油田工程建設(shè)管理中EPC模式的應(yīng)用探討

代明軍

【摘要】在當前的世界工程建設(shè)領(lǐng)域中，比較先進、成熟的項目管理模式就是EPC模式，在油田工程建設(shè)管理中得到了廣泛的應(yīng)用。本文主要闡述了EPC模式的主要特點，同時也綜述了其在油田工程建設(shè)管理中的應(yīng)用與優(yōu)化。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包 油田工程 建設(shè)管理

EPC總承包主要指的是根據(jù)合同的約定，總承包單位對工程項目的設(shè)計、采購、施工工作等一體化承擔，并全面負責工程的安全、質(zhì)量、造價等^[1]。它是國際上逐步發(fā)展的工程承包管理的一種模式。主要適用的工程項目是有固定價格與工期，設(shè)計與采辦、施工等所有的工作由承包商承擔^[2]，其在實踐中的應(yīng)用前景非常廣闊。

1 EPC模式的特點

1.1 在實施項目的過程中，EPC總承包商的地位很關(guān)鍵

EPC總承包商在實施項目時，全面負責采購、施工、設(shè)計，并對各分包商進行指揮、協(xié)調(diào)，其地位非常關(guān)鍵。另外在該模式下，總承包商的能力、管理風險的水平等都必須很高，且國際金融、采購設(shè)備的國際慣例等都要熟知。

1.2 更多限制了業(yè)主的權(quán)利

基于EPC的合同條款，在對工程項目進行實施時，通常情況下，是由業(yè)主、業(yè)主代表對工程項目進行管理，不再聘請工程咨詢公司^[3]。業(yè)主在管理時并沒有對承包商的工作進行嚴格監(jiān)控，只是一個里程碑式的管理。其原因是工程的所有責任被EPC總承包商承擔了。

1.3 業(yè)主項目動作的費用大大減少

通過EPC總承包模式的管理，不僅使業(yè)主建設(shè)管理人員不足的問題得到了解決，而且在沒有足夠的技術(shù)管理人員時，多個項目、大項目的建設(shè)，業(yè)主也能夠同時進行開展。

1.4 總承包商的項目有較高的風險

與設(shè)計等的單項承包相比，EPC項目是比較復雜的，也有較大的風險，其原因是它所承擔是整個項目的全部風險。因而在控制總承包的項目風險時，有較大的難度。

2 油田工程建設(shè)管理中EPC模式的應(yīng)用

2.1 國內(nèi)油田工程建設(shè)管理中EPC模式的應(yīng)用實踐

近幾年來，油田工程建設(shè)管理中廣泛應(yīng)用了EPC的管理模式。國內(nèi)的很多項目中采用的管理模式都是EPC、與EPC相近的全承包模式，近些年，EPC與其組合管理模式的應(yīng)用已經(jīng)越來越廣泛。國內(nèi)石油天然氣集團公司明確表明，在工程建設(shè)的業(yè)務(wù)中，要將EPC總承包的功能充分體現(xiàn)出來，一些先進的項目管理模式要積極有效地推進，盡量使其監(jiān)理公司擁有較強的實力、成為項目骨干企業(yè)，使其在市場中的競爭力、又好又快發(fā)展的能力不斷提高。所以對于我國的油田工程建設(shè)來說，EPC總承包模式是最重要的管理模式^[4]。

自在油田工程建設(shè)中引入EPC模式后，中外合資企業(yè)投資的油田工程使用的最多，且在初期就取得了良好的效果。如，中國石化同BP公司合資的上海賽科90萬t/a乙烯項目等。同時管道建設(shè)上，比較突出是中國石油西部管道項目。

