成功私營企業(yè)的六大特點(diǎn)

布魯斯?艾普賓

眼下，私有公司再度吃香。沒有發(fā)表季度財(cái)報(bào)的壓力，沒有股價(jià)漲跌的困擾。最近的數(shù)據(jù)來自畢馬威（KPMG） 和福布斯研究（ForbesInsights）開展的一項(xiàng)新調(diào)查，該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，58%的私營公司未來一年的營收可增長6% 或更多。接受調(diào)查的473 名高管中有10% 表示相信他們的銷售額將增長20% 以上。而標(biāo)普500 指數(shù)成份股公司的利潤則預(yù)計(jì)持平或略有增長。

是什么使私營公司的表現(xiàn)如此出色？在我和同事克羅爾及凱利進(jìn)行的一項(xiàng)非學(xué)術(shù)性分析中，我們找出了最大的私營公司以及一些規(guī)模較小但非常成功的私營公司的六大特點(diǎn)。希望可以對您的企業(yè)有所助益。

強(qiáng)烈的使命感

偉大的公司知道它們要做什么，它們的信念是什么。一項(xiàng)又一項(xiàng)研究表明，當(dāng)雇主能夠滿足處于馬斯洛需求金字塔上半部分的個(gè)人需求時(shí)，工會(huì)更開心、工作效率會(huì)更高，甚至可以接受較低的工資。

2012 年的美國最大非上市公司排行榜，藝術(shù)和手工藝品零售商Hobby Lobby 排名第147位， 其董事長是億萬富豪大衛(wèi)· 格林（DavidGreen）。這位牧師的兒子重讀了7 年級，從未上過大學(xué)，只在店里做過小工。后來，他成立了一家售賣藝術(shù)和手工藝品（比如相框）的商店，逐漸發(fā)展成為龐大的零售連鎖企業(yè)兼?zhèn)鹘探M織，這家企業(yè)開展了全球最大規(guī)模的教會(huì)糕餅義賣活動(dòng)。Hobby Lobby 是耶穌基督的企業(yè)戰(zhàn)士。它將一半的稅前利潤投入到一系列福音工程中。商店每周日歇業(yè)，放棄盈利的時(shí)間讓員工有時(shí)間做禮拜。公司員工中還有四名牧師。你個(gè)人可能會(huì)反對將基督教的宗教使命當(dāng)作公司使命，但格林的虔誠對Hobby Lobby 的成功是極有助益的，為公司賦予了鮮明的特性并保持了客戶及員工的忠誠度。

世界上存在多種不同的信仰。而位于加州文圖拉、價(jià)值6 億美元的服飾品牌Patagonia 的使命就是環(huán)保。從1970 年代初起，這家公司就一直致力于環(huán)境保護(hù)。創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德（YvonChouinard）推出了首批可重復(fù)使用的巖釘（登山者使用的鐵釘），其對巖石造成的傷害比永久巖釘要小。但日積月累，巖釘會(huì)破壞巖體，所以他們退出了登山設(shè)備制造業(yè)。Patagonia 使用高品質(zhì)、環(huán)保、可回收的織物，身體力行地在實(shí)現(xiàn)環(huán)保理念。自1990 年代中期以來，他們就在使用有機(jī)材料。公司將10% 的利潤投入到環(huán)?；顒?dòng)中，現(xiàn)在是全球最大的互益性企業(yè)（B-Corps）之一，擁有這一稱號的企業(yè)承諾會(huì)在其做出的所有商業(yè)決策中關(guān)注環(huán)保和公眾的需要。

“大多數(shù)的游戲工作室有一個(gè)專制的監(jiān)制，核對設(shè)計(jì)師和程序員的工作。Supercell 的開發(fā)人員是五或七人一組，每個(gè)小組都有自主權(quán)，可以提出自己的游戲創(chuàng)意。他們把創(chuàng)意交給首席執(zhí)行官埃卡·潘納寧（Ilkka Paananen）審查（他不記得自己曾經(jīng)否決過某項(xiàng)提議），然后開發(fā)成游戲。

