漓泉啤酒：渠道精耕三部曲

曾志軍　胡建飛

在掌控市場(chǎng)的“深度”和資源投入之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，做深度分銷，是很多企業(yè)必須關(guān)注的。

每個(gè)品牌、每種品類無不把控制終端、穩(wěn)固渠道當(dāng)作制勝法寶。國(guó)際品牌做得較好的是可口可樂、百事可樂，國(guó)內(nèi)品牌做得較好的無疑是娃哈哈、加多寶、幾大臺(tái)資背景的碗面、飲料以及各區(qū)域市場(chǎng)不同的啤酒品牌。一般企業(yè)采用的渠道模式主要是三種：深度分銷模式、深度助銷模式、大客戶制。筆者結(jié)合廣西市場(chǎng)的第一品牌漓泉啤酒談下三種模式在啤酒渠道運(yùn)作方面的差異。

三種模式的演進(jìn)

1、大客戶模式（1988—2001年）

2001年以前的廣西啤酒市場(chǎng)，漓泉品牌一家獨(dú)大，占據(jù)廣西70%的市場(chǎng)份額，主要競(jìng)爭(zhēng)伙伴青島啤酒、珠江啤酒在廣西銷量?jī)H為幾萬噸，市場(chǎng)份額不到25%，其余5%由二三線品牌在不同消費(fèi)渠道瓜分。由于廣西啤酒市場(chǎng)2000年前噸酒利潤(rùn)較高，在400元/噸左右，國(guó)內(nèi)、國(guó)際啤酒大亨們從2000年開始收購(gòu)廣西本地啤酒廠或直接投資建廠：青島收購(gòu)南寧萬泰啤酒廠（30萬噸產(chǎn)能），重啤收購(gòu)柳州魚峰啤酒廠（10萬噸產(chǎn)能），還有幾個(gè)外地企業(yè)家在北海、百色、梧州購(gòu)廠或新建廠，到2002年各廠家產(chǎn)能之和突破100萬噸，而廣西市場(chǎng)2002年銷量才40萬噸，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。

漓泉公司從1988年生產(chǎn)出第一瓶酒到2001年都采用大客戶制。競(jìng)爭(zhēng)伙伴也如出一轍，都采用相同的渠道管理模式，經(jīng)常出現(xiàn)幾個(gè)啤酒廠家業(yè)務(wù)人員同時(shí)呆在當(dāng)?shù)刈畲蟮钠【平?jīng)銷商那里，要求打款壓貨，廠家話語權(quán)越來越弱，對(duì)市場(chǎng)控制力日趨減弱。由于銷量大的啤酒經(jīng)銷商經(jīng)常代理幾個(gè)啤酒品牌，受利益驅(qū)使，哪個(gè)廠家給的利潤(rùn)高就多賣哪個(gè)廠家的貨，經(jīng)銷商之間由于銷售區(qū)域重疊造成竄貨、斗價(jià)事件越來越多，各渠道利潤(rùn)越來越薄，漓泉業(yè)務(wù)隊(duì)伍士氣不高，經(jīng)銷商與廠家談利潤(rùn)多過談市場(chǎng)。

在大客戶模式下，總經(jīng)銷商職責(zé)為：以底價(jià)從公司發(fā)貨，自負(fù)盈虧；經(jīng)銷商按市場(chǎng)實(shí)際，設(shè)計(jì)各項(xiàng)促銷，及時(shí)靈活運(yùn)作市場(chǎng)；經(jīng)銷商負(fù)責(zé)市場(chǎng)送貨及各項(xiàng)服務(wù)工作；經(jīng)銷商自己配置業(yè)務(wù)員。

公司各市場(chǎng)配置人數(shù)不多，廠家人員配置和職責(zé)為：跟進(jìn)經(jīng)銷商銷量目標(biāo)達(dá)成情況；跟進(jìn)經(jīng)銷商的收益及盈虧；檢查監(jiān)督總經(jīng)銷商運(yùn)作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和反饋市場(chǎng)存在的問題并糾偏。

2、區(qū)內(nèi)市場(chǎng)深度分銷模式（2001年—至今）

為提高經(jīng)銷商銷售漓泉啤酒的積極性，保證渠道各環(huán)節(jié)合理利潤(rùn)，2000年年底，漓泉公司組織銷售部門到上海學(xué)習(xí)其他啤酒的深度分銷模式，隨之2001年年初，在南寧市試點(diǎn)開展深度分銷模式，試點(diǎn)半年，取得很不錯(cuò)的成績(jī)。之后3年迅速?gòu)?fù)制到區(qū)內(nèi)所有的城市和縣城。到2004年全區(qū)108個(gè)縣市全部實(shí)施了深度分銷。

