民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策

鄧 怡

（成都華氣厚普機(jī)電設(shè)備股份有限公司，四川 成都 610000）

一、內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保證經(jīng)營效率、提高財務(wù)報告的真實(shí)性、保全企業(yè)資產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)等，而在企業(yè)內(nèi)部建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形態(tài)和職責(zé)分工制度，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。企業(yè)實(shí)行內(nèi)部控制管理的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，內(nèi)部控制具有五個基本要素，分別是內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)在設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制制度時，應(yīng)注意兼顧內(nèi)部控制的全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性以及成本效益等原則，以充分發(fā)揮內(nèi)部控制的過程管理職能。

二、民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)控環(huán)境不完善

我國民營企業(yè)發(fā)展起步較晚，是伴隨著改革開放的前進(jìn)步伐逐步成長起來的，底子薄、基礎(chǔ)弱。在內(nèi)部軟環(huán)境建設(shè)和管理上，很多民營企業(yè)雖然引入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在具體的執(zhí)行過程中，仍舊擺脫不了傳統(tǒng)觀念和小農(nóng)思想的束縛，內(nèi)控環(huán)境不容樂觀。首先，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全。民營企業(yè)的最大管理特征是家族化和家長化。家族化是指民營企業(yè)主要以血緣、親緣和姻緣關(guān)系等宗族倫理紐帶相連，企業(yè)內(nèi)部的重要管理人員多為“自己人”，倫理約束大于制度約束。家長化是指民營企業(yè)的內(nèi)部控制權(quán)過于集中，主要握于企業(yè)的創(chuàng)建者手里，其個人意志往往能夠決定企業(yè)左右，家長式管理痕跡明顯。其次，缺乏內(nèi)控文化建設(shè)。民營企業(yè)的江山都是拼打出來的，企業(yè)的創(chuàng)建者和管理層都存在于重視硬實(shí)力、輕視軟環(huán)境的思想，內(nèi)控文化建設(shè)思想意識不足，也影響了企業(yè)員工對內(nèi)部控制的態(tài)度和積極性，內(nèi)控制度難以樹立權(quán)威性。

（二）內(nèi)控管理體系薄弱

首先，不相容控制落實(shí)不到位。不相容控制是指對存在利害關(guān)系的職位和業(yè)務(wù)活動通過制度設(shè)計(jì)以建立相互制衡和約束關(guān)系的控制活動。如會計(jì)和出納不得由一人擔(dān)任，采購談判人員不得指定供應(yīng)商等。然而，民營企業(yè)的家族式管理特征很容易打破這種制度約束，在關(guān)鍵崗位的任命上經(jīng)常選派自己人身兼數(shù)職，在嚴(yán)格控制企業(yè)統(tǒng)治權(quán)力的同時也帶來了管理漏洞和風(fēng)險。其次，財務(wù)管理體系薄弱。一些民營企業(yè)缺乏預(yù)算控制、資金管理、固定資產(chǎn)盤點(diǎn)等財務(wù)管理制度，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)活動混亂，容易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。最后，風(fēng)險管理制度不健全。天然氣作為一種新型的汽車燃料，具有廣闊的應(yīng)用前景和市場。然而，由于目前市場宣傳和開發(fā)并不是很充分，作為提供天然氣的加氣站，其投資風(fēng)險也相對較高。而且企業(yè)也容易受到其他經(jīng)營活動和外部環(huán)境干擾。一些民營企業(yè)就是因?yàn)槿狈︼L(fēng)險管理制度，導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營活動中難以預(yù)判風(fēng)險，生產(chǎn)盲目性和隨意性過大，最終陷入財務(wù)危機(jī)。