如果團(tuán)隊(duì)喜歡這款游戲，其余員工就會(huì)開始試玩。如果大家都喜歡，這款游戲就會(huì)被放到加拿大的iTunes 應(yīng)用商店中接受測試。如果在那里大受歡迎，游戲就會(huì)被視為可在全球發(fā)布。迄今為止，這種分階段的方式共斃掉了四款游戲，他們會(huì)為每個(gè)夭折的項(xiàng)目進(jìn)行慶祝。員工們打開香檳為他們的失敗干杯。“我們真正想要慶祝的也許不是失敗本身，而是從失敗中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?！迸思{寧說（他說過他想做世界上最沒有權(quán)威的首席執(zhí)行官）。

保證員工工作快樂

SAS 研究院的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆·古德奈特曾說過，“如果你將員工視作能為公司做出重要貢獻(xiàn)的人，他們就會(huì)為公司做出重要貢獻(xiàn)。”

SAS，這家位于北卡羅來納州三角研究園的分析軟件巨頭于2012 年第37 次打破其年收入紀(jì)錄（上升4.2%）。原因是他們慷慨給予員工優(yōu)厚的福利待遇。

古德奈特及SAS 聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·薩爾（JohnSall）在很早之前就考慮好，他們關(guān)心員工的方式并不是授予期權(quán)。他們多年前就完全放棄了上市的計(jì)劃，對一家與IBM 和甲骨文競爭的科技公司而言，這極不尋常。相反，他們慷慨給予員工優(yōu)厚的福利待遇：公司設(shè)有醫(yī)療中心，這里有精神科醫(yī)師、營養(yǎng)師和理療師；幼兒園和托兒所（日托）；陪產(chǎn)假、夏令營、汽車美容店、美甲沙龍、球拍穿線、干洗店、游泳池。它提供教授臺(tái)球、高爾夫、極限飛盤、網(wǎng)球和躲避球的課程。這些項(xiàng)目帶來的額外成本由招聘流程節(jié)省下來的資金補(bǔ)償：SAS 的員工流動(dòng)率在行業(yè)中處于最低水平，只有3.3%，而行業(yè)的正常水平是22%。最優(yōu)秀的私有（和上市）公司沒有人員流失的難題。

南方連鎖超市Publix 是全美第七大私營企業(yè)，而Publix 的成功在很大程度是因?yàn)槠髽I(yè)將157500 名員工變?yōu)闃I(yè)主。Publix 是美國最大的員工所有制企業(yè)，擁有101000 股東。讓員工成為企業(yè)的利益相關(guān)者，極大調(diào)動(dòng)了他們的工作熱情，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)。另一方面，相比美國其他任何的公立超市，這樣的模式也幫助企業(yè)獲得更高的利潤。

有些員工擔(dān)心在家族經(jīng)營的企業(yè)中會(huì)遇到晉升機(jī)會(huì)有限的問題。企業(yè)所有者需要不厭其煩的向員工保證他們同樣擁有光明的發(fā)展前景，想出各種辦法給予他們所期待的升職通道和職責(zé)。M&M 和士力架（Snickers）的生產(chǎn)商瑪氏公司（Mars， Inc.）把不同部門間員工的調(diào)動(dòng)視作頭等大事。因此你可能開始從事的是本大叔的質(zhì)量控制工作，但之后在彩虹糖Skittles）進(jìn)行市場營銷，然后來到偉嘉貓糧（Whiskas）集團(tuán)。瑪氏公司的員工常常將自己稱為瑪爾斯人（火星人的音譯，與瑪氏公司英文名稱諧音），他們還能享受到指導(dǎo)別人帶來的益處，由老一輩員工向年輕員工提供指導(dǎo)和建議，反方向的授業(yè)也在進(jìn)行：年長的員工會(huì)找年輕員工擔(dān)任他們的社交媒體指導(dǎo)人。

