行事，繼續(xù)停留在現(xiàn)有路徑而形成強(qiáng)化作用，因此認(rèn)知方面的局限性是導(dǎo)致路徑依賴(lài)形成的一個(gè)重要因素[16]。在此借鑒Li Haidong Lin Zhiyang （2012） [17]提出的組織變革路徑形成的理論分析框架（圖1），重點(diǎn)探討組織結(jié)構(gòu)變革中路徑依賴(lài)和路徑突破的演進(jìn)過(guò)程與形成機(jī)制。首先，組織變革路徑依賴(lài)形成過(guò)程分為三階段：

1.形成前階段（phase Ⅰ）：路徑形成前階段最為明顯的一個(gè)特點(diǎn)就是組織擁有著較為寬廣的可選擇范圍，相對(duì)地可供選擇的方案也更多。此一階段可供選擇的變革模式及組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型雖然比較多元，但這并不表示可以完全自由和不受任何約束的，也就是說(shuō)此階段可供選擇的范圍仍然會(huì)受到過(guò)去歷史印記的影響，值得注意的是在階段Ⅰ尚未形成前，組織決策的過(guò)程在開(kāi)始時(shí)是與歷史無(wú)關(guān)而且不受歷史限制，最后采取的選擇也不是依據(jù)先前事件或者初始條件進(jìn)行預(yù)測(cè)來(lái)決定的。但是如果做出某一個(gè)特定抉擇后，就會(huì)將組織帶入一個(gè)動(dòng)態(tài)的逐漸縮小范圍的過(guò)程中，因此行為將自動(dòng)積累，影響了組織往后的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)模式，不論其決策制定依據(jù)為何，這種選擇行為都會(huì)演變成為經(jīng)濟(jì)學(xué)上所講的“小事件”，更為準(zhǔn)確地講就是關(guān)鍵性事件。這里的“小事件”即是經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域所指的初始條件或早期因素，也是往后造成組織結(jié)構(gòu)路徑演進(jìn)的一個(gè)先決條件或稱(chēng)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，而組織結(jié)構(gòu)路徑演進(jìn)方向的浮現(xiàn)則是起始于某一個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，在此時(shí)點(diǎn)上，促進(jìn)路徑演進(jìn)的自我增強(qiáng)機(jī)制被觸發(fā)，充分說(shuō)明了歷史事件印記的影響能力與重要性。在這一個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)上促進(jìn)路徑演進(jìn)的動(dòng)力就是能夠促使先前做出的選擇行為產(chǎn)生報(bào)酬遞增效應(yīng)，進(jìn)而限制了組織后期可供選擇的范圍。

2.形成階段（phase Ⅱ）：在該階段里，組成組織結(jié)構(gòu)特性的各種因素開(kāi)始發(fā)揮作用，就是組織變革中的自強(qiáng)化作用會(huì)被發(fā)揮并顯現(xiàn)出其影響力。這些因素之間形成了促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)路徑依賴(lài)形成的自我增強(qiáng)機(jī)制和正反饋機(jī)制，進(jìn)一步促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)惰性的生成，而關(guān)于結(jié)構(gòu)惰性的強(qiáng)度會(huì)受到組織規(guī)模、組織年齡、組織復(fù)雜性和組織結(jié)構(gòu)透明性等因素的正向影響。由于受到自強(qiáng)化的增強(qiáng)產(chǎn)生了正向的回饋的機(jī)制，進(jìn)而逐漸地形成一種對(duì)組織的運(yùn)行與變革產(chǎn)生作用特定的反應(yīng)機(jī)制與行為模式，這一階段的行為模式在組織實(shí)踐過(guò)程中不斷地被重復(fù)復(fù)制，使得該主導(dǎo)模式逐漸穩(wěn)定下來(lái)并慢慢地確立了主導(dǎo)的地位，當(dāng)這種作用積累到某一個(gè)程度時(shí)，此時(shí)其他的變革方式將很難再被接受，即使是這些其他的變革方式可能會(huì)更有效率。該模式在組織中不斷地被使用并得到復(fù)制、繼承和執(zhí)行，最終其將被轉(zhuǎn)化為組織慣例或形成一種組織能力。