（三）人員素質(zhì)落后

首先，缺乏健全的人才選拔機(jī)制。很多民營企業(yè)的重要崗位都被創(chuàng)建者“自己人”把手，導(dǎo)致下面的中層干部無法上去，外面的優(yōu)秀人才無法進(jìn)來，難以優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。其次，缺乏完善的人才培訓(xùn)機(jī)制。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的財務(wù)問題也日益復(fù)雜和多元化，相應(yīng)的問題解決和處理難度也日益增加。然而，一些民營企業(yè)長期忽視對員工的技能培訓(xùn)和素質(zhì)鍛煉，導(dǎo)致員工素質(zhì)難以提升，無法應(yīng)對新的財務(wù)問題。最后，缺乏有效的人才激勵機(jī)制。一些民營企業(yè)在人才激勵機(jī)制上存在意識不足、執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，或是獎勵設(shè)置不公平，導(dǎo)致員工內(nèi)心缺乏熱情，部門之間差異過大，基層人才流失嚴(yán)重，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

（四）審計(jì)監(jiān)督缺位

內(nèi)部審計(jì)是對企業(yè)內(nèi)部控制活動的再監(jiān)督，對查找企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、確保企業(yè)財務(wù)活動合法安全等起著積極重要的作用。然而，不少民營企業(yè)卻長期忽視內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的重要作用，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督缺位，財務(wù)管理活動存在風(fēng)險。首先，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)意識不足。很多民營企業(yè)對內(nèi)部審計(jì)不理解、不重視，認(rèn)為是資源浪費(fèi)。不少民營企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)都是在行政手段的干預(yù)下才建立起來的，形式化嚴(yán)重。而且很多企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)依附于財務(wù)部門，無法自主開展活動，缺乏獨(dú)立性和客觀性。其次，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)制不全。不少民營企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度不健全，審計(jì)手法單一，導(dǎo)致審計(jì)過程難以發(fā)現(xiàn)和揭露企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理問題，無法及時排除企業(yè)財務(wù)安全隱患。

三、改善民營企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀的對策建議

（一）改善內(nèi)部治理環(huán)境

首先，應(yīng)積極推進(jìn)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化建設(shè)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化能夠通過引入外部股東分散企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)力，避免權(quán)力集中在一兩個大股東手里。同時，更多股東的引入能夠優(yōu)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策結(jié)構(gòu)。另外，還能使企業(yè)獲得外部融資，促進(jìn)自身發(fā)展。民營企業(yè)可以通過發(fā)行股票、推行員工持股等實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。其次，完善企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)。民營企業(yè)應(yīng)該跳出家長式和家族化治理的模式，健全現(xiàn)代企業(yè)的股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會等治理結(jié)構(gòu)，分散權(quán)力控制，形成相互約束、相互制衡的權(quán)力架構(gòu)。明確內(nèi)部機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限,將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。另外，民營企業(yè)應(yīng)弱化董事會對企業(yè)經(jīng)營活動的控制，強(qiáng)調(diào)其決策職能，強(qiáng)化經(jīng)理層的管理職能，通過引入職業(yè)經(jīng)理人，提高管理的科學(xué)性。最后，加強(qiáng)內(nèi)控文化建設(shè)。民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控文化宣傳，教育和引導(dǎo)員工提高內(nèi)控意識，積極創(chuàng)建營造良好的內(nèi)部控制文化體系。

（二）加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)