Steelcase 首席執(zhí)行官吉姆· 哈克特（JimHackett）從1994 年起就擔(dān)任這家辦公家具制造商CEO，最近他告訴我，這家公司的三個(gè)創(chuàng)始家族始終平等對待所有員工，從來不把家族放在第一位。他們創(chuàng)造的這種平等主義文化至今仍然留存，確保了家族之外的人士不會(huì)感到自己機(jī)會(huì)渺茫。

迅速反應(yīng)并做出調(diào)整

最大的私營公司中，很多都?xì)v史悠久：排名前220 位的公司中有42 家是一個(gè)多世紀(jì)前創(chuàng)立的。但傳統(tǒng)并不意味著陳舊。

賀曼公司（Hallmark）創(chuàng)建于一個(gè)多世紀(jì)前，始終處于行業(yè)發(fā)展的前沿。1932 年，它與迪士尼簽署了一份許可協(xié)議，兩家公司都是首次做此嘗試。它在1990 年代早期開始推出一個(gè)西班牙語賀卡系列，早于西班牙語推廣活動(dòng)真正開展之前。它非常精明地朝有線電視領(lǐng)域進(jìn)軍，很早就通過電子賀卡擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，并推出了最早一批帶聲音芯片的賀卡。最近推出的新產(chǎn)品包括視頻賀卡和很多新式的可錄音故事書。

蓋蒂圖片社（Getty Images）是全球最大的藝術(shù)和全景圖片庫授權(quán)機(jī)構(gòu)，它再找不出比動(dòng)蕩的2008 年中期更困難的私有化時(shí)期了?！昂芸煳覀兙秃芮宄刂牢覀兊念A(yù)測根本沒辦法實(shí)現(xiàn)?！笔紫瘓?zhí)行官喬納森告訴我。“我們迅速行動(dòng)，調(diào)整了我們的成本，對員工進(jìn)行投入，并以最低價(jià)格收購了當(dāng)時(shí)我們的第二大競爭對手?！边@些措施都是一家私有公司才有可能完成的，私有公司沒有發(fā)布季報(bào)、提供盈利預(yù)測、應(yīng)對起起伏伏的股價(jià)和外部壓力這些問題。

著眼于長期發(fā)展

私營可給予公司投資高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)項(xiàng)目的自由，這些項(xiàng)目可能要很多年后才能收回成本。廚衛(wèi)產(chǎn)品制造商科勒（Kohler）進(jìn)入中國的時(shí)間比其競爭對手早很多年，它獨(dú)立完成了這一過程，并未借助能快速見效的合資企業(yè)形式。

沒有一家長期經(jīng)營的公司能超過農(nóng)工聯(lián)合企業(yè)——美國嘉吉公司，它是美國最大的私營公司，其年收入相當(dāng)于福特汽車公司的年收入1340 億美元，經(jīng)營范圍覆蓋全球66 個(gè)國家。

公司副董事長保羅·康威在2011 年《財(cái)富》雜志中恰當(dāng)?shù)目偨Y(jié)了嘉吉公司的經(jīng)營理念：“我們不能說——我們認(rèn)為世界會(huì)變成什么樣子，我們會(huì)說，我們不知道什么樣的世界將會(huì)變成什么樣。我們需要的是無論這個(gè)世界如何變化都可以成功的一個(gè)策略或一組策略”。

美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束后，嘉吉起初在愛荷華州考諾維爾開始了糧食貿(mào)易生意，之后涉足鐵路、駁船運(yùn)輸、海運(yùn)、保險(xiǎn)和大部分大宗商品交易等領(lǐng)域。此外，嘉吉還擁有自己的對沖基金、銷售由植物制成的油品和潤滑油，并推出了不含卡路里的甜味劑Truvia，現(xiàn)在該產(chǎn)品是美國銷量第二大的食糖替代品。