3.鎖定階段（phase Ⅲ）：在這個(gè)階段，由于組織變革內(nèi)存在的自強(qiáng)化機(jī)制，使得特定的組織變革方式或類(lèi)型被重復(fù)的采用，此時(shí)當(dāng)自我強(qiáng)化機(jī)制作用力被自動(dòng)累積到某一臨界點(diǎn)時(shí)，組織結(jié)構(gòu)模式演進(jìn)的路徑最終進(jìn)入了不可能或者是難以擺脫的一種鎖定狀態(tài)。而當(dāng)組織結(jié)構(gòu)模式演進(jìn)至鎖定狀態(tài)時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種現(xiàn)象，就是組織行為無(wú)法在較優(yōu)替代性方案出現(xiàn)的情形下進(jìn)行轉(zhuǎn)換，即使組織先前做出的選擇在本質(zhì)上可能是低效率的或是一種次優(yōu)方案，而且這種狀態(tài)將會(huì)一直循環(huán)持續(xù)下去。

（二）路徑突破與路徑創(chuàng)造

因?yàn)橄惹暗淖詮?qiáng)化作用讓組織報(bào)酬增加及運(yùn)作效率成功提高，使得組織產(chǎn)生一種依賴(lài)決策模式，企圖藉此方式來(lái)尋求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；當(dāng)外部環(huán)境迅速變化或壓力變大時(shí)，組織就需要積極地進(jìn)行路徑突破或路徑創(chuàng)造，以發(fā)展新的路徑。依據(jù)前面的路徑依賴(lài)?yán)碚摽芍?，系統(tǒng)演化一旦進(jìn)入鎖定狀態(tài)，就會(huì)產(chǎn)生一定程度的慣性，組織很難擺脫或做出劇烈改變。這種鎖定最終使組織陷入創(chuàng)新停滯狀態(tài)，不利于組織環(huán)境適應(yīng)能力的提高。而且路徑依賴(lài)的組織會(huì)使組織陷入“伊卡盧斯悖論”（ Icarus Paradox） （ Miller，1992）。所謂“伊卡盧斯悖論”是說(shuō)“組織遵循以前的行為模式不斷地取得成功，直到環(huán)境改變引致危機(jī)爆發(fā)，使它們?cè)谶\(yùn)行的軌道上戛然而止，因?yàn)檫^(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不再有效，而它們卻無(wú)法擺脫”[18]。造成這種鎖定狀態(tài)難以扭轉(zhuǎn)的主要因素，一是沉沒(méi)成本及轉(zhuǎn)換成本，二是既得利益團(tuán)體的壓力；在這種情形下，組織就需要積極地進(jìn)行路徑突破或路徑創(chuàng)造，用以發(fā)展新的路徑，順應(yīng)環(huán)境變動(dòng)的要求。正如Nelson等人（1982）研究所提出的觀點(diǎn)：當(dāng)環(huán)境迅速變化時(shí)，為了求得生存，組織必須“不學(xué)習(xí)”先前的成功規(guī)則和慣例[19]，因?yàn)榕f有的組織結(jié)構(gòu)和變動(dòng)過(guò)后的外部環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生不匹配狀況，所以要揚(yáng)棄環(huán)境未變動(dòng)前成功的經(jīng)驗(yàn)和思考模式，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出策略性重新調(diào)整，并且在適當(dāng)時(shí)機(jī)“有意識(shí)地偏離”組織變革原有的路徑，擺脫路徑鎖定的枷鎖，進(jìn)行路徑突破從而創(chuàng)造出新的發(fā)展路徑。

