以工作量為基礎的績效考核分配體系在醫(yī)院的運行效果分析

張 棣 崔蘇敏

合理的績效考核和分配制度是醫(yī)院管理的重要組成部分，建立良好的績效考核分配體系對調動醫(yī)院職工的積極性、提高醫(yī)療質量等具有十分重要的作用。南京醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院(以下簡稱我院)從2010年起籌劃改變原有的績效管理與績效獎金分配制度，利用RBRVS(Resource-based relative value scale)評估系統(tǒng)建立以工作量為基礎的績效考核體系,實行新的績效獎金分配制度，并從當年10月在全院推廣實行。兩年來新的績效考核分配體系的運行取得了顯著的效果，醫(yī)護員工的積極性得到提高,可控制成本逐步降低，醫(yī)院綜合效益明顯提升。

1 我院績效管理的具體實施

1.1 績效考核方法 我院主要采用RBRVS評估體系，通過比較醫(yī)生在服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，即確定全部服務項目的非貨幣單位表示的相對價值比率(RVS)，并結合服務量和服務費用總預算，算出RVS的貨幣轉換系數，該系數與每項服務的RVS乘積推算出該項服務的酬金價格。將醫(yī)生的收入與疾病診治相聯(lián)系，而與藥品和設備的檢查脫離開來，使醫(yī)務人員的工作價值在具體項目中以最直觀、簡約的方式得以體現(xiàn)[1]。

1.2 績效考核實施方面 績效考核分配方案由院長集中管理，領導層統(tǒng)一思路共同推進。我院在每年的職代會暨醫(yī)院工作會議上明確醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，對績效考核的相關理論和方法進行宣傳，并對運行效果進行分析，使績效管理的理念深入人心。

1.3 績效考核后的反饋與溝通 每月對科室進行績效考核后，針對科室當月的具體情況與科室主任、護士長進行溝通并獲取科室的反饋意見。在每月的績效考核小組會議上向考核小組成員匯報當月的績效考核情況，聽取相關科室意見，做到群策群力，力求使績效考核做到透明、公正。定期在護士長、診療組長以上人員參加的周會上對各科室的經濟運行情況、醫(yī)療質量控制、病人滿意度調查等進行通報，同時根據科室要求定期前往溝通和培訓。

2 資料與方法

資料來源于我院2010年至2012年的衛(wèi)生統(tǒng)計報表、財務報表、績效獎金分配報表、科室材料消耗表等。通過對我院改革醫(yī)院績效考核分配體系前后的業(yè)務收入、門急診人次、出院人數、手術例數、可控成本等各項指標進行對比分析，說明績效管理在醫(yī)院取得的各項成效。

3 績效考核取得的成效

3.1 提高了職工的積極性 促進了醫(yī)院的工作量增長 如表1所示，醫(yī)院業(yè)務收入、門急診人次、出院人次及床位使用率2012年較2010年分別增長了53.89%、25.65%、31.60%和10.00%，表明醫(yī)院通過對科室的績效管理，激發(fā)了醫(yī)務人員的工作熱情，積極為科室創(chuàng)收，提高了醫(yī)院的經濟效益。

3.2 提高工作效率和質量 降低醫(yī)院的平均住院日 平均住院日是指在一定時間內(一般以年為單位)，每1名住院患者的平均住院時間[2]。

如圖1所示，在醫(yī)院業(yè)務收入大幅增長的情況下，醫(yī)院的平均住院日呈逐年下降趨勢，說明醫(yī)院對科室的績效管理促進了醫(yī)務人員工作效率和醫(yī)療質量的提高，從而降低了平均住院日，提高了病人的滿意度和醫(yī)院的社會效益。

圖1 2007—2012年醫(yī)院平均住院日情況

3.3 降低了科室的可控成本 節(jié)約了醫(yī)院的材料消耗 由表2中不難看出，在醫(yī)院工作量增長的情況下，平時用量較大的一次性紙杯紙的消耗量不但沒有增長還有所下降，辦公用紙、洗滌費的增長幅度也小于工作量的增長幅度。以我院泌尿外科為例，護士長通過派專人對洗滌物品進行點數驗收，洗滌費由最高每月5 000多元降至3 000元左右。說明醫(yī)院通過加大與醫(yī)療和日常工作行為相關的成本的管控力度，可有效促使科室節(jié)約成本，達到降本增效的目的。

表2 2010—2012年醫(yī)院部分材料消耗情況

3.4 醫(yī)院的整體醫(yī)療水平得到提高(見表3) 醫(yī)院通過績效管理，針對不同的項目，按照技術、責任、風險以及花費時間的多少給予不同的工作量化賦值，通過經濟杠桿鼓勵醫(yī)生開展技術性、風險性比較高的醫(yī)療項目，一方面有利于醫(yī)生提高自身的價值，另一方面也可以提高醫(yī)院的整體醫(yī)療水平。

表3 2010—2012年醫(yī)院大手術、疑難重癥對比

3.5 績效工資的結構更加合理 以工作量為核心的績效考核分配體系，改變了我院以往以收入計酬時一些依靠大型設備創(chuàng)收的科室績效獎金較高，而臨床一線醫(yī)護人員績效獎金水平較低的情況，使承擔高風險、技術含量高的科室的績效獎金有所提高。從方案運行兩年的情況來看，醫(yī)技人員的獎金增幅很小，而大多數臨床人員(醫(yī)生/護士)增幅較大，符合當初的設想[3]。

4 討論

以工作量為基礎的績效考核分配體系，使我院從單一院區(qū)管理走向部門責任中心管理，部門的收支情況和職工的獎金聯(lián)系的更加密切，改按業(yè)務收入核算獎金為按工作量核算獎金，提高職工的積極性，從而提高醫(yī)院的收入。醫(yī)院從粗放式管理走向精細化管理，各部門從原來只了解部門的統(tǒng)收統(tǒng)支，到現(xiàn)在可以了解自己部門的收入明細構成和支出明細項目，能及時發(fā)現(xiàn)少收、漏收甚至不收費的現(xiàn)象，提高了科室效益。

以工作量為基礎的績效考核分配體系符合政府的政策導向和醫(yī)院改革發(fā)展的需要，但必須有規(guī)范的醫(yī)療行為做保障，同時科室要有業(yè)務量和質量的保證，否則在沒有有效收入的保證下，員工很難達到自己所期望的獎金額。

醫(yī)院要將每月的績效考核和年度的各種考核形式相結合。每月按部門的工作量以及醫(yī)療質量、病人滿意度等考核發(fā)放績效獎金，年度由院考核委員會進行年度考核，主要包括綜合目標考核獎、新技術新項目獎、管理創(chuàng)新獎、年度搶救獎以及各種個人先進獎項等等，年度的考核是對每月考核的有效補充，將部分非收入指標加入考核體系，使醫(yī)院獲得良好的社會效益和經濟效益，在激烈的醫(yī)療市場競爭中才能立于不敗之地。

1 張棣.醫(yī)院績效獎金分配制度改革初探[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2010，10(12)：134-135.

2 賴偉.國內外平均住院日比較與分析[J].中國衛(wèi)生質量管理，2010，17(2)：21-24.

3 朱永生.以工作量為基礎的績效管理與獎金分配的實踐與思考[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2012，23(4)：5-7.