在深度分銷模式下，經(jīng)銷商的職責(zé)為：完成公司的一級(jí)打貨，做好倉(cāng)庫(kù)管理；按三固定原則送貨，并做好對(duì)終端的售后服務(wù)工作，提升直供率；協(xié)助公司業(yè)務(wù)隊(duì)伍達(dá)成公司的各項(xiàng)策略指標(biāo)和終端基礎(chǔ)工作；參與熱點(diǎn)談場(chǎng)，并承擔(dān)熱點(diǎn)一定比例費(fèi)用。

廠家則根據(jù)每個(gè)渠道的終端數(shù)及市場(chǎng)容量配置相應(yīng)的主管、業(yè)務(wù)員，主管5000噸酒/人，業(yè)務(wù)員1000噸/人，職責(zé)是：公司業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開拓和維護(hù)；按照公司策略，推進(jìn)各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成；檢查和跟進(jìn)經(jīng)銷商的服務(wù)并做好考核；促銷活動(dòng)的策劃、執(zhí)行，對(duì)活動(dòng)效果負(fù)直接責(zé)任。

3、區(qū)外市場(chǎng)深度助銷模式（2005年—至今）

2005年，根據(jù)廣西區(qū)外市場(chǎng)（廣東、云南、貴州、湖南、海南）特點(diǎn)，漓泉公司開展了深度助銷模式，建立以經(jīng)銷商為主導(dǎo)的市場(chǎng)精細(xì)化管理，同樣取得了很好的市場(chǎng)效果。

快銷品深度分銷、深度助銷的定義：深度分銷/深度助銷是對(duì)銷售人員及市場(chǎng)的精細(xì)化、扁平化管理，要求經(jīng)銷商劃區(qū)經(jīng)營(yíng)，直供專銷。深度分銷與深度助銷的最大區(qū)隔是業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，前者屬于廠家管理，后者屬于經(jīng)銷商管理，廠家協(xié)助管理。

因而，在深度助銷模式下，經(jīng)銷商的職責(zé)為：按公司要求組建自己的配送隊(duì)伍、業(yè)務(wù)隊(duì)伍，并設(shè)立相應(yīng)的管理人員；負(fù)責(zé)市場(chǎng)的送貨和各項(xiàng)服務(wù)工作；依照公司對(duì)市場(chǎng)的操作要求和設(shè)定的策略指標(biāo)，進(jìn)行市場(chǎng)的開拓和維護(hù)；按公司要求對(duì)配送隊(duì)伍及業(yè)務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行考核和整改，提升工作效率。

廠家根據(jù)區(qū)域和渠道設(shè)置相應(yīng)的主管（5000噸/人），其主要工作職責(zé)為：指導(dǎo)和跟進(jìn)經(jīng)銷商按公司要求進(jìn)行的市場(chǎng)操作和維護(hù)，對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員進(jìn)行指導(dǎo)考核；定期對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行公司策略及市場(chǎng)操作的培訓(xùn)，提升經(jīng)銷商隊(duì)伍能力；對(duì)市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)督促經(jīng)銷商整改，并跟進(jìn)整改達(dá)成效果；負(fù)責(zé)每月促銷活動(dòng)的策劃、通知和方案的報(bào)賬。

市場(chǎng)導(dǎo)入成果

經(jīng)過幾年實(shí)踐，實(shí)施深度分銷、深度助銷的區(qū)域經(jīng)銷商利潤(rùn)由實(shí)施前毛利率2%—5% 上升為10%以上，毛利上升2—4倍，經(jīng)銷商管理進(jìn)入良性發(fā)展，維護(hù)自己區(qū)域的積極性大增。業(yè)務(wù)員隊(duì)伍管理正規(guī)化、制度化，建立了一套有效的管理制度。

直至2007年之前，漓泉啤酒市場(chǎng)保持兩位數(shù)的快速增長(zhǎng)。市場(chǎng)規(guī)模由2002年的26萬噸迅速增長(zhǎng)到2012年的113萬噸，而且利潤(rùn)增幅大于銷量增幅。

因此，在掌控市場(chǎng)的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，做深度分銷，是很多企業(yè)必須關(guān)注的，這樣可避免企業(yè)花費(fèi)大量費(fèi)用自建網(wǎng)絡(luò)，卻銷量上升有限。