組織外部環(huán)境的情境具有復(fù)雜性和不確定性特征，組織結(jié)構(gòu)變革路徑進(jìn)入鎖定階段后，此一階段組織的行為模式具有高度的延續(xù)性，但組織最終選擇的結(jié)構(gòu)模式并不意味著一定是完全排他的或是具有獨(dú)占性特征的解決方案。如前所述，因?yàn)榻M織行為者或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在路徑依賴(lài)形成的鎖定階段仍然存在一定空間的選擇范圍，只是在此階段，路徑可供選擇的范圍變得非常狹窄，如圖1中的階段Ⅲ狹窄的陰影部分。換個(gè)角度來(lái)觀察，路徑依賴(lài)的鎖定狀態(tài)并不是完全剛性的，這反而是一個(gè)發(fā)展新契機(jī)的開(kāi)始，因此也就為路徑演化進(jìn)入階段Ⅳ——路徑解鎖和路徑突破提供了良好的激勵(lì)要素。規(guī)范地說(shuō)新路徑的生成是站在原有歷史軌跡上的另一種形式的延續(xù)和擴(kuò)展，組織行為主體利用環(huán)境變化的壓力透過(guò)組織變革來(lái)轉(zhuǎn)化生成新的路徑，這種新舊路徑交換替代轉(zhuǎn)化過(guò)程，需要一定的時(shí)間來(lái)完成。在這個(gè)轉(zhuǎn)換形成期間，新的變革包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化及相關(guān)重大技術(shù)會(huì)一一逐個(gè)明朗浮現(xiàn)出來(lái)，并且重新開(kāi)始新一輪的路徑輪回。組織結(jié)構(gòu)被鎖定在單一路徑，遇到環(huán)境大變動(dòng)時(shí)，組織如果無(wú)法適時(shí)做出響應(yīng)，最終將會(huì)導(dǎo)致衰退或失敗，而危機(jī)的出現(xiàn)往往又意味著新的發(fā)展契機(jī)來(lái)臨。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任在路徑突破或創(chuàng)造方面充分發(fā)揮創(chuàng)造及改變的能力，換言之，組織路徑依賴(lài)的突破需要變革者的創(chuàng)新和決心。只有通過(guò)組織變革產(chǎn)生創(chuàng)新行為才可以脫離原有組織結(jié)構(gòu)安排的約束和限制。

三、環(huán)境變動(dòng)、組織慣性與變革程度之關(guān)系

（一）變革類(lèi)型及程度

組織行為主體是組織路徑突破的關(guān)鍵行為人，尤其是組織的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對(duì)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、制度積極地做出回應(yīng)，全心投入到新的路徑創(chuàng)造之中，利用外在變動(dòng)因素結(jié)合組織內(nèi)自我覺(jué)醒的力量，進(jìn)行各種程度不同的改變，并且努力將各種變革阻力的影響降到最低，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，以達(dá)到組織變革的目的，開(kāi)啟新的局面。組織實(shí)施變革活動(dòng)行為，可以看成是在一個(gè)組織內(nèi)不斷進(jìn)行的連續(xù)性的活動(dòng)，尤其是針對(duì)組織內(nèi)業(yè)已形成的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行調(diào)整，都可以看做是組織本身因應(yīng)環(huán)境變動(dòng)的要求而采取的應(yīng)變作為，其中差別是在程度上的問(wèn)題。為了組織能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行變革時(shí)，必須根據(jù)外部環(huán)境沖擊力量的大小與組織慣性依賴(lài)的力度，來(lái)決定采取何種變革類(lèi)型包括路徑依賴(lài)式變革或路徑突破式變革。所謂路徑依賴(lài)式變革指的是組織在變革的過(guò)程中，較多根據(jù)以前成功的經(jīng)驗(yàn)，以及固化在組織中的慣例，從而對(duì)組織進(jìn)行局部的、平緩的、持續(xù)的修正。路徑突破式變革指的是組織在變革的過(guò)程中，有意識(shí)的偏離原來(lái)的路徑，摒棄過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大搜尋的范圍，從而對(duì)組織進(jìn)行全面的、劇烈的、快速的變革。路徑依賴(lài)式變革實(shí)質(zhì)上比較像是一種漸進(jìn)式的變革，而路徑突破式變革則更像是一種革命式變革。亦即是組織慣性依賴(lài)和環(huán)境變動(dòng)程度、組織變革程度成反方向運(yùn)動(dòng)，而環(huán)境變動(dòng)程度和組織變革程度是呈現(xiàn)正向運(yùn)動(dòng)（圖2）。也就是環(huán)境變動(dòng)程度越大則組織變革程度也隨著變大，但組織慣性依賴(lài)的程度將會(huì)降低；反之即環(huán)境變動(dòng)程度越小則組織變革程度也隨著變小，但組織慣性依賴(lài)的程度將會(huì)較高。

