我國家族企業(yè)人力資源管理中的問題與對策

□文/陳克林

（中交廣州航道局有限公司 廣東·廣州）

一、引言

據(jù)統(tǒng)計，世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強企業(yè)中有37%由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達的市場經(jīng)濟國家非常普遍，即使在美國，家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在《財富》500強企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達到5，000億港元，也是家族企業(yè)。改革開放以來，我國內(nèi)地一些有實力的家族企業(yè)如山東時風、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出。在2004年全國工業(yè)500強統(tǒng)計中，家族企業(yè)占有76席。但家族企業(yè)在成長過程中往往規(guī)模小，長不大，甚至過早夭折。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示，只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。家族企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象的一個重要原因是人力資源管理存在誤區(qū)，觀念相對滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的要求。本文結(jié)合我國家族企業(yè)人力資源管理欠缺的現(xiàn)實，提出了方案與對策。

二、家族企業(yè)存在的必然性

家族企業(yè)是指依賴血緣關(guān)系、擬血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和社會網(wǎng)絡(luò)以及有關(guān)信任關(guān)系等資本建立的企業(yè)，并依托血緣、親緣、信任關(guān)系對企業(yè)進行管理，使它正常運作。家族企業(yè)的長期存在有其必然性。

（一）家族企業(yè)有強大的凝聚力。我國個體、私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，不僅資本，而且技術(shù)、管理、信息等資源極度匱乏，在這種情況下，家族資源正好彌補這一不足，使企業(yè)較快地完成原始資本積累。家族企業(yè)要求家族成員以家族利益為重，在思想上、行動上與家族保持一致，從而形成強大的凝聚力，使企業(yè)在很短的時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。

（二）家族企業(yè)有較高的運作效率。大多數(shù)家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的，在家族利益一致的情況下，各成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，當市場發(fā)生變化時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)能夠迅速做出決斷。在執(zhí)行上，由于家族企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單、信息暢通，再加上家長的權(quán)威，決策者的意圖能夠得到很好的貫徹。

（三）家族企業(yè)的交易費用低。家族企業(yè)具有家族和企業(yè)合一的特征，家族成員視企業(yè)資產(chǎn)為家族財產(chǎn)，家族成員之間自然存在著自我約束、自我犧牲精神，為了促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大，家族成員彼此同心協(xié)力。家族企業(yè)不僅把家族倫理和情感融入企業(yè)，而且也用來配置資源和擴展經(jīng)營業(yè)務(wù)，依靠家族的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，可以降低企業(yè)搜索信息、訂立經(jīng)濟合同及履行合同的成本。

（四）“家文化”是一種低信任度的文化。中國傳統(tǒng)文化中最突出的特點就是“家文化”，在這種低信任度文化中，在創(chuàng)辦企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)時，人們就自覺或不自覺地與家族成員共同進行，致使個體、私營企業(yè)普遍采取家族化經(jīng)營模式。

（五）不成熟的經(jīng)理市場使代理成本高昂。最令家族企業(yè)老板頭疼的是難以招聘到既有專業(yè)管理能力，又對企業(yè)忠誠負責的職業(yè)經(jīng)理人。這說明我國家族企業(yè)的代理成本是相當高的，實際上現(xiàn)有的外部環(huán)境在迫使企業(yè)家只能從家族中找可靠的代理人。

三、我國家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

（一）在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化。家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應(yīng)市場供求關(guān)系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。對家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。

（二）在人才認知上，重學(xué)歷輕能力。

我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低，在知識經(jīng)濟社會，他們深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非?？少F的轉(zhuǎn)變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學(xué)歷論——不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須?？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實效，用高學(xué)歷裝點企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。”

（三）企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，總體技術(shù)水平落后。家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力；另一方面沒有長遠的用人計劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達到企業(yè)進一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

（四）缺乏科學(xué)的激勵措施。有效的激勵機制能激發(fā)員工的潛能，調(diào)動其工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。但在我國家族企業(yè)中，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，就是“獎勵和懲罰”，而且激勵手段也過于單一，主要是物質(zhì)刺激形式，干得好就加薪，做不好則扣錢。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，激勵再靠增加貨幣量，效果將呈遞減趨勢。按照行為科學(xué)理論，員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)要注重激勵手段的創(chuàng)新，加強精神激勵，注重感情投入與人文關(guān)懷。

四、對我國家族企業(yè)人力資源管理的建議

在我國目前法律體制不完善的大環(huán)境下，家族企業(yè)維持原有的治理結(jié)構(gòu)，即“子承父業(yè)”的方式是非?，F(xiàn)實的選擇，但家族企業(yè)也在小心地不斷地嘗試引入現(xiàn)代管理制度，理性的企業(yè)家們總是能夠選擇最適合企業(yè)發(fā)展的方式來經(jīng)營企業(yè)，如果盲目地企圖一蹴而就實現(xiàn)與國際接軌，極可能導(dǎo)致企業(yè)的覆滅或控制權(quán)的流失。

（一）確立“以人為本”的管理理念。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。要真正從思想上認識到員工是企業(yè)發(fā)展的支撐力量。在生產(chǎn)力構(gòu)成的諸要素中，勞動力是最活躍的因素，亦即人力資源是企業(yè)的最寶貴資源。企業(yè)只有做到以人為本，才能提高他們對企業(yè)的忠誠度、向心力，進而激發(fā)出最大的潛能，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強大的動力。

（二）不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘。有些家族企業(yè)建立在偏遠的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置不占優(yōu)勢，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，員工有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設(shè)計“包裝”的基礎(chǔ)上，實事求是的宣傳企業(yè)的目標、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計劃、員工的提拔與晉升機會、企業(yè)的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應(yīng)堅持公平、公正的原則，對所有應(yīng)聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己企業(yè)文化的人員，并不是非要應(yīng)聘非常能干、優(yōu)勢的人。

（三）建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度。

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好地激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心地投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以，建立科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能；（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的；（3）施加精神獎勵。如對員工的信任、授權(quán)、參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了形同虛設(shè)。

（四）建立完善的培訓(xùn)體系。許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項制度，離開了評估便形同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進行評估。

（五）建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化建設(shè)，可以營造一種尊重關(guān)心員工、體察其需求、發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動依賴的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進一步轉(zhuǎn)化為積極的工作動力。目前，我國許多中小家族制企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)相當薄弱，有的甚至是空白。家族制企業(yè)要想發(fā)展，就必須結(jié)合自身實際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，讓文化的認同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，打造一個團結(jié)奮進的企業(yè)整體。

家族企業(yè)從家庭式作坊向具有完善制度化管理的正規(guī)企業(yè)轉(zhuǎn)變是一個痛苦的“蛻變”過程，但卻是企業(yè)走向下一個輝煌的必經(jīng)之路，也符合經(jīng)濟發(fā)展的一般規(guī)律。只有走出這一步，家族企業(yè)才能在激烈的市場競爭中生存壯大。希望中國的家族企業(yè)能夠擺脫家族的桎梏，利用親緣的牢固關(guān)系，真正成為中國經(jīng)濟騰飛的一大支柱，煥發(fā)無限的生機和魅力。

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