《財(cái)富》雜志的一篇文章講述了嘉吉如何花11年時(shí)間在越南發(fā)展可可豆業(yè)務(wù)的傳奇故事。在美國前總統(tǒng)克林頓于1995 年與河內(nèi)實(shí)現(xiàn)貿(mào)易正?；瘯r(shí)，這個(gè)國家的可可豆產(chǎn)量為零?？墒牵渭獏s義無反顧地進(jìn)入這一空白地帶，它深知自己不能再繼續(xù)冒險(xiǎn)依賴戰(zhàn)火頻發(fā)的科特迪瓦，作為自己主要的可可豆產(chǎn)地。

現(xiàn)在，嘉吉是越南最大的家畜飼料生產(chǎn)商，在該國向自由市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中一個(gè)有力的催化劑。2004 年，嘉吉與瑪氏公司、越南以及荷蘭政府建立了公私合營合作關(guān)系，開始出口可可豆。在首次收獲的兩年前，在市場上有任何可可豆可供購買之前，嘉吉就在通往鄉(xiāng)村地區(qū)的主要公路上開設(shè)了兩個(gè)可可豆收購站，向種植者推介從更為傳統(tǒng)的農(nóng)作物，比如從咖啡、黑胡椒和腰果等作物轉(zhuǎn)向可可豆的概念。它為農(nóng)戶發(fā)送國際市場每日可可豆報(bào)價(jià)以及嘉吉本地收購價(jià)，并讓種植者在收獲后作物發(fā)酵和干燥時(shí)能夠鎖定其價(jià)格。此外，嘉吉還建立了一個(gè)包括100 多個(gè)示范農(nóng)場的網(wǎng)絡(luò)。2011 年2 月，該公司接收了首批越南產(chǎn)可可豆，越南農(nóng)民生產(chǎn)的可可豆超過2500 公噸，其中70% 將供應(yīng)給嘉吉。

制訂家族計(jì)劃

美國最大的非上市公司中，近半數(shù)由創(chuàng)始人或其親屬所有。最好的私營公司已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何處理家族內(nèi)部的紛爭。知名的領(lǐng)帶和學(xué)院風(fēng)服裝制造商Vineyard Vines 由謝普·默里和伊恩·默里兄弟共同所有，他們最近告訴我們，有一段日子里他倆甚至不跟對方說話，公司的首席執(zhí)行官是他們的大學(xué)老友，有時(shí)不得不從中扮演調(diào)解人的角色。設(shè)立家族委員會(huì)或其他互相認(rèn)可的監(jiān)督機(jī)構(gòu)將有助于保障公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。在某些情況下，這意味著花錢將親戚請出局。嘉吉?jiǎng)?chuàng)始人的一名后代幾十年前就這樣做了，他給了72 位想要現(xiàn)金的親戚一筆錢，請他們離開了公司，并將他們持有的股份分給了員工。現(xiàn)在只有6 名家族成員持有較高比例的股份。

他們并不是孤島

私營并不意味著單打獨(dú)斗。最好的私營公司招募真正的外部人士加入其團(tuán)隊(duì)，并對他們委以高管的重任。他們聘用外部咨詢公司和顧問。他們在本地和全球社會(huì)中積極發(fā)揮作用，在扶輪社（Rotary Club）和達(dá)沃斯論壇上均有他們的身影。

不要誤以為私營公司就不會(huì)積極參與社會(huì)活動(dòng)。私營公司也會(huì)開展慈善活動(dòng)和志愿者計(jì)劃。智能手機(jī)保護(hù)殼制造商OtterBox 的創(chuàng)始人告訴我們：“聘用外部顧問可讓我們專注于公司其他方面的事務(wù)，比如企業(yè)文化的建設(shè)，但股東們不會(huì)將之與公司利潤立刻掛鉤。OtterBox 的企業(yè)文化對與產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)能力起到了至關(guān)重要的作用。我們通過鼓勵(lì)志愿者活動(dòng)、分享利潤和提供世界一流設(shè)施來宣傳我們的企業(yè)文化?！?/p>

編譯自福布斯網(wǎng)