（二）組織變革的兩難

值得注意的是：路徑突破型變革因應(yīng)外部強(qiáng)大壓力而打破了組織內(nèi)部已經(jīng)形成的平衡，對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，為求組織生存甚至?xí)?dǎo)致現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)的劇烈變革和瓦解，在這種情況下，為保護(hù)自己的既得利益，組織中的各種利益相關(guān)者，如潛在的投資者、客戶(hù)等，對(duì)任何重大的改變都會(huì)產(chǎn)生疑惑和出現(xiàn)信心危機(jī)感，尤其在此充滿(mǎn)不確定的變革環(huán)境中，會(huì)更加看重組織運(yùn)行的可靠性。Hannan等學(xué)者（2004）的觀點(diǎn)已充分體現(xiàn)，當(dāng)組織能夠可靠運(yùn)行，并且組織行為活動(dòng)方式具有可說(shuō)明性時(shí)，具有一定惰性或路徑依賴(lài)的組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中反而能夠獲得更多的生存機(jī)會(huì)[20]。因此說(shuō)明為了使組織能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中生存和維持高績(jī)效，保證利益相關(guān)者所關(guān)注的可靠性和可說(shuō)明性，將組織活動(dòng)慣例化和制度化是非常必要的[10]?；诮M織的可靠性和可說(shuō)明性需要仰賴(lài)于組織結(jié)構(gòu)有能力維持高度的可復(fù)制性，也就是說(shuō)組織結(jié)構(gòu)模式具有一定程度的延續(xù)性，不幸的是，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的路徑突破型變革卻有可能使組織的可靠性和可說(shuō)明性受到一定程度的損害。從這樣的角度審視，組織在施行組織結(jié)構(gòu)變革的路徑突破和路徑創(chuàng)造時(shí)，應(yīng)該以效益的觀點(diǎn)來(lái)衡量，絕對(duì)不能沒(méi)有科學(xué)依據(jù)而盲目進(jìn)行，特別是要考慮到環(huán)境變化、組織知覺(jué)變化、與組織權(quán)力變化等問(wèn)題，比較精確的說(shuō)法就是不管路徑突破或路徑創(chuàng)造，兩者都不是完全否定先前的路徑選擇對(duì)后續(xù)路徑產(chǎn)生的重要影響，而是行為主體在環(huán)境壓力逼迫下，把路徑創(chuàng)造過(guò)程中的選擇活動(dòng)納入了原有思維體系的分析框架中來(lái)討論。在這樣的路徑依賴(lài)和路徑創(chuàng)造分析框架中，路徑的演進(jìn)軌跡不再僅僅只是受制于過(guò)去事件慣性的約束，在這同時(shí)也受到行為主體者理性思考后選擇的重要影響。路徑突破和路徑創(chuàng)造的變革施行也必須在原有相同的路徑基礎(chǔ)上進(jìn)行，這二者應(yīng)當(dāng)是一種共生演化、前后呼應(yīng)的關(guān)系。