2.2 國外油田工程建設(shè)管理中EPC模式的應(yīng)用實踐

我國對外承包工程在快速地發(fā)展，工程總承包在國外市場中的效果也非常顯著。有些對外的大型企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了高端的市場，在國外承擔的EPC總承包項目很多，且也大大增加了總承包合同額。像中國石油工程建設(shè)公司等龍頭企業(yè)家可以與國際一流的總承包公司相媲美，在長期的錘煉下，已經(jīng)成功轉(zhuǎn)變?yōu)镋PC總承包。與國際接軌的一些運行機制、EPC項目的管理模式，他們也進行了有效的建立，國際標準規(guī)范化的體系基本完善，富含中國特色的項目資源配置方式就形成了，且國際化的項目管理人才也得到了培養(yǎng)。至今為止，我國在海外執(zhí)行的EPC石油工程項目中，最大的是中國石油工程建設(shè)公司在阿聯(lián)酋阿布扎比原油管線的總承包，其合同額高達32.9億美元，這也充分說明了我國的石油工程建設(shè)的實力非常強大。

3 基于EPC的模式，優(yōu)化油田工程建設(shè)管理

3.1 EPC+Partnering的模式

Partnering的模式指的就是參與項目的各方，在伙伴關(guān)系協(xié)議的簽訂作用下，進行工作團隊的組建，基于雙方一致的利益，對團隊的共同目標加以明確，并盡快建立健全各種溝通、協(xié)調(diào)機制，更合理地分擔風險，友好地解決矛盾的管理模式^[5]。

在很大程度上，Partnering模式對EPC存在的缺點進行了有效彌補。Partnering模式在EPC的油田工程中，將兩種模式的優(yōu)勢都有效發(fā)揮了出來，且問題也得到了解決，其可概括為：基于誠信，業(yè)主、EPC總承包商、分包商及設(shè)計單位等成為伙伴關(guān)系，從而使雙贏目的實現(xiàn)。不但使工期、投資有了節(jié)約，且交易費用也有了很大的節(jié)省，無論站在哪個角度，其結(jié)合的效果都比較好，這樣業(yè)主、EPC總承包商、各參與方等最大限度地獲取了利益，而且經(jīng)過長期的合作，可以使風險降低、更好地合作。

基于EPC+Partnering的模式，在Partnering工作小組的引導下，業(yè)主能夠及時與EPC總承包商進行交流溝通，在很大程度上，不但沒有削弱業(yè)主的控制力，反而使業(yè)主對細節(jié)的控制力更強。工程的質(zhì)量、成本、工期在監(jiān)理公司的監(jiān)督、Partnering工作組的溝通作用下，可以進行有效控制。也可以很好地控制EPC總承包商的風險，有利于整個工程的管理與控制，這樣EPC模式中的不足也就得到了很好地解決。

3.2 EPC+Partnering模式在油田工程建設(shè)管理中的應(yīng)用

EPC總承包商本身各部門就具有約束力，從而設(shè)計、采購、施工就能更好地協(xié)調(diào)、控制，對于采購、施工進度的要求，設(shè)計的進度也可以使其得到滿足。但在采用EPC模式時，也存在很多問題，如思想觀念在新的管理模式下，難以轉(zhuǎn)變；EPC總承包商沒有足夠的管理力量等。如果采用EPC+Partnering模式，這些問題就能有效解決掉。

Partnering模式的基礎(chǔ)是公平、合作、信任，通過Partnering工作小組的組織協(xié)調(diào)，可以使業(yè)主項目部、EPC總承包商項目部等更好地配置人員^[6]。而且也能夠在其協(xié)議的約束下，項目各參與方對自己的工作更加負責，既可以在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目，又可以最大化項目的收益、最小化項目的成本。另外，所完成項目的成果，還可以在Partnering模式下得到更好地優(yōu)化。

4 結(jié)語

我國油田工程建設(shè)事業(yè)在未來面臨著更重要的機遇與挑戰(zhàn)。因而在油田工程建設(shè)管理中要大力推廣EPC總承包模式，這也是一項非常艱難的任務(wù)。但EPC模式中也存在一些問題，只有深入探索EPC模式，并對其進行統(tǒng)籌、優(yōu)化，其運行發(fā)展才能全面推進。

參考文獻

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