首先，健全不相容職務(wù)控制制度。民營企業(yè)職務(wù)設(shè)置上應(yīng)遵循不相容崗位設(shè)置原則，建立相互制約的職務(wù)權(quán)責(zé)關(guān)系。重要職位及高層管理者應(yīng)嚴(yán)格遵循回避原則，不得兼任或從事具有利害關(guān)系的職務(wù)和活動。不能因核心業(yè)務(wù)家族控制而不實(shí)行相互牽制的管理。另外，企業(yè)應(yīng)建立授權(quán)清晰、層次嚴(yán)密的權(quán)責(zé)體系。對重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng),應(yīng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。其次，完善財務(wù)管理體系。健全的財務(wù)管理體系是防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的制度保障，民營企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)分析研究企業(yè)的財務(wù)活動，設(shè)計(jì)和制定科學(xué)合理的財務(wù)管理制度。企業(yè)應(yīng)健全財務(wù)組織管理、會計(jì)核算管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、融資管理、投資管理、庫存管理、項(xiàng)目管理、財務(wù)分析等多種制度，堵住管理漏洞。建立各種考核評價機(jī)制,注重考核成績落地管理。最后，加強(qiáng)風(fēng)險評估與管理。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動充滿了風(fēng)險，尤其是在涉足新能源等新興領(lǐng)域時，企業(yè)更應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險評估與管理。民營企業(yè)應(yīng)科學(xué)設(shè)置風(fēng)險評估指標(biāo)體系，健全分析機(jī)制，及時作出風(fēng)險預(yù)判和應(yīng)急預(yù)案。同時，應(yīng)積極推進(jìn)信息化建設(shè)，加強(qiáng)信息與溝通，建立內(nèi)部管理級次,業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),責(zé)任單位之間,以及企業(yè)與外部投資人,客戶,供應(yīng)商進(jìn)行有效溝通和反饋,讓重要信息及時有效傳遞到管理層,以便采取有效措施將風(fēng)險控制在最低水平。

（三）提高人員素質(zhì)水平

企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，民營企業(yè)要想突破自身成長瓶頸，進(jìn)入更高的層次，就必須打破現(xiàn)有的任人唯親的人才管理模式，加強(qiáng)人員隊(duì)伍建設(shè)，提高人員素質(zhì)水平。首先，應(yīng)規(guī)范人才選拔機(jī)制。民營企業(yè)應(yīng)打破高層家族壟斷，大膽引入職業(yè)經(jīng)理人和擢升中層干部。為企業(yè)注入新鮮血液。其次，健全人員培訓(xùn)機(jī)制。民營企業(yè)應(yīng)通過校企合作、舉辦內(nèi)部培訓(xùn)班、選送骨干培訓(xùn)等方式，加強(qiáng)對現(xiàn)有員工尤其是骨干員工的培養(yǎng)，加強(qiáng)人才儲備。最后，完善考核獎懲機(jī)制。民營企業(yè)應(yīng)科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，加強(qiáng)考核執(zhí)行完善考核獎懲機(jī)制。采取員工獎金與績效倒掛、績效配股等多種激勵措施，激發(fā)員工的生產(chǎn)工作熱情和積極性。

（四）規(guī)范完善審計(jì)監(jiān)督

首先，健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，使其能夠獨(dú)立自主開展內(nèi)部審計(jì)活動，減少或避免與其他部門的利益糾葛。加強(qiáng)人員配置和資金安排，確保審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，完善審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。民營企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能，完善審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)應(yīng)制定和落實(shí)定期審計(jì)制度、審計(jì)報告制度、審計(jì)分析制度等，同時依據(jù)企業(yè)實(shí)際交叉使用經(jīng)濟(jì)審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、合同審計(jì)、績效審計(jì)、固定資產(chǎn)審計(jì)等多種審計(jì)方式，加強(qiáng)審計(jì)的針對性和目標(biāo)性。

四、結(jié)論

內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要組成部分，也使企業(yè)通往長久健康發(fā)展的必由之路。民營企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識內(nèi)部控制對企業(yè)的管理意義，從企業(yè)自身管理實(shí)際和業(yè)務(wù)活動出發(fā)，加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)研究，科學(xué)部署開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，強(qiáng)化人員素質(zhì)建設(shè)，健全風(fēng)險管理，積極營建企業(yè)內(nèi)控文化，形成內(nèi)控建設(shè)上下齊心的合力，確保民營企業(yè)在未來競爭中獲得持久競爭力。

[1]許延明，宋明.深圳中型民營企業(yè)內(nèi)部控制與流程設(shè)計(jì)研究[J].會計(jì)之友.2011（03）.

[2]花永紅.民營企業(yè)內(nèi)部控制缺陷及其改進(jìn)[J].財會通訊.2011（23）.