四、結(jié)論與展望

對(duì)于路徑依賴(lài)與路徑突破和路徑創(chuàng)造等關(guān)系進(jìn)行深入的探討后，可以得出如下幾點(diǎn)結(jié)論：第一，傳統(tǒng)的路徑依賴(lài)?yán)碚撁黠@地把關(guān)注的焦點(diǎn)擺在歷史印記的層面上，即過(guò)去所發(fā)生的偶然事件將會(huì)左右未來(lái)的發(fā)展方向，而明顯遺漏了正負(fù)反饋循環(huán)的作用力；第二，對(duì)于新路徑的產(chǎn)生，過(guò)去都強(qiáng)調(diào)環(huán)境壓力所造成的沖擊才是主要原因，卻忽視了行為主體在組織變革中所扮演的角色和他所能發(fā)揮的能動(dòng)性作用；第三，關(guān)于路徑創(chuàng)造的演進(jìn)方向，并不是全部地否定過(guò)去路徑的貢獻(xiàn)，而是行為主體者考慮企業(yè)特殊資源、能力與知識(shí)、過(guò)去的歷史路徑以及對(duì)未來(lái)的展望所形成的結(jié)果；第四，變革過(guò)程中行為主體者是融入在組織原有的框架中，實(shí)施組織變革絕不是行為主體者個(gè)人的決心和創(chuàng)新就可以成功的，還需要組織內(nèi)部成員對(duì)環(huán)境的知覺(jué)及認(rèn)識(shí)，消除利益集團(tuán)的抵制，形成共有的默契信念及價(jià)值觀；第五，路徑創(chuàng)造和組織慣性依賴(lài)之間隨著環(huán)境變動(dòng)程度形成此消彼長(zhǎng)的微妙互動(dòng)關(guān)系。

因?yàn)橹贫鹊氖找孢f增效應(yīng)導(dǎo)致組織在以后的發(fā)展中得到一種自我強(qiáng)化作用，好的路徑會(huì)對(duì)組織起到正反饋?zhàn)饔?，通過(guò)慣性和沖力產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，企業(yè)因而進(jìn)入良性回圈，最后進(jìn)入一種鎖定狀態(tài)，反之亦然。對(duì)于任何類(lèi)型的組織而言，都需要在生命周期的各個(gè)階段，適度地反映組織對(duì)其所處技術(shù)、制度環(huán)境的主動(dòng)適應(yīng)性，并根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革，才能成功地完成變革創(chuàng)新，這絕不是一種偶發(fā)或隨機(jī)事件的產(chǎn)物，并藉此可以讓組織發(fā)展得到延續(xù)。外部環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供必要條件的同時(shí)，也對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生制約的作用，帶來(lái)了企業(yè)兩種不同性質(zhì)的影響，一是為企業(yè)的生存帶來(lái)了發(fā)展和提供新的發(fā)展契機(jī)，另一方面卻為企業(yè)帶來(lái)生存的威脅，因此組織為因應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境的快速變化所采取變革創(chuàng)新的同時(shí)，除了審視外部環(huán)境變動(dòng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，尚須對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析，才能和環(huán)境匹配達(dá)到組織生存與發(fā)展的目標(biāo)。

相對(duì)于眾多學(xué)者的研究，有關(guān)路徑突破與路徑創(chuàng)造的探討則顯得稀少而且都集中在西方世界，尤其是在實(shí)證研究方面的缺乏，這其中還包括了在組織中造成行為主體采取突破或創(chuàng)新的機(jī)制、潛在因素與其可供選擇的路徑方案，及到底有哪些因素會(huì)影響到行為主體提出可供選擇的路徑方案。這些潛在的影響因素，可能包括行為主體的一些個(gè)體特征，如搜尋能力、抗壓能力、個(gè)體的人格特征、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的豐富程度、抱負(fù)期望值等，也可能包括企業(yè)本身?yè)碛械奶厥馕镔|(zhì)、人力的資源以及信息管道。對(duì)這些變量之間的關(guān)系進(jìn)行梳理，將有助于對(duì)路徑創(chuàng)造的早期階段進(jìn)行解釋和預(yù)測(cè)。

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